Svein Arne Jessen var professor ved Handelshøyskolen BI og dessuten var han gjesteprofessor ved en rekke universiteter og høyskoler i Europa og Asia, inntil han døde i 2012. Han har skrevet en rekke anerkjente lærebøker innenfor prosjektledelse og han har stått bak en mengde med publikasjoner i anerkjente internasjonale tidsskrifter.
"Prosjektledelse trinn for trinn" er skrevet for de mange som får ansvar for små og mellomstore prosjekter. Selv om det er forskjell på store og små prosjekter, er prinsippene for mestring av disse nokså like. "... grunnfilosofien i boken er at enhver prosjektansvarlig i dag bør ha ganske stor selvstendig beslutningsmyndighet uansett prosjektstørrelse og -type." (side 10)
Små og mellomstore prosjekter - såkalte SMP - trenger ikke mange formaliteter for å lykkes. Her kan for mye formalisme være mer en belastning enn til hjelp. Det alle prosjekter derimot trenger, er en fremdriftsmodell å støtte seg til - såkalte gode pilarer. Boka er bygd rundt tre praktiske hjelpemidler: "løpesedler", "milepæler" og "samhandlingskort". Løpesedlene er lagt ut på www.universitetsforlaget.no/smp/
Løpeseddel = hjelper prosjektleder til å beslutte om prosjektarbeidet skal fortsette, revideres eller stanses - nyhetsseddel
Milepæl = viktig stasjon i ethvert prosjekt - markeringer
Samhandlingskort = forteller hvem som har ansvaret for at prosjektarbeidet løper som det skal
"Løpesedlenes, milepælenes og samhandlingskortenes hensikt er å skape gode arbeidsforhold, gode beslutninger, god kommunikasjon, god kommunikasjon og gode sluttresultater. Gjennom bokens hjelpemidler gis prosjektlederen gode råd og retningslinjer som øker hans eller hennes sjanser for prosjektsuksess. Motto: Det kan være lurt å lære seg det enkle før man lærer seg det mer kompliserte." (side 12)
I det følgende vil jeg forsøke å gjengi essensen av det jeg opplever som viktig med denne boka. Jeg håper dessuten at jeg inspirerer flere til å fatte interesse for prosjektledelse!
Små og mellomstore prosjekter (SMPer):
Ethvert prosjekt innebærer en endring, og vi lever på mange måter i et prosjektsamfunn. Flere og flere må forholde seg til denne arbeidsformen i sin arbeidshverdag, og det handler om et behov for orden og forutsigbarhet når vi søker etter løsninger på ulike utfordrnnger og problemer. Behovet for profesjonell prosjektkompetanse har aldri vært større enn i dag.
"Ethvert prosjektarbeids formål er verdiskapning, på kort eller lengre sikt. Gjennom sin arbeidsform søker prosjekter å bedre bruken av våre ressurser. Og prosjektarbeid utføres gjennom midlertidige organisasjoner som bare lever så lenge det er nødvendig for å nå prosjektets mål. Samtidig blir det stadig flere flerpartsprosjekter og allianseprosjekter ved at flere virksomheter samarbeider om samme prosjekt. Prosjektarbeidsformen synes derfor å tilfredsstille svært mange av vår tids krav." (side 19)
Men alle problemer kan ikke "prosjektifiseres", på samme måte som ikke alt kan modelleres. Det er forskjell på prosjekter, og det som er riktig i ett prosjekt, trenger ikke å være det i et annet. Det er vanskelig å spå inn i fremtiden, og noen ganger har man heller ikke tid til å prosjektere alt som skal gjøres, selv om det sikkert kunne ha vært lurt. En hake ved prosjektarbeid er at man stort sett bruker den kunnskapen man har, uten at denne fornyes.
På side 23 i boka er det en oversikt over hva som skiller store og kompliserte prosjekter fra små og mellomstore prosjekter. Det handler om klare og uklare rollebeskrivelser, heltids- og deltids prosjektledere, erfarne kontra uerfarne prosjektmedarbeidere, risikokontroll kontra usikkerhet osv. Mens store prosjekter krever detaljerte og grundige planer, er ikke behovet like stort for små prosjekter. Dessuten er små prosjekter mer kreative, mens store prosjekter må holde seg til vedtatte planer.
Boka har to formål:
- den er en oppskrift på hvordan små og mellomstore prosjekter kan følges fra start til slutt
- den er en oppslagsbok som tar for seg typiske fallgruver
"Bokens røde tråd er løpesedlene. De erstatter den tradisjonelle prosjektfremdriftens formelle oppskrifter og styringsskjemaer. Men samtidig utgjør løpesedlene en "modell" for hvordan ethvert prosjekt bør håndteres. ... Hver løpeseddel består av 10 spørsmål knyttet til spesielle fremdriftsstadier i et prosjekt. For å sikre at man er på rett vei, bør man ha 8 av 10 "ja"-svar. ... Løpesedlenes hensikt er å skape bedre innsikt, bedre tilrettelegging, bedre og raskere beslutninger ..." (side 25)
God kommunikasjon er avgjørende for prosjektets suksess. "Grunntanken er at den beste ledelse i vår kultur skjer i et tillitsfullt og støttende klima med rik kommunikasjon. Det første man lærer seg i et truende eller fiendtlig klima, er å beskytte seg." (side 27)
Hvordan finne det rette prosjektet?
Når vi gjetter om fremtiden kan dette skje enten gjennom eksplorativ (antakelser om fremtiden - ulike former for prognoser, som bygger på at fremtiden mer eller mindre vil følge kjente spor fra fortiden) eller normativ tenkning (ønskebilde - scenariotenkning - hvor vi ønsker å gå).
Det vil alltid være lurt å gjennomføre en investeringskalkyle eller et forprosjekt, hvor nytte-kostnadsvurderinger gjøres, før man går i gang med en investering eller et prosjekt. Nytten kan vanligvis måles i penger, men den kan også være vanskelig å kvantifisere (omdømme, miljømessig etc.). Noen ganger er det tilstrekkelig å bruke ren teft.
Løpeseddel nr. 1 - "Verdivurdering av prosjektforslaget" - bør nå gjennomgås (linken går til nettsiden hvor løpeseddelen kan leses).
I den tidlige prosjektfasen er det spesielt topplederstøtten og entusiasmen hos prosjektets sentrale utøvere som er viktig! (side 40)
"Det er når man føler seg trygg på at motivasjonen både er høy og berettiget, at ideen støttes på høyere nivå, og at virkningene av prosjektet er tilfredsstillende både på kort og lang sikt, at man har et godt grønt lys for å gå videre med prosjektideen." (side 41)
Man bør for øvrig alltid har for øyet at det å omforme en ide til et prosjekt langt fra er noen garanti for suksess. Noen oppgaver egner seg godt som rutineoppgaver, dvs. gjentagelse av tidligere oppgaver, fordi dette både er rimeligere og mer effektivt enn å lage et prosjekt.
Stikkord for når det vil lønne seg å lage et prosjekt er når det dreier seg om en engangsoppgave man ikke har løst tidligere, når rutineoperasjoner er mindre egnet, når det er utformet klare mål begrunnet i et erkjent behov elle problem og når det foreligger klare ressursgrenser i forhold til tid, penger og bemanning. Her passer det å lese løpeseddel nr. 2 - "Identifisering av oppgaven som et prosjekt".
Hvordan planlegges og organiseres et prosjekt?
Det er viktig å ha en plan før arbeidet igangsettes. Fordi ressurstilgangen er mindre i små prosjekter, kan det lønne seg å tenke medarbeidere først. Hvem skal være med? Så syr man prosjektet sammen etter prosjektdeltakernes kompetanse.
Prosjektlederen er prosjektets viktigste person. Kompetanse, handlekraft og evnen til å utvise godt lederskap influerer direkte på prosjektets suksess. Prosjektledelse av SMPer er en typisk mellomlederrolle. Det handler om seriøst lederskap. Både styringsgrupper og andre organer må gjerne ha flere medlemmer, men prosjektledelse er en ensom jobb. En prosjektleder skal ha ganske stor formell makt - innenfor prosjektets rammebetingelser:
- innkalle og arrangere møter
- kjøpe andre tjenester etter behov (typisk konsulenttjenester)
- godkjenne kursdeltakelser og faglige reiser for prosjektmedarbeidere og andre
- beordre overtid
- skifte ut og si opp prosjektmedarbeider
- endre prosjektets mål innenfor rammebetingelsene
Den uformelle makten må imidlertid fortjenes. Den skapes gjennom prosjektlederens holdninger og atferd.
Løpeseddel nr. 3 - "Valget av prosjektleder".
Prosjektets nøkkelmedarbeidere - kjerneteamet: De personer som utgjør drivkraften i prosjektet, og som gjennom sin kompetanse skal delta aktivt i det daglige prosjektarbeidet. Kjerneteamet bør trekkes inn i prosjektarbeidet så tidlig som mulig. Løpeseddel nr. 4 - "Valget av nøkkelmedarbeidere".
Hvordan bestemmes SMPers mål, formål og rammebetingelser?
- prosjektformens målsøkende karakter - medfører store krav til presisering av begreper rundt selve prosjektmålet
- et prosjekt starter gjerne med en visjon - ut fra visjonen forstås hensikten - hensikten styrer formålet (hvorfor er prosjektet så viktig?), formålet blir bakteppet for prosjektets rammebetingelser, som igjen settes lik prosjektets mål, målet beskriver hva prosjektet konkret forventes å resultere i - prosjektets målsetting = rammebetingelsene og prosjektmålet
Det er all grunn til å ta målformuleringsprosessen alvorlig ... Det er flere grunner til dette (side 63):
- Et godt prosjektmål gir legitimitet (hvorfor skal man jobbe så hardt og målrettet?)
- Målet skaper image (profilerer prosjektorganisasjonen og aktørene)
- Målprosessen avklarer holdninger (avslører hvem som er for og imot)
- Målprosessen oppklarer konflikter (renser luften og leder prosjektarbeidet på rett spor)
- Målet tilskynder belønningen (når man kommer i mål - oppfattes som større enn det som kreves for å nå målet)
Løpeseddel nr. 5 - "Mål og formål med prosjektet".
- er prosjektets formål (hensikt, begrunnelse) klart og kommunisert?
- er prosjektets rammebetingelser diskutert og akseptert av oppdragsgiver og nøkkelpersonene?
- er det realistisk å tro at prosjektets mål kan nås innenfor sine rammebetingelser?
- er prosjektmålet faglig tilfredsstillende?
- er prosjektets mål motiverende for flertallet av prosjektets nøkkelpersoner?
- gir prosjektets rammebetingelser en fornuftig frihetsgrad for eventuelle måljusteringer underveis?
- støttes prosjektets formål både av prosjektets nøkkelmedarbeidere, toppledelse, brukere og oppdragsgivere?
- er prosjektets mål beskrevet på en slik måte at det til slutt er lett å se for seg at målet er nådd?
- kan om nødvendig prosjektets mål splittes i fornuftige delmål underveis?
- er prosjektmålet personlig motiverende for prosjektleder?
" ... troen på og forståelsen av mål og formål blant prosjektets nøkkelpersoner (som) styrer kommunikasjonen og motivasjonen. Spesielt er det viktig at deltakerne føler at rammebetingelsene er tilfredsstillende. Det betyr at det må være fornuftig samsvar mellom målets kvalitetskrav, den økonomiske rammen og tidsrammen for å fullføre oppgaven." (side 70)
Hvordan fordeles ansvar og myndighet i SMPer:
- hele hensikten med moderne organisatorisk arbeid er arbeidsdeling og samarbeid!
- i prosjekter bruker man teknikker for å bryte ned hovedmål i delmål - en prosjektnedbrytningsstruktur
- i store prosjekter skilles det mellom innebygd prosjektorganisasjon (her legges prosjektet direkte i "linjen"), matriseorganisasjon (her trekkes prosjektpersonellet inn i prosjektet etter behov) og selvstendig prosjektorganisasjon (prosjektdeltakerne trekkes ut av linjen til et felles samlingssted så lenge prosjektet varer)- matriseformen er mest populær i moderne prosjektarbeid (fordi medarbeiderne får en mer variert arbeidssituasjon både med linjearbeid og prosjektarbeid - utnytter de menneskelige ressursene bedre!) - men arbeidsbyrdene kan bli større enn planlagt - hva skal man prioritere?
Et samhandlingskort for SMPer bør ha seks hovedroller (se side 73-74):
B = Hovedansvarlig Beslutningstaker
A = Hovedansvarlig for aktivitetsutførelsen av arbeidsoppgaver
SK = Skal Konsulteres
SI = Skal Informeres
KK = Kan Konsulteres
KI = Kan Informeres
- de fire første rollene er obligatoriske i et hvert prosjekt
- de to siste handler mer om eksperthjelp
(Det som her kalles samhandlingskort, kalles i annen litteratur for ansvarskart - handler om hvem som skal være med på de ulike bemyndelsesområdene el.l.)
- prosjektorganisasjonen etablerer de kommunikasjonslinjer og samarbeidsformer som er tilpasset prosjektets situasjon
- et prosjekt kan ha flere basisorganisasjoner som det må forholde seg til
- en utfordring er det at linjeansvarlig risikerer at det forventes at de skal utføre like mange oppgaver som før, men med færre ressurser etter hvert som medarbeidere avgis til prosjektet
- det kan være lurt å avtale på forhånd hvordan man skal håndtere situasjoner der det oppstår problemer eller det oppstår konflikter mellom linjeledelsens og prosjektets behov; f.eks. at prosjektleder bestemmer over tildelte ressurser og at han også har anledning til å fjerne personer fra prosjektet dersom disse ikke fungerer tilfredsstillende
Hvilke andre roller kan finnes i SMPer?
- i store prosjekter er det andre behov enn i SMKer; typisk er styringsgrupper, rådgivende grupper, eksterne kontakter, leverandører etc.
- i SMKer er det ofte behov for et hjelpende organ på beslutningssiden, selv om alle vesentlige, daglige beslutninger er prosjektleders ansvar
- styringsgruppene opptrer i prinsippet på oppdragsgivers vegne og har beslutningsmyndighet over prosjektleder
"Den enkleste måten å finne ut om ditt prosjekt behøver en styringsgruppe eller ikke, er å benytte samhandlingskortet som referanse. Dersom prosjektleder har fått hovedansvar for beslutningene (B) for flertallet av bemyndigelsesområdene i matrisen, er det sannsynligvis unødvendig med styringsgruppe." (side 78)
Fordi prosjektlederen ofte bruker mer enn 50 % av sin tid på administrative oppgaver, kan løsningen være å ansette en prosjektsekretær.
I SMPer finnes som regel følgende interessenter (side 79):
- Toppledelsen (har stor makt - bør alltid vurderes hvordan de skal kobles opp mot prosjektarbeidet)
- Linjeledelsen (er veldig sentral i prosjekter - dersom reduksjonen i arbeidskraft i linjen blir svært redusert, kan dette skape faglige problemer for linjeledelsen - en negativ holdning fra linjeledelsen kan få alvorlige konsekvenser for prosjektet)
- Brukerne av prosjektresultatet (skal leve med resultatet av prosjektet - viktig interessentgruppe - bør trekkes inn i prosjektet på en fornuftig måte)
- Lokale instanser der prosjektarbeidet foregår fysisk (kan være lokale myndigheter, politikere, naboer etc. - kan få betydning)
- Media, aktivister og forskere (maktfaktorer - heldig eller uheldig medieomtale kan påvirke prosjektet sterkt)
- Prosjektlederens personlige nettverk (familie, venner, bekjentskaper og forretningsforbindelser - kan mislike lange arbeidsdager og spolerte weekender etc. og påvirke prosjektlederens motivasjon)
- man bør sette opp en interessematrise: hvem skal holdes informert (alle!), hvem er nøkkelmedspillere (direkte involvert i prosjektet), hvem bør holdes tilfreds (er gjerne fjern fra prosjektet, men har stor makt) og hvem kan man håndtere med minimal innsats (gjelder instanser med liten innflytelse og liten makt over prosjektet)?
Løpeseddel nr. 6 - "Rollefordelingen i SMPer" - tar for seg viktige spørsmål vedr. rollefordeling, kompetanse, organer etc.
Hvordan bestemmes milepælene i SMPer?
- milepælplan - kanskje det viktigste instrumentet for fremdriften i moderne prosjekter:
1) bekreftelse på at en viss mengde arbeid er gjort
2) beslutning om hva som er neste punkt på arbeidslisten
- milepæler i små og mellomstore prosjekter er mest knyttet til strategi og taktikk
- en beskrivelse av de tilstander et prosjekt bør være i på bestemte tidspunkter i prosjektfremdriften frem mot prosjektets slutt
- handler om hva som skal gjøres - ikke hvordan
- milepælene danner en kritisk kjede av hendelser som gir prosjektet innhold og mening
- milepælene beskriver (det stabile) utviklingsforløpet, mens (den ustabile) aktiviteten er hjelpen vi trenger for å passere milepælene
- store prosjekter: lager milepælplaner etter prinsippet nedenfra-og-opp - her er milepælplanene et resultat av aktivitetsplanene - men milepælplanene kan også bestemmes fra et ovenfra-og-ned-prinsipp
- små prosjekter: her blir navnet milepæl kanskje litt misvisende (fordi det ikke er "en mil" mellom hver "pæl" - på den annen side er begrepet milepæl så godt innarbeidet at det er beholdt her
- viktig med tidsfrister!
- arbeidet med milepæler er teamarbeid - spesielt i planleggingsfasen
- hensikten er å komme frem til resultatløp
- resultatløpene viser hvordan milepælene må henge sammen for at prosjektets mål skal nås
- dersom flere resultatløp har samme milepæl, blir dette felles knutepunkter eller synkroniseringspunkter
- når man utarbeider milepæler, kan man bruke alt fra idemyldring ("brainstorming") hvor alle deltar, til ekspertforslag utarbeidet av en mindre gruppe og til forhåndsbestemte milepæler utformet av overordnet ledelse
"En god måte for å undersøke om milepæler er fornuftig valgt, er å knytte milepælbetingelser til dem. Betingelsene er korte setninger som beskriver den eller de aktiviteter som i tid ligger like foran milepælen." (side 86)
Eksempel:
- Nye lokaler er valgt (etter grundig vurdering av pris, kvalitet og beliggenhet for minst tre alternativer)
- Planløsning er bestemt (etter at størrelse og type er vedtatt)
- dersom betingelsesaktivitetene er fullført tilfredsstillende, er det en bekreftelse på at milepælen er nådd
- det er ikke lurt å planlegge detaljerte milepæler langt frem i tid (det vil mest sannsynlig være bortkastet arbeid)
- under tidspress og turbulens har det stor psykologisk verdi at kortsiktige oppgaver er fullført tilfredsstillende
- antall milepæler for hvert resultatløp bør imidlertid ikke overstige seks til åtte (det har en verdi at alle får plass på et A4-ark!)
- mange resultatløp kan dessuten gi "pil-spaghetti"
- uansett om man er en typisk "listeskriver" eller ikke, er det mye psykologisk støtte i å ha ting skriftlig - man slipper å gå rundt å huske på alt og det å jobbe seg gjennom listen gir god mestringsfølelse
Løpeseddel nr. 7 - "Milepælene for prosjektet"Viktigste motivasjon: At milepælene er høydepunkter som skaper forståelse og begeistring
Viktigste kommunikasjon: Tolkingen av milepælene og gjensidig kunnskapsutveksling
Hvordan utarbeides kontrakt og budsjett for SMPer?
- ethvert prosjekt har to hovedaktører: oppdragstaker og oppdragsgiver
- mens oppdragsgiver ønsker at prosjektet skal gjennomføres så billig som mulig, vil oppdragstaker ønske et så romslig budsjett som mulig
- forhandlingene rundt prosjektets økonomi er ofte meget krevende
- i små prosjekter er formelle kontrakter mindre viktige - holder ofte med et dokument som bekrefter hva partene er blitt enige om
- uansett bør ethvert prosjekt ha et budsjett - de økonomiske trammene er styrende, mens et budsjett er et forslag til hvordan pengene skal/bør brukes
- det enkleste er å la de ansvarlige for de ulike bemyndelsesområdene komme med sine egne budsjettforslag
Løpeseddel nr. 8 - "Avtaler og forpliktelser for prosjektet"
Viktigste motivasjon: At det finnes klare inngåtte avtaler om eksterne ressursers forpliktelser
Viktigste kommunikasjon: At viktige avtaler blir bekjentgjort for alle prosjektets nøkkelmedarbeidere
Hvordan kan SMPer detaljeres videre?
- det er mellom milepælene arbeidsutførelsen skal finne sted
- i mange SMPer er det greit å overlate til nøkkelpersoner hvordan de skal utføre arbeidet - ytterligere detaljering er unødvendig ekstraarbeid
- dessuten vil det i de fleste SMPer være unødvendig å bruke nettverksdiagrammer og annen programvare i arbeidet
- dermed er milepælplanen i seg selv ofte godt nok som gjennomføringsverktøy
Oppsummering:
- ethvert prosjekt må ha en fremdriftsplan
- planleggingsprosessen ofte det viktigste
- trinnvis planleggingsprosess anbefales, hvor valg av prosjektleder er det viktigste
- prosjektlederen leder resten av planleggingsprosessen, hvorav valget av et kjerneteam utgjør starten på dette arbeidet
- sammen definerer disse prosjektets mål- målet må være et klart virkemiddel for prosjektets formål, og samtidig være innenfor prosjektets rammebetingelser
- fordeling av ansvar og myndighet mellom aktørene
- de som får hovedansvaret for fremdriften, lager en plan som passer for dem
- fornuftig å dele prosjektoppgaven inn i bemyndigelsesområder, hvor myndighet delegeres til utvalgte nøkkelpersoner
- nøkkelpersonene lager et samhandlingskort som viser kjerneteamets nøkkelroller
- deretter drøftes hvilke andre instanser og personer (interessenter) det er naturlig å trekke inn eller ta hensyn til
- utarbeidelse av en fremdriftsplan - bruk av milepæler er her sentralt
- milepælene bestemmer hvordan kjerne-teamet lager individuelle resultatløp
- budsjett anbefales utformet
Hvordan ledes prosjekter?
Hvordan startes SMPer?
- oppstartsmøte/kick-off-meeting - skjer umiddelbart før den formelle prosjektstarten
- enkel agenda, kort møtetid
- møtet må gis høyeste prioritet
- starter føringen av prosjektets loggbok - her noteres alle viktige beslutninger, milepælplasseringer, tanker, forhandlingsresultater og ideer - mest mulig uformelt, mest mulig personlig - loggboken er ikke allemannseie, men prosjektlederens personlige oppfølgningslogg
Løpeseddel nr. 9 - "Prosjektets oppstartmøte"
Viktigste motivasjon: At alle impliserte synes prosjektets mål er attraktivt og realistisk
Viktigste kommunikasjon: Den fulle forståelsen for hva som forventes av innsats og arbeid i prosjektet fra første dag
Hvordan fungerer ledelse av SMPer?
- ledelse av små og mellomstore prosjekter er ikke "prosjektstyring"
- andre spilleregler enn for de store, komplekse prosjektene
- man leder "noe" - ikke "noen"
- på side 106 i boka er det en six-box-modell som viser at prosjektarbeid i sin natur er målrettet, at det handler om struktur og relasjoner, belønning og straff, teknikker og metoder mv.
- en vei å gå er at prosjektleder og hans team får fullstendig frihet i måten de når målet på, bare de kommer i mål - her må alle beslutninger tas på teft og retningssans
- viktig å være oppmerksom på at både det å lage perfekte løp og det å overlate mye til prosjektleder og teamet har sine svakheter; perfekte løp finnes for øvrig ikke, og kan uansett ende med et ikke perfekt resultat, mens fullstendig frihet kan være gambling med knappe ressurser - derfor smart å ha en viss struktur, og en prosjektplan er ofte det greieste å lage
- det aller viktigste er at det er godt samarbeid mellom prosjektets medlemmer og at de alle er motiverte for å nå målet
"I SMPer er det nok å vite at gode relasjoner sjelden kommer av seg selv. De må pleies. Og pleiemidlene er belønning for godt utført arbeid, ros for pågangsmot og arbeidsiver, støtte i motgang, og begeistring i team-arbeid. I tillegg må prosjektleder ha til rådighet fornuftige "straffe"-mekanismer som å kunne ta av folk som er sosialt vanskelige og ødelegger godt teamarbeid i prosjektet, kunne irettesette ved dårlig utført arbeid, mv." (side 108)
- prosjektlederens evne til å mestre alle forhold som oppstår underveis, er avgjørende for prosjektets suksess
- beslutninger vil stadig kunne forkludres av maktkamp og konflikter
- prosjektleder må tilpasse seg ytre krav og av og til ta "politiske" avgjørelser, hvilket ikke alltid er gunstig for god prosess og måloppnåelse
- kunnskapsmedarbeidere forventer at beslutninger skal begrunnes, bygge på solide kalkyler og forenes gjennom grundige diskusjoner - betraktes ofte som allmenngyldige spilleregler- i SMPer kan sunn fornuft, intuisjon, teft og "magefølelse" være vel så fornuftig
- dyktige ledere legger langt mer vekt på intuisjon enn analyse når de beveger seg inn i nytt og ukjent terreng
- se for øvrig figuren på side 109 - "fossefallsmetoden"
- viktig med hjelpefunksjoner ("vaktbikkjer") i ethvert prosjekt
- følges planen? - handler om prosjektoppfølging
- to typer avvik: de man ikke trenger å bry seg om, og de man må bry seg om
- oppfølgingen bør ikke være en tung og omstendelig kontroll (dersom denne føles som en overvåkning, kan den bli personlig belastende)
- oppfølgingen kan være så enkel som at man snakker med medarbeidere, skumleser fremdriftsrapporter etc.
- skille mellom teknisk-økonomisk oppfølging (er arbeidet utført? holdes budsjettet?) og sosial oppfølging (HMS)
- ved store avvik er systematisk prosjektkontroll nødvendig
- konsekvensanalyser for å måle betydningen som avviket får
- en viss form for rapportering må forventes (statusrapporter og ledelsesrapporter)
"Vanlig innhold i ledelsesrapporter er:
- Graden av måloppnåelse og derved prosjektets forventede lønnsomhet
- Interessenters tilfredshet med fremdriften så lang
- Overholdelse av tidsplanen i forhold til prosjektets sluttdato
- Overholdelse av prosjektbudsjettet i forhold til den totale bevilgning
- Orientering om større endringer som er foretatt (pålagte eller selv-initierte)
- Nye behov for endringer eller justeringer i fremtiden" (side 114)
Løpeseddel nr. 10 - "Daglig prosjektledelse"
Viktigste motivasjon: At prosjektets nøkkelmedarbeidere føler at de er verdifulle
Viktigste kommunikasjon: Om graden og typen av fremdrift som finner sted og beslutninger som tas1: Har prosjektet en klar og grei møteplan som alle involverte er fortrolig med?
2: Formidler prosjektmøtene tilfredsstillende fremdriftsinformasjon?
3: Deltar prosjektets nøkkelmedarbeidere i viktige beslutninger innenfor sitt kompetanseområde?
4: Distribueres nøkkelinformasjon om konsekvensene av betydningsfulle avvik til de rette instanser?
5: Foretas nødvendige justeringer av fremdriften som følge av distribuert nøkkelinformasjon?
6: Informeres eksterne interessenter på en tilfredsstillende måte om prosjektets løpende fremdrift?
7: Er prosjektdeltakerne flinke til å informere hverandre om situasjonen i prosjektet?
8: Opptrer prosjektlederen med den nødvendige kombinasjonen av smidighet og fasthet i daglig drift?
9: Får prosjektlederen aksept for viktige beslutninger han eller hun tar?
10: Er prosjektlederen delegert tilfredsstillende selvstendighet i den daglige fremdriften av prosjektet?
Andre viktige forhold i prosjektet:
- Etisk holdning - en personlig sak - etikk er å ikke føre noen bak lyset - mangel på etisk holdning kan føre selv det beste prosjektet i grøfta
- Hundre prosent trygghet og sikkerhet er ikke mulig i et prosjekt - like fullt spiller dynamikken i hverdagen en stor rolle - optimisten skaper et hyggeligere miljø enn pessimisten
- viktig at mennesker blir respektert, at de blir sett og får følelsen av at de betyr noe
Hvordan ledes aktivitetsutførelsen i SMPer?
- Tre begrensninger som prosjekt-teamet må forholde seg til: tid, kvalitet og penger
- Dette utgjør prosjektets rammebetingelser (prosjektets "jerntrekant", se side 118)
- Fra side 119 i boka gjennomgås to metoder for måling av prosjektprestasjoner: Balanced Score Card eller Multippel progresjonsanalyse og Earned Value eller Inntjent verdi - jeg nøyer meg med å vise til disse
- En risiko at personer som er allokert til prosjektet, ikke er tilgjengelig og at prosjektleder ender med å gjøre oppgavene selv, i tillegg til allerede pålagte oppgaver
- Prosjektlederen må hele tiden vurdere hva avvik kan resultere i, og hvordan de skal takles
- Ofte er det ressursoverskridelsene, ikke tidsbruken og fristavvik, man får mest kritikk for etterpå
- Uansett prosjektleders ansvar å vurdere oppfølgingsbehovet og finne løsningsformer når planlagte løp svikter
Hvordan ledes den sosiale siden av SMPer?
- beslutninger angår mennesker
- beslutninger er noe annet enn en meningsytring - handler om å ta valg som får konsekvenser
- dårlige beslutninger er sene beslutninger, uklare beslutninger, motsigende beslutninger eller manglende beslutninger
- selv om ikke alle beslutninger treffes av prosjektleder, er det prosjektleders ansvar å se hen til at også overordnede beslutninger blir tatt (handler om innflytelse - ikke makt - oppover i systemet), f.eks. gjennom gode beslutningsunderlag
- delegering gjennom bemyndigelse er også en form for beslutning - viktig at prosjektleder, som har styringsgruppen over seg, ikke er den laveste aktøren i prosjektet - risikerer da å bli overarbeidet
- motivasjon er viktig i prosjektet - ikke noe som skapes over natta - å arbeide i team gir motivasjon
- prosjektarbeid kan være svært krevende fordi motivasjonen varierer over tid hos de enkelte medlemmene av teamet
- tre motivasjonsteorier: de tradisjonelle faktorteoriene (opptatt av fortidens innvirkning på hva som motiverer enkeltindivider), prosessteoriene (hva skjer i nået?) og målteoriene
- motivasjon er en personlig sak, og den kommer innenfra - kan derfor ikke mulig å tvinge noen til å bli det
- god og tidlig informasjon fjerner utrygge elementer i kommende endringsprosesser
- god møteform er viktig - bedrer fellesbeslutningseffekten
"Gode møteregler for SMPer er:
1 Å planlegge godt både innhold og utstyr og derved spare møtetid
2 Å være nøye med innkallingen
3 Å starte i tide
4 Å stake ut kursen og styre diskusjonen på møtet
5 Å trekke ut hovedpunktene og ta vare på konklusjoner
6 Å slutte i tide" (side 134)
"Det har vist seg at i virkeligheten tas de viktigste beslutningene i prosjektets tidligste faser. Paradokset er at da er kunnskapen minst. Derfor må prosjektets tidlige milepæler få særlig oppmerksomhet, både når det gjelder problemavklaringer, alternativer, konsekvenser og valg." (side 134)
Det er særlig fem forhold som kan skape problemer når team skal beslutte i møter: tidsproblemet, løsningsuenigheten, forholdet til risiko, kryssende interesser og kravene til meningsendring.
- team-beslutninger tar lenger tid og er dyrere enn individuelle beslutninger
- vil likevel være mer effektive - totalt sett tidsbesparende når det oppnås enighet og beslutningen skal implementeres
- viktig at prosjektlederen sørger for at teamet konsentrerer seg om det som er viktigst
- dyktige prosjektledere sørger for at uenighet blir et konstruktivt virkemiddel for å skape nye, kreative muligheter
- undersøkelser viser at team er mer villig til å ta sjanser enn enkeltindivider
- prosjektlederen må sørge for at løsninger blir skikkelig prøvd opp mot hverandre før de blir vedtatt
- å oppnå konsensus i teamet krever innsikt i problemløsning og diskusjonsledelse
Løsningsalternativer:
- identifisering av alternativer i fremdriften av prosjektet: her finnes flere metoder
- kreative løsningsmetoder - tar lenger tid, men får frem alle momentene som er viktige før et valg skal tas
Løpeseddel nr. 11 - "Prosjektets aktivitetsutførelse og sosiale utvikling"
Viktigste motivasjon: At alle prosjektmedarbeiderne er begeistret for prosjektets mål og mener den tekniske fremdriften bidrar til god måloppfyllelse
Viktigste kommunikasjon: At prosjektleder sørger for all strukturell og kulturell informasjon fungerer som den skal
Prosjektlederen som forbilde:
- viktig lederoppgave å fremstå som et eksempel for andre
- gjør som du ønsker at andre skal gjøre
Hvordan håndteres risiko i SMPer?
- alle prosjekter er forbundet med risiko og usikkerhet
- de er minst tre grunner til usikkerhet:
1 Vi mangler tilstrekkelig informasjon til å forstå situasjonen
2 Vi mangler nok kunnskaper til å tolke informasjonen vi har
3 Vi mangler av ulike årsaker kontroll over situasjonen
- dersom usikkerheten er stor og kan føre til skade, kaller vi det risiko
Hvordan avsluttes et SMP?
- avslutnings- og resultatoverleveringssermoni er vanlig i prosjektarbeid, i alle fall i de store prosjektene
- prosjekter avsluttes enten fordi målet er nådd eller det avsluttes uten at målet er nådd
- vanlig med en sluttrapport som er godkjent (husk at den ikke bare skal lagres, men også leses!)
- mye handler om god informasjon om at prosjektet er avsluttet og hvordan
"Det viktigste er at sluttrapporten - foruten å ha et sammendrag på maksimum en A4-side - sier noe om prosjektets målsetting, gjennomføringen sammenlignet med planer, sluttproduktet, økonomi, lønnsomhet, og viktige endringer og læringselementer prosjektfremdriften har medført. Ta gjerne med anbefalinger og forslag til videre fremdrift eller oppfølgingsprosjekter." (side 147)
Læring:
- hva gikk bra, og hva er verdt å huske på neste gang?
- hva skal vi passe på å gjøre annerledes neste gang?
- hva bør vi være mer forberedt på neste gang?
- når skjedde det spesielle ting i prosjektet som endret vår arbeidsmåte, prosjektmålet eller kanskje til og med prosjektets formål?
- viktig å vente en stund før man tar denne evalueringen!
Løpeseddel nr. 12 - "Prosjektets avslutning"
Viktigste motivasjon: At prosjektets mål er nådd og prosjektdeltakernes videre skjebne er avklart
Viktigste kommunikasjon: At prosjektarbeidet er avsluttet
Hvordan økes sjansene for at prosjektet blir en suksess?
Hva er prosjektsuksess?
- prosjektledelsessuksess = å måle hvor dyktig prosjektleder er til å nå prosjektets mål uten å overskride tidsfrist og budsjett
- viktig å evaluere om den eller de endringer prosjektet skulle skape, er oppnådd
- i hvilken gard har prosjektarbeidet og dets resultater påvirket basisorganisasjonens evne til å mestre prosjektarbeid bedre?
Hvor suksessfullt er ditt prosjekt?
- PEVS = ProsjektEVauleringsSkjema - 70 spørsmål om prosjektmål, rammebetingelser, planlegging, organisering, prosjektarbeid, styring, kommunikasjon og oppfattet suksess
Løpeseddel nr. 13 - "Resultatvurdering av et prosjekt"
Viktigste motivasjon: At resultatet er eller har vært verdt innsatsen
Viktigste kommunikasjon: At prosjektets resultater er blitt distribuert på en hensiktsmessig måte
Hvor moden er din organisasjon eller bedrift når det gjelder effektiv bruk av prosjektformen?
Løpeseddel nr. 14 - "Basisorganisasjonens prosjektmodenhet"
Viktigste motivasjon: At prosjektet oppfattes som et viktig bidrag til egen basisorganisasjon
Viktigste kommunikasjon: Erfaringsinnsamlingen
"En viktig rolle for et prosjektkontor er å stimulere til kunnskapsutviklingen og læringen. Det er stor forskjell på det å lære i en skolesituasjon og det å lære av virkeligheten. Men opplæringseffekten må ikke overbetones. Voksne er som regel mer interessert i å løse oppgaver og problemer enn i å "lære fag". Derfor lærer de best når teori og praksis ikke er atskilt, men kombinert i læreprosessen." (side 163)
En bevisst læreprosess må derfor tilrettelegges godt!
Boka inneholder tre vedlegg; A, B og C. Vedlegg A tar for seg hvordan SMPer detaljplanlegges, og i den forbindelse er løpeseddel nr. 15 - "Detaljplanlegging av prosjekter" vesentlig. Vedlegg B tar for seg hvordan SMPer detaljoppfølges, og her er løpeseddel nr. 16 - "Detaljoppfølging av prosjekter" - sentral. Vedlegg C tar for seg hvordan prosjekter risikovurderes, og her er løpeseddel nr. 17 - "Risikovurdering av prosjekter" - viktig.
-----------------------------------------------------
Jeg opplevde denne boka som svært "matnyttig" når man skal nærme seg prosjektledelsesfaget trinn for trinn. Målet med boka er å skape en forståelse av hva som kjennetegner små og mellomstore prosjekter, men jeg synes at det var nyttig at forfatteren også trakk inn hva som skiller slike prosjekter fra atskillig større prosjekter. Jeg vil anbefale alle som skal jobbe med prosjekter - uansett prosjektets størrelse - å lese denne boka. Her får man en rask innføring i hva som skal til for å lykkes med ledelse av prosjekter, fordi viktige suksesskriterier og fallgruver er så tydelig definert. Bruken av løpesedler var en morsom og original vri - rett og slett et spennende pedagogisk grep. Boka er såpass lett tilgjengelig at det ikke krever veldig mye av leseren å komme gjennom den. Selv om man selv ikke skal lede et prosjekt, er det viktig å skjønne systematikken og dynamikken i et prosjekt. Selv synes jeg at min forståelse for dette faget har økt betydelig - særlig fordi jeg allerede har lest Andersen, Grude og Haugs bok "Målrettet prosjektstyring", som sikter inn på større prosjekter. Det er alltid greit å ha teorien inne før man gir seg i kast med prosjektarbeid, fordi alle metodene og verktøyene som er utviklet er til stor hjelp i arbeidet!
Boka er for øvrig pensum på BIs grunnkurs i prosjektledelse.
Utgitt første gang: 2005
Mitt eksemplar: 3. opplag 2011
Forlag: Universitetsforlaget
Antall sider: 194
ISBN: 978-82-15-01365-7
Boka har jeg lånt.
