Rune Semundseth: "Medarbeidersamtalen 2.0 - Fra gammeldags pliktløp til moderne medarbeidersamtaler"

Varmt om medarbeideren og nytten av gode medarbeidersamtaler

Det er noen år siden jeg leste Rune Semundseths bok "Medarbeiderkoden". Den gangen bemerket jeg at jeg spesielt la merke til forfatterens fokus - nemlig medarbeideren. Det vanlige i ledelseslitteraturen er som regel det motsatte, dvs. at det er lederen og lederrollen som vies størst oppmerksomhet. 

"Medarbeidersamtalen 2.0" utkom i 2018. Jeg nevner også at "Kulturkoden" utkom i 2019. 

Tittelen på boka er litt morsom, for med "2.0" signaliserer han at dette er nytt tankegods. Vi forlater altså en tenkt "1.0"-metodikk, og går over på noe helt nytt. 

I boka presenteres forfatteren som en av de mest etterspurte fagpersonene i Norge innenfor medarbeiderskap. Han har utgitt i alt ni bøker. Av utdannelse er han sivilmarkedsfører og han har startet flere selskaper, blant annet WebCom AS, Businessmastering AS og stiftelsen jazzaid.com. Han har også jobbet i Software Innovation, SiO, Ciber og Innovasjon Norge. I selskapet Business Mastering titulerer han seg som tankevekker og struktør. 

For ordens skyld opplyser jeg at jeg kjenner forfatteren, og har hatt flere inspirerende samtaler med ham i årenes løp. Jeg er imidlertid ikke en nær venn av ham, og opplever derfor ikke at jeg skulle være uhildet til å omtale hans bok på noe vis. 

Noe av det første Rune Semundseth får oss til å reflektere rundt er hvorfor vi gjennomfører leder-medarbeider-utviklingssamtaler. Altfor mange har et slumsete forhold til dette, og opplever medarbeidersamtalen som det reneste pliktløp, noe man er pålagt å gjennomfører en gang hvert år. Han skiller mellom operative og strategiske samtaler, hvor de operative samtalene er de som gjennomføres resten av året, mens de strategiske samtalene nettopp er de typisk årlige samtalene. Dersom de strategiske samtalene skal ha noen verdi, er det viktig at agendaen er gjennomtenkt og at vi sikrer den gode forankringen. De operative samtalene er typisk 1-1-samtalene eller prestasjonssamtalene. 

"Et aktivt medarbeiderskap betyr blant annet å invitere medarbeideren inn i dialog, stille spørsmål og oppleve at både leder og medarbeider gjør dette for å løfte hverandre. 

....

To helt grunnleggende temaer i en strategisk samtale er:

1. fokus på bevisst faglig og personlig utvikling og
2. tydelig rolleforståelse hos både leder og medarbeider."
(side 6)

En lærende organisasjon skapes dessuten av mennesker som er opptatt av dialog, å bygge riktig kompetanse og å holde seg til avtalt plan i samtalene. Det hjelper nemlig ikke å være på rett hylle, dersom du er i feil skap, som han siterer tidligere statsminister Jan P. Syse. 

Boka er delt i fem deler; Kapittel 1 om medarbeidersamtalen (side 15-48), kapittel 2 om forankring, design av prosess og valg av temaer (side 49-68), kapittel 3 om forberedelser (side 69-84), kapittel 4 om gjennomføring av samtalen (side 85-108) og kapittel 5 om oppfølgningen etter samtalen (side 109-120). Bakerst i boka er det ni appendiks med diverse verktøy. 

 Noe av det første Semundseth presiserer er at det heter "medarbeidersamtalen" - ikke "ledersamtalen". Samtalen skal nemlig handle om medarbeideren. Det er medarbeiderens behov for faglig og personlig utvikling, medarbeiderens rolle, verdi og tilhørighet i virksomheten som er tematikken i samtalen. Tillit er et viktig fundament for å få samtalen til å fungere etter sin hensikt. Det er arbeidsgivers ansvar å legge til rette for at arbeidet oppleves meningsfylt og utviklende. Dessverre vet mange ledere for lite om hvordan de virker på sine omgivelser, og de setter av for lite tid til egenrefleksjon og egenutvikling i sin lederrolle. Det hjelper selvsagt godt at lederen er interessert i andre mennesker og ikke bare i seg selv, og at han har et godt menneskesyn. 

"Medarbeidersamtalen er ikke til for å ta igjen det forsømte ved manglende tilbakemeldinger i hverdagen, men er derimot en samtale der man legger føringer og diskuterer hva som er tilstrekkelig når det gjelder tilbakemeldinger i hverdagen." (side 24)

Samtalen bør bære preg av dialog, og ikke av intervju og/eller forhør, understreker Semundseth. Samtalen skal gi medarbeideren en mulighet til å påvirke hverdagens rammer og spilleregler. Den gode samtalen bidrar til økt innsikt og realisering av mål og verdier. (side 26)

Det kan være greit å ha et skjema med noen godt gjennomtenkte spørsmål, men skjemaet må ikke komme i veien for den gode samtalen. Det er viktig at spørsmålene er utarbeidet i samarbeid med ledergruppen, og ikke noe man har fått fra HR. HR skal ha en støttefunksjon, men det er ledergruppen som må gjøre jobben og finne ut hva som er relevant hos oss. 

De fleste medarbeidere har behov for dette fra sin leder:
- at lederen forteller hva han forventer av dem (forventninger)
- at lederen gir dem mulighet til å utføre arbeidet (autonomi og kompetanse)
- at lederen underveis forteller hvordan det går (sekundering)
- at lederen hjelper dem når og hvor de trenger det (støtte)
- at lederen bedømmer og belønner innsatsen rettferdig (sekundering, tilbakemeldinger, belønninger)
(side 31)

"Å bli møtt som et helt og ressurssterkt menneske er vel noe av det mest oppbyggende og noe av det viktigste en medarbeider kan oppleve. Da "risikerer" vi å få både økt selvfølelse og selvtillit. Den risikoen vil vi ta." (side 31)

Når det gjelder spørsmålene som stilles, hører både skreddersøm og sunt bondevett med. For øvrig er det verdt å merke seg at lederen ikke kan motivere andre (den må komme fra medarbeiderne selv), men de kan inspirere til motivasjon. I dag er det først og fremst transformasjonsledelse - ikke den mer tradisjonelle transaksjonsledelsen - som er gjeldende i norsk arbeidsliv. En transformerende leder inspirerer og treffer medarbeiderne i deres dypeste behov og følelser, mens transaksjonsledelse i sin ytterste konsekvens "kun" handler om lønn og ytre belønning. 

Semundseth trekker selvsagt også inn individtilpasset ledelse (eller situasjonsbestemt ledelse) som viktig. Da handler det om å kjenne sine medarbeidere godt, og vite når det passer med de ulike lederstilene. En uerfaren medarbeider vil f.eks. trenge en mer støttende/rådgivende og/eller instruerende lederstil, mens en erfaren medarbeider vil blomstre med en delegerende og/eller coachende lederstil. Semundseth nevner også andre ting som for enkelte er helt selvsagt, mens andre kanskje ikke har tenkt så nøye over det. Som at det bør settes av tilstrekkelig med tid til samtalen, at den bør finne sted på nøytral grunn og at det kan være lurt å ha en åpning i kalenderen etter samtalen, i tilfelle det skulle bli nødvendig å forlenge samtalen. Dette vet man sjelden på forhånd. 

Medarbeidersamtalen 2.o legger opp til noe annet og nytt enn den tradisjonelle medarbeidersamtalen. Her legges det opp til mer samspill og dialogverktøy, hvor fire elementer presenteres:
1. Forventningskontrakt
2. MAT-prat (mestring, autonomi og tilhørighet)
3. Ferdighetskontrakt
4. Ti spørsmål
(side 51)

Hva måles f.eks. medarbeideren på? Hvordan kommuniserer vi? Hvilke spilleregler har vi? Spørsmålsstillingene kan være mange, tilpasset den enkeltes unike ståsted, ferdigheter og ikke minst utfordringer. Dersom medarbeideren stadig kommer for sent til møter, ikke er forberedt nok el.l., er det naturlig å avtale nærmere hva som skal til for å bli bedre på dette. Hvordan kan medarbeideren påvirke sin egen arbeidshverdag? Hva betyr det for ham å være en del av teamet? Hvordan er mestringsklimaet i virksomheten? Er det noe som hindrer eller hemmer mestringen? Hvilke regler skal gjelde hos oss?

Ved at medarbeideren selv må sette opp sine egne mål, øker vedkommendes gjennomføringskraft. Det er mye enklere å endre en vane dersom man selv ønsker dette enn om dette skal skje etter pålegg fra andre. Da eier man målet selv og føler på større forpliktelse til å få dette til. Hvilken læringsholdning har medarbeideren? Evne til refleksjon, selvinnsikt, innsikt i effekten man har på andre? 

"Her er firetrinnsprosessen som skaper tydelighet i det vi kaller ferdighetskontrakt:

1. Medarbeider definerer de fem viktigste ferdighetene i rollen.
2. Leder definerer de fem viktigste ferdigheter i medarbeiderenes rolle,
3. Medarbeider og leder definerer de fem viktigste ferdigheter i rollen sammen (blir samstemt).
4. Medarbeider og leder definerer til slutt en ferdighet man skal legge spesiell vekt på i inneværende kvartal."
(side 60)

Det kan handle om harde og myke ferdigheter. Eksempelvis ferdigheter innenfor selve faget (harde ferdigheter) og mer relasjonelle og sosiale ferdigheter som empati, integritet, nysgjerrighet etc. (mye ferdigheter). 

Det er viktig at leder og medarbeider er enige om temaene. Dette for å sikre involvering og forankring. Temaene kan f.eks. plukkes fra en spørsmålsbase, og bør bestå av en miks av spørsmål rundt menneskeforståelse, rolleforståelse, historikk og erfaringer. Hvor er medarbeideren i livet? I småbarnsfasen, ansvar for eldre foreldre, nyetablert, tenåringsbarn med diverse utfordringer, nyansatt, erfaren, behov for nye utfordringer etc.? Enhver medarbeider har som regel sine spesifikke utfordringer. Lederen må også våge å stille spørsmålet om medarbeideren har de riktige forutsetninger for å kunne løse sine oppgaver. Dersom lederen virkelig forstår hva medarbeideren har behov for, vil han fungere som en inspirerende leder. 

Under samtalen vil noen mene at det er en uting å ha med datamaskin. Generelt anbefales at man møter med papirutgave av spørsmålene man har blitt enige om. 

Underveis nevner Semundseth ulike modeller; Jungs femfaktormodell (big five eller "de fem store"), MBTI, Løft, coaching, GROW, AI (appreciative inquiry), den positive psykologien m.m. Noen bidrar til å kartlegge medarbeidere, andre til å bygge opp under og forsterke positive tendenser og styrker. De fleste styrker har sine overslag, dvs. at når det blir for mye av dem, slår de gjerne negativt ut. Balanse og ikke minst selvinnsikt er viktige stikkord. 

Det er viktig å forberede samtalen skikkelig. En innledning om hva som skiller denne samtalen fra andre samtaler kan være en grei intro. I tillegg bør det understrekes at samtalen er konfidensiell. Ro, trygghet og flyt i samtalen, åpne spørsmål, aktiv og respektfull lytting er viktig for å få til en god samtale. 

Semundseth nevner mange viktige og sentrale spørsmål som kan være aktuelle å ha med i en medarbeidersamtale, og her har jeg plukket ut noen av dem:
1. Hva mener du er det viktigste for å lykkes i din jobb?
2. Hvilke to ferdigheter mener du er de viktigste at du trimmer i de neste seks månedene?
3. Noe du kan gjøre for å gjøres andres jobb enklere?
4. Hvis neste år skulle bli ditt beste jobbår noensinne, hva er da annerledes?
5. Hvordan vil de rundt deg merke forskjell? 
6. Så hva starter du med? Når?

Oppfølgningen etter samtalen er viktig, og i første rekke er det helt sentralt å få et referat på plass. Dette bør medarbeideren selv skrive, og referatet bør foreligge før det har gått et døgn. Lederen supplerer med sine notater fra samtalen, og partene blir enige om det endelige resultatet. For øvrig er det viktig at lederen reflekterer over hvordan samtalen gikk. Noen vil nok ha behov for digitale verktøy for å følge opp målene som ble satt. Uansett er det viktig at tematikken dukker opp i de operative 1-1-samtalene resten av året. 

Det er høy sitatfaktor i Rune Semundseths bok "Medarbeidersamtalen 2.0", for her kommer gullkornene tett. Jeg anbefaler boka sterkt til alle som ønsker å bli bedre på gjennomføring av medarbeidersamtaler. Boka er lettlest, den er interessant og den er gjennomsyret både av klokskap og menneskelig varme. Dessuten er den meget godt skrevet! Her er det en passe blanding av teori og praksis, og temaene som tas opp blir grundig behandlet. Jeg opplevde også at jeg lærte mye som jeg ikke har tenkt så nøye over tidligere, selv om jeg aldri har vært der at jeg ser på medarbeidersamtaler som et pliktløp. Mye av tankegodset som presenteres går for øvrig igjen i mye av ledelseslitteraturen de fleste ledere må forholde seg til i løpet av et yrkesliv. Jeg satte ekstra stor pris på at boka ikke er tykkere enn at det er fullt mulig å komme gjennom den på en dag. 

Dette er en bok jeg vil anbefale varmt! Hvis du bare skal lese en bok innenfor ledelsesutvikling i år, er det denne du skal lese!

Utgitt: 2018
Forlag: Fagbokforlaget
Antall sider: 149
ISBN: 978-82-450-2315-2

Jeg har lånt boka.

Rune Semundseth m.fl.: "Medarbeiderkoden"

En bok om medarbeiderskap

Rune Semundseth (f. 1966) er lederutvikler og foredragsholder med åtte bøker bak seg. "Medarbeiderkoden" kom ut i 2015. Denne boka har han skrevet i samarbeid med Einar Wergeland-Jenssen, som er organisasjonspsykolog. Semundseth er sivilmarkedsfører og har startet flere selskaper, blant annet Businessmastering AS der han titulerer seg som "Tankevekker & Struktør".

"Medarbeiderkoden" har undertittelen "Nøkler til aktivt medarbeiderskap", og akkurat dette er litt morsomt. Når man vanligvis snakker om ledelse er det gjerne begrepet lederskap som er i fokus. Her er det imidlertid medarbeiderne som er viktigst - derav begrepet medarbeiderskap.

Boka er inndelt i tre deler, hvor selve metoden, verktøykassen og leder- og medarbeiderperspektiver utgjør strukturen. Totalt er det 11 kapitler i boka. Det er lagt opp til at leseren skal aktiveres underveis. Begrepet lærende organisasjon går igjen som en rød tråd. Dessuten står selvinnsikt - det å kjenne seg selv - i fokus. Jeg antar at de fleste som er interessert i ledelses- og selvutviklingslitteratur er godt kjent med flytsonemodellen, som Csikszentmihàlyi står bak, og går derfor ikke inn på denne. For oss som har lest en del ledelseslitteratur, er teoriene som presenteres i boka, godt kjent. Det jeg vil trekke frem som positivt med denne boka, er måten dette presenteres på. Som leser får man en opplevelse av hele tiden å ha kontakt med skibenten.

Endringer handler om mot til å være utenfor komfortsonen, og da må man overvinne sitt eget trygghetsbehov. Kun da kan vekst og endring finne sted. Samtidig må man bare erkjenne at de færreste orker å være i vekstsonen for lenge ad gangen. For å få til endring må man ha veldig tydelig for seg hva man ønsker å oppnå, og hva man ønsker å unngå. Hva er ulempene med de gamle vanene og hva er fordelene med å lage seg nye vaner? Herfra hentes motivasjon til endring.

Det kapittelet som jeg følte var aller nyttigst for meg, var kapittel 9 som handler om å lede medarbeidere i endring.

"Medarbeiderkoden har dynamikken mellom trygghet og vekst i seg. I denne ligger kjernen til å forstå hvordan endringer kan skje, og hvordan vi kan lykkes med å skape bedre resultater med endringsprosesser i arbeidslivet. Hvis vi ledere kan finne balansepunktet mellom å utfordre våre medarbeidere så de merker det og samtidig tilrettelegge for en grunnleggende psykologisk trygghet, har vi det optimale utgangspunktet for å skape dynamikk og bevegelse i endringsprosesser. For mye utfordring for raskt skaper motstand og treghet i endringsprosesser. Det er naturlig at det er slik og faktisk tegn på sunnhet." (side 264)

Det spørsmålet enhver leder bør stille seg, er hvordan man gjennom sitt lederskap kan bidra til å skape en opplevelse av grunnleggende psykologisk trygghet hos dem man skal lede.

"Enhver endring starter med en erkjennelse med at noe opphører - enten det er selvvalgt eller pålagt. Det er typisk når vi først hører om endring så oppleves det nye som uklart - og nettopp dette vil prege vår oppfatning av det som skjer. Det er typisk at folk umiddelbart får en opplevelse av enten gevinst eller tap, og at dette styrer reaksjonen. Det er viktig at ledere vet noe om hva som er normalt for medarbeidere i denne innledende delen av transisjonsprosessen, og at de kan benytte denne kunnskapen i sin praktiske utøvelse av ledelse. Dette er ikke tidspunktet for å stille tøffe krav som leder, fordi det høyst sannsynlig vil forsterke motstand mot endring. Lederutfordringen er på den ene siden å "vekke" medarbeidere slik at de tar inn over seg at endringen kommer, og at den vil berøre dem. På den andre siden er det nødvendig for ledere å få tilgang til medarbeidernes perspektiv - det vil si forstå hvordan endringen oppleves fra de ansattes ståsted. Dette er nøkkelen til å kunne drive god endringsledelse." (side 271-272)

Det er skrevet et lass av bøker om tilsvarende emner, og fordi jeg selv har lest en hel del av dem, fant jeg lite nytt i denne boka. For dem som kun nøyer seg med å lese noen få slike bøker, vil "Medarbeiderkoden" kunne være svært nyttig. Boka er er pedagogisk bygget opp og presenterer de viktigste teoriene rundt endring, enten det er tale om endring på individnivå eller på organisasjonsnivå. I kunnskapsbedrifter er dette to sider av samme sak, for man kommer selvsagt ikke utenom enkeltindividene siden det er deres kunnskaper som utgjør kapitalen i virksomheten. Det handler om dialog og om å lytte aktivt i samhandling med medarbeiderne. I boka inviteres leseren til å ta aktiv del i metodene som presenteres, og sånn sett skiller den seg litt ut fra andre lærebøker om temaet. Det er rikelig med praktiske eksempler fra virkeligheten, og dette er viktige knagger for læringen underveis.

Jeg anbefaler "Medarbeiderkoden" varmt!

Utgitt: 2015
Forlag: Fagbokforlaget
Antall sider: 309
ISBN: 978-82-450-1757-1
Boka har jeg lånt

Rune Semundseth