"Give a man a fish, and he will be fed for a day; teach a man to fish, and he will be fed for a lifetime." Med dette sitatet introduseres vi for begrepet "superledelse". "SuperLeadership: Leading others to Lead Themselves". Bak denne tankegangen ligger et svært positivt menneskesyn og en genuin tro på at de fleste vil det beste og gjør alt de kan for å yte sitt maksimale. For å kunne bli en god leder, herunder å lære andre å lede seg selv, må man først være i stand til å lede seg selv.
"A leader is best
When people barely know he exists,
Not so good when people obey and acclaim him,
Worse when they despise him.
But of a good leader, who talks little,
When his work is done, his aim fulfilled.
They will say:
We did it ourserves."
- Lao Tzu
Sitatet er over 2000 år gammelt.
Boka inneholder en rekke analyser av hva som skal til for å bli en god superleder, og disse kan i korthet oppsummeres slik, uten at listen kan sies å være uttømmende:
* Lytt mer og snakk mindre
* Still flere spørsmål og gi færre svar
* Lær av feil uten frykt for konsekvenser
* Reduser bruk av uttalte mål, og stimuler de ansatte til å komme med egne mål
* Oppmuntre til kreativitet fremfor konformitet
*Lær andre til å lede seg selv, ikke til å være under kontroll av andre
* Spør hvilke andre alternativer som ble oppdaget når de kom til en beslutning
* Spør om følelser: "Hva føler du i forhold til dette?"
* Å overprøve en medarbeiders beslutning bør alltid være siste utvei
* Osv.
Manz og Sims redegjør for ulike lederstiler, og påpeker i den forbindelse at det i gamle dager var forventet at sjefen skulle vite alt. I dag er imidlertid den mest kunnskapsrike medarbeideren kanskje den som er "lavest på rangstigen" i selskapet. Da kan det kanskje være greit å bli minnet om at kunnskapsarbeidere bør behandles som frivillige - "Knowledge people have to be managed as if they were volunteers" - Peter Drucker. Og Eric Raymond (sitert på s. 153 i boka) sier følgende: "People do their best work when they are passionately engaged in what they are doing."
Alle kan lære å sette sine egne mål. I den forbindelse har superlederen et særskilt ansvar for personlig å demonstrere sin egen målsetting på en måte som lett kan oppfanges av medarbeiderne. Det er urealistisk å forvente at ansatte skal sette og bruke mål dersom lederen ikke bruker dem.
Med et teknologi- og informasjonssamfunn som vårt, som er i rask endring, vil kun virksomheter som er i stand til å få medarbeidere til å lede seg selv, kunne overleve den knallharde konkurransen om de beste folkene og de mest fornøyde kundene. De gamle lederstilene har gått fullstendig av moten, og behovet for de tradisjonelle hierarkiske organisasjonene er rett og slett død. Informasjon gjør et sant selvlederskap mulig. Det er slutt på at alle sitter og venter på at lederen skal treffe en beslutning. Ingen kan bli superleder på egen hånd - men gjennom andre er det mulig. Manz og Sims tar også livet av myten om den visjonære og karismatiske lederen som bærekraftig. I en organisasjon i krise kan en slik lederstil kanskje fungere en liten stund, men i lengden vil dette være et system som kollapser så snart lederen er på vei ut.
"In the end, we are talking about a new breed of leader, a SuperLeader, one that turns leadership inside out, upside down, and literally on its ear. To discover this new breed of leader, a person must simply look - not at the leader, but at the followers. SuperLeaders have SuperFollowers who are dynamic self-leaders. SuperLeaders are not heroes, they are hero-makers. And these ideas are not really new. They are based on the wisdom of the ages. Perhaps they were most effectively expressed in a poem by Lao Tzu, a sixth-century B.C. Chinese philosopher." (side 211)
Jeg gjorde meg mange tanker underveis mens jeg leste denne boka. Forfatterne Sims og Manz er begge professorer i USA, og filosofien rundt dette med å få spesielt kunnskapsmedarbeidere til å lede seg selv, eller for å bruke et mer folkelig uttrykk: å bli selvgående, var nok noe mer revolusjonerende i USA da boka utkom, enn hva den er i Norge. Samtidig har også det norske arbeidslivet endret seg dramatisk de siste 20-30 årene. Ledelse gjennom ikke rent lite frykt, særlig mellom øverste leder og folkene "på gulvet", var ganske utbredt i Norge bare tilbake til 1980-tallet. I dag må man kunne hevde at en slik lederstil de aller fleste steder heldigvis er historie. Arbeidslivet involverer medarbeiderne på en helt annen måte, og dette med medvirkning står sterkt i fokus. Derfor kan jeg ikke si at noe av det jeg leste i "The New SuperLeadership" egentlig fremsto som noe nytt, rent bortsett fra at jeg ble introdusert for en del begreper jeg fra før av ikke hadde noe særlig forhold til. Uten at begrepet kognitiv terapi ble eksplisitt benyttet, lå imidlertid kognitive strategier tykt mellom linjene. For det handler om å ta kontroll over sine uheldige tanke- og handlingsmønstre, få inn et mer positivt fokus, rydde av veien dysfunksjonelle tanker som kan sperre for utvikling osv. Begrepet "superleder" kan kanskje virke noe oppblåst og flosklete, men teorien bak er helt avgjørende for fremtidens bedrifter, hvor det kommer til å bli en kamp om de beste medarbeiderne. Og kun der hvor disse får blomstre, vil også virksomhetene blomstre. "The New SuperLeadership" er en interessant bok, som jeg nok kommer til å lese igjen. Her blir det terningkast fem.
Utgitt: 2001
Originaltittel: The New SuperLeadership
Antall sider: 231
