Leni Wildflower - coach, konsulent og lærer - og Diane Brennan - executive coach og forfatter - står bak "The handbook of knowledge-based Coaching" med undertittelen "From theory to practice". Her har Wildflower og Brennan samlet bidrag fra en rekke eksperter på området - alle presentert bakerst i boka fra side 381 flg.
Boka, som er pensum på BI-kurset "Executive coaching og team-coaching", er delt i syv deler med tilsammen trettitre kapitler; "Human Behavior and Coaching" (del 1), "Human Interaction and Coaching" (del 2), "Organizations, Leadership and Coaching" (del 3), "Tradition from Self-Help, Personal Groxth and Spirituality" (del 4), "Coaching Specific Populations" (del 5), "Creative Applications" (del 6) og "Components of Effective Coaching" (del 7).
Som forfattererne sier innledningsvis i boka: Noen av oss har det i oss at vi med letthet drar mennesker opp mot en høyere grad av innsikt, mens andre må jobbe mer for å få det til. Men alle trenger vi å forstå hva vi gjør når vi coacher, og å innse at coaching ikke har sprunget ut av et ferdig utformet konsept fra coachingskoler eller fra hodene til noen som er mer dynamiske og innovative enn oss andre, men har vokst frem "from a rich tilth of wisdom and study" (se side xi). Hvert av kapitlene i boka drar oss fra teori til praksis. Jeg vil i det følgende nokså kortfattet gjengi det jeg oppfatter som gullkorn fra hver av delene i boka.
Del 1: Human Behavior and Coaching, side 1 flg.
Carl Rogers er mannen som har fått æren for skiftet som har funnet sted innenfor psykologien - fra en patologisk, barndomsfokusert freudiansk orientering til en positiv dreining. Han baserte mye av sin tenkning på behavorismen (jf. Pavlovs hunder) hvor man fokuserer på impulser og atferdsmønstre som ligger bak vår bevisste kontroll. Rogers tok også oppgjør med den tradisjonelle rollen terapeuten hadde (autoritær, anonym, avstand til pasienten), og presenterte ideen om den autentiske terapeuten. Essensielt var dessuten at terapeuten gjennom å stille spørsmål sjekket ut at han hadde forstått sin klient riktig - i stedetfor uten videre å gå ut fra at han hadde rett og/eller alltid visste best. "There is nothing either good or bad, but thinking makes it so." Hamlet, act 2 scene 2
Aaron Beck er mannen som har fått æren for utvikling av kognitiv adferdsterapi. Her fokuseres det på endring av atferd. Den er målrettet og fokusert på her og nå. I motsetning til innenfor behavorismen, hvor man fokuserer på miljøet, fokuserer den kognitive teorien på hvordan hjernen prosesserer informasjon, spesielt hvordan den sorterer denne i kortids- og langtidshukommelsen, og den foregir også mer kontroll til den individuelle elev.
Typiske kjennetegn ved kognitiv atferdsterapi er:
- den er kort og tidsbegrenset
- den handler om et samarbeid mellom terapeut og klient
- den forteller ikke folk hva de burde gjøre
- den utfordrer klienten til å stille seg selv spørsmål
- teorien er basert på utdanningsmodell (educational model) - målene som settes hjelper klienten til å avlære uønskede reaksjoner og lære nye måter å reagere på
David Burns har laget en praktisk guide for å forstå kognitiv atferdsterapi-konseptet og reversere uhensiktsmessig tankegang (side 15):
- alt-eller-ingenting-tenkning (svart-hvitt-tenkning)
- overgeneralisering (en enkelt hendelse ses som bevis for at "sånn er det (alltid)")
- mentalt filter (en liten negativ detalj overskygger alt annet)
- diskvalifisering av det positive (positive hendelser teller ikke)
- hopper i konklusjonene
- katastrofetenkning
- emosjonell tenkning (man tror at ens negative følelser reflekterer virkeligheten slik den er)
- "burde"-utsagn (ender som regel med følelse av skyld, sinne og frustrasjon fordi motivasjonen ikke kommer fra en selv)
- båssetting ("jeg er en taper", "hun er et grusomt menneske")
- persontilpasning (man ser seg selv som årsaken til negative hendelser)
Albert Bandura er mannen bak en sosial læringsteori, som hevder at tenkning, atferd og miljø innvirker på hverandre og sammen påvirker menneskets betingelser eller tilstand. Han har nedfelt følgende prinsipper i sin teori:
- læring kan opptre uten endring av atferd
- tenkning spiller en kritisk rolle innenfor læring
- å betrakte andre som utfører en bestemt handling, forsterker læringen (man trenger mao. ikke å gjøre alt selv)
- mennesker er tilbøyelig til å engasjere seg i en spesiell atferd dersom de tror at de er i stand til å utføre slik atferd selv (self-efficacy = mestringstro)- mennesker som erfarer økt mestringstro er i stand til å observere seg selv og er dermed bedre i stand til å endre atferd
"Cognitive behavioral coaching (CBC) has been defined as "an integrative approach which combines the use of cognitive, behavioral, imaginal and problem solving techniques and strategies within a cognitive behavioral framework to enable coaches to achieve their realistic goals" (Palmer & Szymanska, 2007). (side 18)
Den positive psykologien har vunnet terreng innenfor coachingen i betydelig grad det siste tiåret. Hovedområdene innenfor den positive psykologien er positive følelser, fleksibilitet og motstandskraft (resilience), styrker og flow.
Martin Seligman er mannen som den positive psykologien er knyttet til. Denne utfordrer den tradisjonelle psykologien, som er sentrert rundt patologi, mens man her studerer "well-being". Jeg har skrevet om Seligmans bok "Ekte lykke" her på bloggen tidligere. Dessuten om "Oxford Handbook of Positive Psychology and Work" av Linley. Jf. Values In Action (VIA) - www.via.org - utførlig presentert i Seligmans bok. Dersom man klarer å identifisere sine topp fem signaturstyrker, vil opplevd lykke øke signifikant.
"Resilience is widely regarded as the ability to preserver in the face of stressors and to bounce back from setbacks (Revivich & Shatte, 2002)." (side 24)Csikszentmihalyi er mannen bak flow-teorien. Flow er en intens psykologisk opplevelse av å bli fullt oppslukt av en aktivitet. Mennesker som er i flow yter betydelig mer.
Barbara Fredrickson er kjent som kvinnen bak "broaden-and-build-theory of positive emotions".
I bokas kapittel fire presentes "transactional analysis" (TA), som Eric Berne står bak, og som handler om hvordan vi i større eller mindre grad klamrer oss til vår egen historie, uansett om denne forårsaker oss smerte. Dette handler om offerroller, hvordan enkelte føler at de er dømt til å tape uansett osv., og innenfor TA definerer man fire virkningsfulle drivere som kan forsvare oss mot de negative virkningene. Modellen utfordrer klienten på disse punktene.
I kapittel fem presenteres "adult development". Ofte er det en midtlivskrise som utløser behovet for å finne andre løsninger. For coachen blir det viktig å gjøre klienten oppmerksom på at en midtlivskrise er en prosess - ikke en permanent tilstand. På side 41 flg. presenteres det en åtte-trinns-modell utarbeidet av Eric Erikson og George Vaillant.
"The problem is the inability to close the gap between what we genuinely, even passionately, want and what we are actually able to do. Closing this gap is the central learning problem of the twenty-first century" (Keagan & Lahey, 2009). (side 45)I kapittel seks presenteres ulike teorier rundt intelligens. Individuell intelligenskvotient (IQ) er den mest brukte, men senere har andre teoretikere lagt til mer kompleksitet i helhetsbildet. Som coach må man særlig være oppmerksom på at klientens måte å tenke, lære og samhandle med andre kan være forskjellig fra din. I kapittelet presenteres også emosjonell intelligens (EQ), som refererer til evnen til å gjenkjenne, forstå og tilsynelatende bruke følelser som en guide gjennom tanker og atferd. Jf. Daniel Golemans modell (1995) - Bar-On´s modell (EQ) og Howard Gardners (1983) modell om multipel intelligens. Karl Albrechts modell om sosial intelligens hører også med i dette bildet.
Kapittel syv handler om "neuroscience". Innenfor coaching legger man uten videre til grunn menneskets evne til å foreta frie valg. Fra et hjerneperspektiv er det slik at jo mer en forbindelse i hjernen blir aktivert, desto sterkere blir den. Vi snakker om fastlåste mønstre, som vi ikke uten videre kan delete/slette bare ved å bestemme oss for det. Å bli kvitt uønskede impulser er likevel mulig - f.eks. gjennom å ignorere dem eller å gjøre noe helt annet (Schwartz & Begley, 2002). (side 62) En effektiv måte å få klienter til å avlære seg uhensiktsmessige atferds- eller tankemønstre er å lære dem å gjenkjenne disse og utfordre dem gjennom spørsmål når de kommer. Eks. "vet du dette eller bare tror du det?" Hva er det man legger merke til? Hva er det man vanligvis fokuserer på? Gjennom å gi det positive relativt mye mer oppmerksomhet, men uten fullstendig å ignorere det negative (feks i forholdet tre til en), kan resultatet bli en gjensidig forsterkende gunstig spiral (mutually reinforcing beneficial spiral). Et begrep det dessuten kan være greit å kjenne til er "amygdala hijack". Del 2: Human Interaction and Coaching
Kapittel åtte handler om teorier om voksen-læring, dvs. andragogi. Et sentralt navn er her Malcholm Knowles, og han har i sin bok "The Adult Learner" definert adragogi som "the process of audults gaining knowledge and expertise", som inneholder følgende antakelser:
- voksne lærer best når de vet hvorfor de trenger å lære
- voksne lærer best når de har kontroll på sin læring
- voksnes egne livserfaringer er rike ressurser for læring- voksne lærer generelt best ved å løse virkelige problemer
- voksne er interessert i praktiske læreprogrammer
- voksne er motivert av indre opplevde hensikter - å ønske å vokse, utvikle og oppnå progresjon
Jeg nevner for øvrig David Kolb og hans sykliske læreprosess (se modell til venstre), Honey og Mumford og David Schön som alle presenteres nokså kort i boka.
I kapittel ni presenteres begrepet "sosial konstruksjonisme". Dette er en retning innenfor psykologien som sier at mennesket konstruerer sin virkelighet gjennom språklige interaksjoner med andre mennesker - altså at mennesket er påvirket av den kulturelle konteksten det befinner seg i. En sentral person her er Kenneth Gergen.
Kapittel ti handler om endringsteorier. Innenfor coaching er det å hjelpe mennesker med å navigere seg frem til endringer helt sentralt. I dette kapittelet ser man nærmere på funn som er gjort for bedre å forstå hvorfor det er så mye motstand mot endringer. "The readiness is all." (Hamlet, act 5, scene 2) (side 90)
Direkte overtalelse er ingen effektiv metode for å løse ambivalens rundt endringer. Dette vil dessuten kunne føre til at det er coachens ansvar at endringen finner sted - ikke klientens.
"The role of the counselor is, first, to express empathy with the client; second to support the client´s sense of self-efficacy in order to enable the client to believe that change is possible; third, to view the client´s resistance to change as natural rather than pathological; and fourth, to help the client examine the discrepancy between his current behavior and his future goals." (side 91)
William Bridges er mannen bak en modell som illustrerer tre faser for endring; ending, losing, or letting go; the neutral Zone; and the new beginning. Ending: forvirring rundt hva som er over og hva som ikke er der
Nøytral sone: "nowhere between two somewheres"
The new beginning: nye muligheter/nytt liv - her kan det være uklart hva som venter eller som har begynt.
Modellen kan hjelpe klienten til å anerkjenne følelser på hvert trinn uten å bebreide seg selv for å være sint eller forvirret eller for tilsynelatende å mangle retning.
"The change challenge today ... is not a problem of lack of will. The problem is the inability to close the gap between what we genuinely even passionately, want and what we are actually able to do. Closing this gap is the central learning problem of the twenty-first century." (Kegan & Lahney, 2009) (side 96)
(Se www.mindatwork.com - Immunity to Change (2009) )
Kapittel 11 inneholder noen kommunikasjonsteorier, og hvor kommunikasjon er forstått som en prosess hvor meninger deles ("a process of shared meaningmaking"). Med dette i bakhodet er det coachens oppgave å utfordre antakelser, forståelser og meninger som klienten har med hensyn til spesielle hendelser, situasjoner, oppgaver eller kontekster. (side 99) Utfordringen bør foretas med følsomhet og empati og med en intensjon om fornuft og forståelse av klientens perspektiv, samtidig som man får klienten til å se det hele fra et annet perspektiv (for å øke helhetsforståelsen, øke selvinnsikten, og kanskje også øke evnen til å endre oppfatning der dette er hensiktsmessig osv.). Det coachen må være oppmerksom på er at han kan ha en annen kommunikasjonsstil enn klienten. Det er dessuten forskjell på intensjoner og effekten på omgivelsene.
Kapittel 12 omhandler konflikthåndtering. Konflikter vanskeliggjør kommunikasjon, og kan resultere i alvorlig uenighet, forverring av relasjoner, rettssaker og også vold. Konflikter påvirker følelsene våre.
En konflikt kan forståes som et isfjell, og det er ikke tilstrekkelig å se på det som stikker opp på overflaten for å forstå hva konflikten i realiteten handler om. Ken Cloke og Joan Goldsmith har definert syv lag man må gjennom for å forstå hva konflikten handler om:
1. Problemer (issues) - hvilke problemer dukker opp på overflaten?
2. Personligheter - er forskjeller i personlighet med på å øke graden av misforståelser og spenninger? I så fall - er det mulig å identifisere dem og forstå hvordan de virker?
3. Følelser - hvilke følelser er det som bidrar til dine reaksjoner? Hva er deres virkning? Kommuniserer du dine følelser på en ansvarlig måte? Tar du ansvar for egne følelser?
4. Interesser, behov og ønsker - har du foreslått en løsning på konflikten? Hvilke dypere bekymringer driver konflikten? Hva er dine interesser, behov og ønsker og hvorfor er de viktige for deg?
5. Selvoppfattelse og selvfølelse - hva føler du om deg selv og din atferd mens konflikten eskalerer? Hva identifiserer du som dine styrker og svakheter?
6. Skjulte forventninger - hva er dine primære forventninger og hva er motpartens forventinger? Har du tydelig kommunisert dine forventninger, og hva ville skje om du gjorde det? Klarer du å gi slipp på en falsk forventning ("falce expectation")?
7. Uløste problemer fra fortiden - er det i realiteten disse som gjenoppsøker deg?, dvs. at det i realiteten er andre ting som har utløst automatiske følelser og tanker, og at det faktisk ikke handler om nåværende situasjon (nissen har blitt med på lasset, man har lav selvfølselse og det skal lite til før denne trigges, man tenker dårlig om seg selv og projiserer dette over på den andre osv.) - forbausende ofte er dette årsaken til konflikter mellom mennesker, dvs. lav selvfølelse hos en av partene (eller hos begge).
Det finnes mange metoder for å løse konflikter, og man kan si at det er noen nøkkelelementer som går igjen i dem alle:- skille sak/problemet og person
- fokusering på interessene konflikten handler om, og ikke på posisjonene
- å fremsette mange variable muligheter før man bestemmer seg for hva løsningen bør bli
- insistering på at resultatet bør baseres på noen objektive standarder
Rundt tusenårskiftet begynte begrepet "konfliktcoaching" å dukke opp. Siden har dette utviklet seg til en egen form for coaching. Dette kan gjøres uten bruk av såkalte verktøy, men verktøy kan like fullt være virkningsfulle. I boka er det vist til Conflict Dynamics Profile (www.conflictdynamics.org) og Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (www.kilmann.com).
Kapittel 13 presenteres systemteorier og familieterapi-systemteorier. Det er redaktørene Wildflower og Brennan selv som har forfattet dette kapittelet.
En familie er alltid større enn summen av familiemedlemmer, og de fleste familier utvikler seg og forandrer seg over tid. De er mao. ekstremt dynamiske. Her er det først og fremst metodene som ligger bak teamcoaching som vil kunne være nyttige. Poenget er å se familiesystemet som et hele - og ikke som enkeltindivider - særlig fordi det først og fremst er familiemønstrene som må utfordres når oppståtte problemer skal finne sin løsning. Samtidig er det viktig å være klar over at endring av følelsesmessig fungering hos ett familiemedlem, påvirker de andre og ofte gjør at de vil kompensere for mangelen hos andre enkeltmedlemmer.
Kapittel 14 handler om overganger og karriereplanlegging (career management). Den vanligste bestillingen en coach kan få under dette temaet er "hva skal jeg bruke resten av livet mitt til?" Ofte er det tap av jobb som utløser dette behovet, eller en opplevelse av at man er på feil hylle og trenger en endring. Men i stedet for å lure på "hvem som vil ansette meg" bør man spørre "hva ønsker jeg virkelig?" Den største utfordringen i slike situasjoner er følelsen av hastverk.
Her er vi tilbake til William Bridges modell, som ble nevnt i kapittel ti. Klienten må innse at noe har tatt slutt og må klare å se for seg hvordan livet vil bli uten sin gamle rolle (ending eller slutt). Deretter befinner man seg i en mellomtilværelse mellom det nye og det gamle (nøytral sone), for så å befinne seg der hvor det nye livet starter, uten at man helt vet hva dette vil innebære (den nye starten).
"By helping her see that she is not unique in her anger or confusion, you stand a change of being able to help shorten the periods of anxiety and get back to the resourceful state in which she can once again take control of her life." (side 134)
En metode for å hjelpe klienten til å finne tilbake til sitt autentiske jeg, er å utfordre ham/henne på å finne hva som skaper opplevelsen av "flow", jf. Chikszentmihalyi.
Flow er definert som "an occasion when time passes seamlessly; there is a sense of using all your innate skills with no self-doubt; the activity entails some stretch, but it is not overwhelming; there is tangibility in the reward and a feeling of pure pleasure". (side 136)
Del 3 - Organizations, Leadership, and Coaching
Kapittel 15 handler om lederskap. Ledere, uansett titler, er nøkkelen til suksess i en hver organisasjon eller system. For å kunne lede andre ("to manage and lead well") trenger man å kunne lede seg selv, virkelig forstå sine styrker og svakheter, vurdere ytelsene ("assess performance"), forstå hvordan man lærer og artikulere og ære sine egne verdier ("articulate and honor one´s values").
"So what is it that makes a leader? Bennis and Robert Thomas (2008) conclude that an individual´s response to adversity is a critical factor. The ability to find meaning, opportunity, and learning in even the most challenging times is one of the most reliable indicators of true leadership." (side 145)
Bevisst eller ubevisst kan ledere se på seg selv som uunnværlig, men det er en tung byrde å være supermenneske - selv der hvor det er tale om et betydelig ego. Ledere er heller ikke så klare og tydelige som de mange ganger tror at de er. I rollen som coach er det viktig å være klar over at ledere sjelden er veldig annerledes hjemme i forhold til jobb, og at det å jobbe med vedkommendes privatliv ofte kan være inngangsporten til en forståelse av hvordan vedkommende fungerer som leder.
En god leder tar personlig ansvar for organisasjonen, og bryr seg både om utbytte, resultater og ytelse. En leder som oppmuntrer til læring heller enn syndebukkorientering når noe går galt, bygger en kultur basert på sannhet, tillit og respekt - noe som igjen vil gi bedre resultater.
Kapittel 16 handler om organisasjoner og organisasjonskulturer. Utgangspunktet er at organisasjoner i dag er mer komplekse enn tidligere. Samtidig som organisasjonsstrukturer i dag er flatere, med mer ansvar plassert i lavere nivårer, er de mer hierarkiske med tettere finansiell kontroll på toppen. Spenningen mellom disse to motpolene innebærer en utfordring for medarbeidere på alle nivåer i organisasjonen.
Organisasjonens kultur er en signifikant faktor for å forstå en klients nåværende og ønskede atferd for coachen. En vanlig coachoppgave i så måte er å utfordre klienten til større grad av helhetstenkning enn kun "silo-tenkning" - til beste for hele organisasjonen, og ikke kun for den divisjon han er leder av.
I kapittelet presenteres helt overfladisk en modell for "lærende organisasjoner", hvor taus og eksplisitt kunnskap er sentrale begreper."Senge (1990) combined the concept of learning with the theory og systems thinking to delevop the model of the learning organization. According to Senge, "five new´s component technologies´are gradually converging to innovate learning organizations" (p. 6): system thinking, personal mastery, mental models, building a shared vision, and team learning." (side 160)
Kapittel 17 handler om team og gruppeatferd. Begrepene grupper og team har overlappende betydninger og brukes om hverandre i dette kapittelet. Det kan likevel være lurt å skille mellom begrepene. En gruppe er en samling av individer som kommer sammen for en felles hensikt, mens et team er en helt spesiell type gruppe.
"Katzenbach and Smith (2003) defined a team as "a small number of people with complementary skills, who are committed to a common purpose, performance goals, and approach, for which they hold themselves mutually accountable" (p. 45)." (side 163)
Det finnes flere ulike definisjoner på team, bare for å ha nevnt det. Coaching av team vil bli mer effektiv dersom teamet er velorganisert og støttet, f.eks. ved å ha et skikkelig tilbakemeldingssystem på plass som gjenkjenner ikke bare ytelsene for enkeltmedlemmene men også for teamet som helhet. Coachens oppgave er å fokusere på oppgave-ytelser heller enn mellommenneskelige relasjoner eller prosesser som ikke kontrolleres av teamet.
Saul Browns og Anthony Grants GROUP-modell (side 167):
- GROUP = akronym for goal, reality, options, understanding of others og performance
- modellen kombinerar både oppgaveytelser, gruppeprosesser og dynamiske perspektiver ved å adressere både teamets mål og eksternt miljø så vel som styrkene i gruppedynamikken og gruppeprosessene
- Goal: hva vil gruppen?
- Reality: hva virket? hva virket ikke?
- Options: hvilke muligheter har man? hva virket sist? hva har ikke vært prøvd før?
- Understand others: Hva er ditt perspektiv? hva er hans perspektiv? hvordan kan vi integrere et større og bredere perspektiv? osv.
- Perform: Hva er neste skritt? Hva kan stå i veien for målet? Hvem kan støtte deg? Hva vil du føle når dette er gjort?
Coachen må unngå å bli sett på som eksperten eller lederen av teamet når han teamcoacher.
Bruce Tuckmans storm, norm, perform og adjourn-modell (side 170):- Forming: første trinn i modellen - handler om å finne en retning og teste gruppens mellommenneskelige og taktiske begrensninger
- Storming: når medlemmene finner sine retninger ("bearings") og begynner å organisere sine oppgaver, har konflikter en tendens til å dukke opp fordi det oppstår maktkamp i gruppen. Forsvar, konkurranse, argumentering og tilbaketrekning er typiske i dette stadiet. Hvem er ansvarlig for hva? hva er reglene? etc. er typiske spørsmål medlemmene stiller seg.
- Norming: Når konflikter erstattes med gjensidig problemløsning og samhold, når gruppen dette stadiet. Standarder for atferd blir etablert, man avtaler fremmøtefrekvens, informasjonsdeling og hvordan beslutninger skal tas. Nå er det vanlig at humoren blomstrer og at man uttrykker kritikk på en konstruktiv måte.
- Performing: Noen grupper når et høyere nivå av gjensidig avhengighet (interdependence), og gruppens energi kanaliseres inn i en optimal oppgavegjennomføring og utvikler gruppen medlemmer så vel som teamet som helhet.
- Adjourning: Den siste fasen i modellen innebærer avslutning av oppgavene og oppløsning av gruppen. Gruppen kjenner i denne fasen både en følelse av å ha oppnådd store bragder i løpet av prosessen og tap ved at den oppløses.
Kapittel 18 handler om situasjonsbetingede og kontekstuelle problemer på arbeidsplassen. Jeg går ikke så nøye inn på dette, annet enn å fastslå at det å forstå endringer som en psykologisk overgang (transition) skaper et rammeverk for å hjelpe medarbeidere til å komme seg videre. Coaching av ledere er noe som har økt i omfang og som etter hvert har blitt en standard for profesjonelle innenfor HR. Med kjennskap til at om lag 40 % av alle ledere som kommer inn i en ny organisasjon feiler i løpet av sine 18 første måneder i stillingen, sier det seg selv at det er viktig for organisasjoner å støtte omstillinger og overganger så tidlig som mulig når en ny leder er ansatt - og her er coaching et emminent verktøy!
Del 4 - Traditions from Self-Help, Personal Growth, and Spirituality
Kapittel 19 handler om spirituelle og religiøse tradisjoner.
"Your sacred space is where you can find yourself again and again." - Joseph Campell (1998, p. 180)
På en måte er all coaching spirituell coaching, hevder Jennifer Sellers, forfatter av dette kapittelet. Det er fordi coaching handler om det som er viktig i noens liv. Det handler om å få forbindelse til ens egne ønsker og drømmer ("being connected with one´s own source of heart or spirit"). Slik kan coachingprosessen i seg selv bli større enn både coachen og klienten tilsammen.
Kapittel 20 handler om selvhjelp og menneskets potensielle endringsevne. Ulike former for selv-hjelps-modeller oppsto i løpet av 1960- og 70-årene i den vestlige verden. Ut fra dette har bl.a. livscoaching oppstått. Se min omtale av Neenan og Druydens bok "Livscoaching". Coachens rolle er å støtte klienten i å bli mindre perfekt - altså gi slipp på målet om å være best, se bra ut, fullbyrde andres urealistiske forventninger osv. Ulike former for avslapningsteknikker kan her være til hjelp. I boka nevnes dessuten NLP (Neuro-Linguistic Programming), utviklet av John Grinder og Richard Bandler på 1970-tallet. Mye av dette handler om å finne tilbake til sitt autentiske jeg.
Kapittel 21 handler om mindfulness. Dette er blitt identifisert som en kritisk faktor når man skal jobbe med andre mennesker. Det handler dessuten om stressreduksjon. Innenfor coaching handler det om å komme i en tilstand hvor man er i nået, hvor man både er oppmerksom på seg selv og den man er stilt overfor - på en ikke-dømmende måte.
"Mindfulness means moment-to-moment awareness. It is learning to wake up each moment of your life so that you are fully living your life in this moment. ... Mindfulness is not a mysterious mystical state; rather it is being fully aware of the reality around you. Mindfulness is maintaining awareness of the sensation in your body, the flow of thoughts through your mind, the sounds and sights in your surroundings. Thus, mindfulness is awareness expanded into ourselves and outward into the word." - McQuaid and Carmona, 2004, p. 12 (side 203)
Del 5 - Coaching Specific Population
Kapittel 22 handler om utdanning. Effektiviteten av coaching i forbindelse med utdanning kan ikke bli overtydelig. Forskning viser at evnen til læring øker betydelig (fra normalt 10 - 20 % til 70 - 80 %) når coachingteknikker brukes. "Another promising approach for coaching students towards self-directed learning is positive education (Seligman, 2008), which involves teachers coaching students to apply principles of positive psychology - cultivating positive emotions, character traits, and resilience - to strengthen their learning experiences." (side 213)
Enten man er en intern eller ekstern coach, har det betydning at man kjenner konteksten hvor klienten befinner seg. Robert Kegan og Lisa Lahey har utviklet en modell som heter "The Immunity to Change process", som hjelper folk å gjenkjenne og overkomme sine egne skjulte hindringer til forandring. Så snart man gjenkjenner det som står i veien for endring, blir det mulig å gjøre noe med det.
Kapittel 23 handler om alder og suksessfull aldring ("avoidance of disease and disability"), mens kapittel 24 handler om kulturer og kulturell intelligens.
Kultur er den totale summen av alle de tingene vi deler og tar for gitt at en gruppe mennesker har lært gjennom historien. Som coach er det viktig ikke bare å være bevisst på kulturelle forskjeller, men også på hva man selv er en del av. Kultur opererer på flere ulike nivåer; nasjonalt eller etnisk, organisatorisk eller bedriftsmessig og på funksjoner innenfor en organisasjon. Man snakker dessuten om individualisme versus kollektivisme, nøytral versus emosjonell, spesifikk versus diffus, kulturer som verdsetter ytelse fremfor status man er født med og omvendt, fortids- versus fremtids-orientering, intern versus ekstern - bare for å nevne noe. Poenget er at ulike kulturer verdsetter ulike ting, og dette er det viktig å ha klart for seg. I motsatt fall risikerer man som coach ikke å ta signalene som blir presentert.
Kapittel 24 handler om kjønn. Det er klare forskjeller mellom mannlige og kvinnelige yrkesutøvere, blant annet fordi forventningene til kjønnene er ulike i forskjellige kulturer. Dessuten er det en hel del forskjeller på hvordan kvinner og menn kommuniserer, og hvordan de er som ledere.
Kapittel 26 handler om miljømessig bærekraft (environmental sustainability).
"Sustainable thinking has three basic characteristics: (1) moving from short-term thinking to taking a long view of things; (2) moving from thinking of the economy as something outside of nature to something that is integrated with and supported by nature; and (3) moving from thinking about a linear flow of resources to thinking about the ways resources flow through a system." (side 252)
Del 6 - Creative Applications
Kapittel 27 handler om coaching og kroppen. Kroppen vår er sentral i mye av det vi driver med hver eneste dag. Likevel anerkjenner vi ikke virkningen den har på hvem vi er i verden. Å forstå kroppen er helt fundamental for læring og endringer. I coaching handler det om å være oppmerksom på hva som skjer med klientens stemme, tonefall, tempo, pust, rysme, følelser og form under coachingen. På side 268 er det en øvelse hvis formål ikke bare er avslapping og nedstressing, men som også er fin for å få kontakt med egen kropp.
Feel your feet touching the floor.
Notice the pressure and the contact between your feet and the floor.
Feel the insides of your feet. Feel the muscles and bones.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body.
While maintaining this quality of sensation, let a new breath emerge.
Find your hands.
Feel what you are presently holding or touching.
Notice the pressure and the contact between it and your hands.
Feel the insides of your hands. Feel the muscles and bones.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body.
While maintaining this quality of sensation, let a new breath emerge.
Find your head.
Look and listen to what is going around you and within you.
Tune in to your senses of smell and taste.
Notice how your head balances on the top of the spine.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body.
While maintaining this quality of sensation, let a new breath emerge.
Find your breath.
Inhale and exhale on purpose.
Focus your attention on the middle of your torso.
Relax and let your breath move to its own rhythm.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body."
Kapittel 28 handler om narrativ/fortellende tilnærming til coaching. Livet vårt er på mange måter definert ut fra historiene vi forteller om dem. Coachens oppgave er å hjelpe klientene med deres historie på en mindre dømmende måte, samt å hjelpe dem med å se gamle mønstre og nye muligheter. Kapittel 29 handler om løsningsfokusert coaching og GROW-modellen. Denne har i sin tid tatt utgangspunkt i løsningsfokusert terapi, som også er kjent som en tidsbegrenset terapi som fokuserer på nåtid og fremtid - og ikke som tradisjonell terapi på fortiden. Se min omtale av Gry Espedal m.fl. sin bok "Løsningsfokusert coaching".
"The solution-focused approach ... may seem simplistic to some, but ... takes pride in keeping it simple. Staying focused on the solution is the essence of great coaching." (Grant 2006, p. 89) (side 279)"Mirakel-spørsmålet" er et sentralt virkemiddel i løsningsfokusert coaching, og her inviterer man klienten til å å se inn i fremtiden hva som ville ha vært annerledes dersom problemet var løst. Skaleringsspørsmål er en annen metode som skal medvirke til å få inn flere nyanser og ikke bare svart-hvitt- eller enten-eller-tenkning.
GROW-modellen er også en del av den løsningsfokuserte coachingen. GROW er et akronym for goal, reality, options and what (is to be done). Dessuten snakker man om SMARTE mål.
SMART er akronym for specific, measurable, achievable, realistic og time bound.
Kapittel 30 handler om Appreciative Inquiry. Se min omtale av Cooperrider m.fl. sin bok "Appreciative Inquiry - A positive Revolution in Change".
AI er en modell som i sin tid utfordret den tradisjonelle problemfokuserte aksjons-forskningsmodellen.
"It has been called a philosophy, a revolutionary force, a transformational change process, a life-giving theory and practice, and even a new worldview." (Watkins & Mohr, 2001; Whitney & Trosten-Bloom, 2003). (side 287)
Del 7 - Components of Effective Coaching
Kapittel 31 handler om coachens modenhet - et voksende konsept. På samme måte som innenfor (god) ledelse er det viktig at coachen ikke tar med egne issues/problemer i coachingen, fordi han da fort kan komme til å projisere sine egne ting over på klienten. Dersom coachen er mindre kognitivt og sosioemosjonelt moden enn klienten, vil dette ha en signifikant negativ innvirkning på klienten og kvaliteten av coachingen.
De er en myte at gode coacher kan coache hvem som helst i en hvilken som helst situasjon. Tvert i mot vil det være en fordel at coachen kan og vet en del om bransjen som klienten befinner seg. Samtidig går det en grense mot at han vet for mye, idet risikoen for å gi råd da er overhengende (og da snakker vi ikke lenger om coaching i ordets egentlige betydning).
"One of the most pernicious myths about coaching is that coaches need no contextual knowledge of the client´s world. Whether born of self-aggrandizement or a mechanistic view of coaching, this is manifestly untrue, on two countc; client safety (and hence ethicality) and efficacy." (side 306)
"So what can and do coaches mature into systemic eclectics?" (side 312) Det handler i alle fall ikke om at antall timer med øvelse automatisk skaper mestere. Det må også være rikelig med refleksjon, eksperimentering og tilpasning av praksis. Det ligger mange års læring bak å bli en god coach. Når man aksepterer dette, er man klar for neste trinn i sin egen modning som coach!
Kapittel 32 handler om bruk av verktøy i coaching. Først og fremst er verktøy bare er så effektive sin coaching-diskusjonen som følger denne. (side 315). Bruk av verktøy kan være virkningsfulle på en arbeidsplass fordi folk sjelden er ærlige med hverandre, og mange ledere får lite av ærlige, transparente og konstruktive tilbakemeldinger fra sine medarbeidere (Peltier, 2001). Fra side 318 til 326 er en rekke verktøy nevnt - som Belbin Team-rolle-modell, DISC, Action in Value (EQ), Myers-Briggs-type-indikator osv. Og på side 327 - 328 er de ulike modellene systematisert.
Kapittel 33 handler om forskning innenfor coaching. Jeg nøyer meg her med å vise til boka.
I bokas etterord gjøres det et forsøk på å oppsummere. Det slås bl.a. fast at coaching har vokst umåtelig, samtidig som det stilles spørsmål ved hvilke utfordringer som ligger foran oss.
Det er ikke sant at hvem som helst kan bli coachet. Klienten trenger å være en villig frivillig (willing volunteer), åpen for endringer og modig. Hvis ingen av disse forutsetningene er til stede, bør vi takke nei til oppdraget!
Det er et par utfordringer med coaching. Først og fremst må coachen våge å utfordre sin klient. For det andre må coachen frigjøre seg fra en egenpålagt forventning om at han skal bidra til å finne en løsning for sin klient, og at coachingen er mislykket dersom så ikke finner sted. Coaching er ingen enkel ferdighet, men en høy-ferdighets-evne. Det ser så enkelt ut når man kan det, men det ligger som regel enormt mye trening bak. Noen ganger er forskjellene mellom enkelte former for coaching og terapi nesten usynlige, men dette bør heller ønskes velkommen enn noe annet. Som coacher bør vi heller ikke være altfor redd for følelser eller at coachingen skal gå for dypt. Igjen: dette avhenger av coachens modenhet, og er slett ikke et område en fersk coach bør gi seg i kast med.
Og med dette er en meget interessant bok, som inneholder de aller fleste tilnærminger til coaching, over! Det har virkelig vært en fornøyelse å lese denne boka, og ikke minst å være i en læringsprosess med alle teoriene og modellene som nevnes i den! De fleste kapitlene er riktignok ikke veldig dyptpløyende, men de gir et kjapt innblikk i mange emner som man kan lese mer om i annen litteratur. Boka blir ekstra verdifull fordi samtlige kapitler avsluttes med rikelige henvisninger til fordypningslitteratur. Dessuten vil jeg anta at den også kan fungere godt som et oppslagsverk når man ønsker å gå tilbake og repetere. Boka er nokså lettfattelig skrevet, og med mange refleksjonsoppgaver underveis, som knytter teorien bak coaching opp mot praktisk coaching.
Jeg håper at mitt forsøksvise resymé kan være til hjelp for andre - før man tar fatt på boka og leser på egen hånd. Den inneholder dessuten mye av interesse for andre enn dem som primært ønsker å studere coaching. Modenhet, refleksjon og ansvarlig kommunikasjon er viktig stikkord som går som en rød tråd gjennom hele boka. For at coaching skal være effektfullt og viktig for de involverte, er det viktig å etablere en plattform av tillit og respekt, og da er det viktig at coachen har ryddet i "sitt eget bo" og ikke drar med seg egne "issues" inn i coachingen! Sånn sett ikke så veldig annerledes enn hvordan man tenker innenfor ledelse ...
Utgitt: 2011
Forlag: Jossey-Bass (www.jossey.bass.com)
Antall sider: 412
