Geir Thompson: "Situasjonsbestemt ledelse" (SBL)

Hvordan lykkes som leder?

I innledningen i boka påpeker Thompson det helt selvsagte i at kjernen i all ledelse er å oppnå resultater gjennom andre. "Vellykket og effektiv ledelse er betinget av at lederen gjør konkrete valg i de ulike situasjonene og gjennomfører dem i forståelse med sine medarbeidere. Det er stor forskjell på en leder som har gjort seg opp en generell mening om hva som er god ledelse, og en leder som stadig vurderer sin lederstil og er villig til å gå inn i en dialog med sine medarbeidere for å finne frem til den lederstil som passer best.", skriver Thompson på side 14. Klare mål er fortsatt en forutsetning for å lykkes som leder, men dersom man ikke forstår at man må tilpasse sin lederstil til den enkelte medarbeider samt den oppgaven man står overfor, vil de gode resultatene utebli. I denne læreboka har Thompson tatt utgangspunkt i og latt seg inspirere av teorien om situasjonsbestemt ledelse (SBL), som er utformet av amerikanerne Paul Hersey og Kenneth Blanchard. 

"Kjernen i SBL er at medarbeiders modenhetsnivå til å løse en bestemt oppgave er en kritisk situasjonsvariabel som bestemmer hva som vil være den optimale lederstilen." (side 24)

SBL har vært i en kontinuerlig utvikling siden den ble introdusert for første gang i 1969 som "Life Cycle of Leadership". Det er den siste versjonen av SBL fra 2007 som er lagt til grunn i denne boka. 

Vi introduseres for fire ulike lederstiler, som matcher nivået av modenhet hos medarbeider.

Instruerende lederstil: mtp. medarbeidere som er nybegynnere og uvillige eller usikre - sterkt styrende og lite støttende adferd

Selgende/ overtalende/ coachende lederstil: mtp. medarbeidere som er nybegynnere, men villige - sterkt styrende og sterkt støttende adferd

Deltakende lederstil: mtp. medarbeidere som er dyktige, men uvillige eller usikre - sterkt støttende og mindre styrende adferd

Delegerende lederstil: mtp. medarbeidere som er dyktige og villige - lite støttende og lite styrende adferd

Konkretisering av mål er sentralt innenfor ledelse, og Blanchard (2007) skiller mellom prestasjonsmål og læringsmål, alt avhengig av modenhetsnivå hos medarbeideren. På side 29 i boka er det redegjort for såkalt smarte mål:

S: Målene må være spesifikke og målbare
M: Målene må være motiverende
A: Målene må være "attainable", dvs. oppnåelige
R: Målene må være relevant og konsistente med overordnede mål
T: Målene må være tidsavgrensede
E: Målene må være enkle å forstå

For å kunne utøve effektiv ledelse, er det essensielt at lederen er i stand til å vurdere medarbeiderens kompetanse på en korrekt måte, slik at man ut fra dette kan etablere et effektivt samarbeidsforhold. I den forbindelse er det to ting som er viktig: kompetanse og forpliktelse.

Kompetanse: defineres som medarbeiderens kunnskap og ferdigheter (på bakgrunn av utdannelse, arbeidstrening og erfaring)
Forpliktelse: defineres som medarbeiders motivasjon og sikkerhet

Blanchard deler medarbeiders utviklingsnivå inn i fire kategorier:

Den entusiastiske nybegynneren (har liten kompetanse, men føler stor grad av forpliktelse for en bestemt oppgave)
Den desillusjonerte eleven (har noe kompetanse, men opplever liten grad av forpliktelse)
Den dyktige, men forsiktige medarbeideren (har en god del kompetanse, men utviser variabel forpliktelse)
Den uavhengige medarbeideren (besitter høy kompetanse og føler stor grad av forpliktelse)

En og samme medarbeider kan befinne seg på ulike utviklingsnivåer avhengig av den oppgaven han/hun står overfor. Man kan derfor ikke en gang for alle velge en lederstil som passer for vedkommende.

Synet på ledelse har (heldigvis!) vært gjennom en rivende utvikling i løpet av noen få ti-år. Parallelt med dette - eller kanskje rettere: pga. utviklingen - har synet på mennesker endret seg til det bedre. Fredrik Taylors menneskesyn er ikke lenger gjeldende, hvilket selvfølgelig også skyldes at arbeidslivet i dag preges av kunnskapsmedarbeidere og ikke av medarbeidere som jobbet etter instruks og under sterk kontroll slik som i tidligere tider. I dag er man opptatt av motivasjon og trivsel, og kun de arbeidsplasser som mestrer det å utvikle medarbeidere, vinner de beste kandidatene i kampen om disse. 

Utgangspunktet for Hersey og Blanchards syn er at både menneskene og omstendighetene rundt dem er ulike og i stadig forandring. "Derfor finnes det ikke en måte å lede på som er den eneste riktige i alle situasjoner. Tvert imot må en leder, for å være effektiv, utøve situasjonsbetinget ledelse. Det er av avgjørende betydning å kunne tilpasse lederstilen etter medarbeiderens kompetanse og forpliktelse. Dette forutsetter at lederen kjenner sine medarbeidere godt." (side 39)

Blanchard deler lederens atferdsmønster opp i to hovedkategorier; styrende og støttende adferd. Styrende adferd kjennetegnes bl.a. med at det er leder som fastsetter mål, planlegger gjennomfører planleggingen, bestemmer prioriteringene, fastsetter tidsfrister, kontrollerer arbeidet og bestemmer hvordan dette skal evalueres. Støttende adferd kjennetegnes ved at leder bl.a. spør om forslag og innspill, oppmuntrer og støtter, roser vellykket arbeidsutførelse og forklarer hvorfor arbeidet må utføres på en bestemt måte (som ledd i læring). Disse to adferdskategoriene danner de to grunnleggende dimensjonene i Hersey og Blanchards modell (styrende langs x-aksen, støttende langs y-aksen - se figuren ovenfor), og herfra utledes de tidligere nevnte fire ulike lederstilene. (Se nærmere om dette nedenfor.)

Valg av riktig ledelse basert på SBL forutsetter at lederen kan diagnostisere medarbeiderens kompetanse og er i stand til - på basis av diagnosen - å velge riktig lederstil. Dette forutsetter en fleksibel leder. Hele hovedpoenget med modellen er at medarbeideren hele tiden er i utvikling. Det er når koblingen mellom lederstil og medarbeiders situasjon er riktig at det skapes en vinn-vinn-situasjon, hvor begge parter føler at de lykkes. Fallgrubene innenfor ledelse er mange, men kan grovt oppsummeres i overstyring og mangel på styring. Et særtrekk ved de ledere som virkelig lykkes, er deres evne til å skape forventninger om store prestasjoner som medarbeiderne lever opp til. Ønsket adferd oppnås først og fremst gjennom positiv oppmerksomhet og reaksjon på det man vil ha mer av, ikke gjennom kritikk. Medarbeidersentrerte ledere som bruker generelt tilsyn, oppnår som regel bedre resultater enn jobbsentrerte ledere som bruker nær kontroll (Renis Likert).

Her følger en oversikt over de momentene en leder kan spille på ved valg av lederstil - med fokus på hva disse i realiteten innebærer:
1. Sterkt styrende lederadferd: Lederen fastsetter arbeidsmål, planlegger i detalj hvordan arbeidet skal utføres, fastsetter tidsfrister, definerer resultatindikatorer og følger opp at arbeidet utføres i samsvar med planen.
2. Lite styrende lederadferd: Lederen fastsetter arbeidsmål i samarbeid med medarbeideren, overlater til medarbeideren å planlegge og bestemme hvordan arbeidsoppgaven skal utføres, unngår detaljert oppfølgning, har nå og da kontakt med medarbeideren for å bli oppdatert på fremdriften og får tilbakemelding mht. hvilke resultater arbeidet har gitt.
3. Sterkt støttende lederadferd: Lederen lytter til medarbeiderens problemer, gir ros for fremgang i arbeidet, oppmuntrerer og legger forholdene til rette, forklarer hvorfor arbeidet må utføres på en bestemt måte og gir råd og veiledning ved behov. 
4. Lite støttende lederadferd: Lederen holder nå og da kontakt med medarbeideren, legger i liten grad til rette for utførelse av selve arbeidet, gir liten grad av oppmuntring under selve gjennomføringen av arbeidet og gir ros hvis medarbeider har oppnådd gode resultater.

Sterkt styrende og lite støttende lederadferd: instruerende lederstil
Sterkt styrende og sterkt støttende lederadferd: coachende lederstil
Lite styrende og sterkt støttende lederadferd: deltakende lederstil
Lite styrende og lite støttende lederstil: delegerende lederstil

De grunnleggende forskjellene mellom de fire lederstilene er mao. grad av styring, grad av støtte og medarbeidernes involvering i beslutningsprosessen. Det er medarbeiders kompetanse som bestemmer lederstilen, og ved å undersøke i hvilken grad medarbeider har evne til og viser vilje til å ville løse en bestemt arbeidsoppgave, finner man kompetansenivået.

Hva gjør man når medarbeiderens ytelse synker? Dette er en problemstilling mange ledere sliter med å takle på en hensiktsmessig måte. Det kan være mange årsaker til at en medarbeider ikke lenger leverer forventet resultatet. Sett fra lederens ståsted er grundige forberedelser helt avgjørende for utfallet. Skyldes f.eks. nedgangen i ytelse forhold på hjemmebanen, psykososiale forhold på jobben eller rett og slett uklare mål? Hver av disse situasjonene krever helt forskjellig tilnærming. Det som uansett er viktig er å klarlegge fakta, gå inn i en dialog med medarbeider så raskt som mulig, være helt konkret på hva man mener vedkommende gjør feil, at samtalen skjer i fortrolighet og at kritikk og trusler unngås, samt at man ikke skal diskutere om medarbeiderens følelser er rikige eller gale. 

Boka inneholder også et par kapitler som omhandler situasjonsbestemt ledelse og arbeidsgrupper, herunder hvordan man kan lede grupper på en effektiv måte samt ulike stadier i en gruppes utvikling, og lederstil og gruppeutvikling (forventningsstadiet - instruerende lederstil, frustrasjonsstadiet - coachende lederstil, optimismestadiet - deltakende lederstil og effektivitetsstadiet - delegerende lederstil), uten at jeg går nærmere inn på dette her. Forfatteren har for øvrig noen innvendinger mot de forutsetningene Hersey og Blanchard legger til grunn for sine teorier om utviklingsmønsteret i en gruppe. Bl.a. minner han om at situasjonen kan endre seg underveis, noe som krever varierende lederstil. Jeg går heller ikke nærmere inn på situasjonsbestemt ledelse i endringsprosesser, idet dette er et meget stort fagområde som er temmelig overfladisk behandlet i denne læreboka.

Når det gjelder konfliktsituasjoner snakker vi om komplekse situasjoner som krever diagnostisk dyktighet for å forstå hva konflikten består i, og smidighet i måten å løse den på. I en organiasjonsmessig kontekst definerer Herbert Simon en konflikt som "en tilstand der uforenlige interesser mellom to eller flere parter fører til kamp mellom dem". Grovt sett kan konflikter deles inn i fire kategorier:
- målkonflikter (skyldes uensartede eller motstridende mål)
- middelkonflikter (uenighet om virkemidler)
- persepsjonskonflikter (forskjellige oppfatninger av situasjonen eller saksområdet konflikten dreier seg om)
- fordelingskonflikter (skyldes knapphet på ressurser som for mange er interessert i)

En konflikt må håndteres forskjellig dersom man selv er en del av konflikten sammenlignet med når konflikten står mellom andre, og hvor man selv skal inn og løse denne. Det finnes for øvrig fem ulike måter å forholde seg til konflikter på i følge Thomas (1976), og ingen av dem inneholder fasiten i absolutt alle situasjoner; ettergivenhet, konfrontasjon, unnvikelse, problemløsning og kompromiss. Er man selv en del av konflikten, er det særdeles viktig å være dyktig på å diagnostisere konfliktsituasjonen - også i lys av egeninteresse og med en vurdering av de relasjonelle sidene ved konflikten - og velger en hensiktsmessig måte å forholde seg til konflikten på. Noen ganger er løsningen å involvere en ekstern konsulent. Dette kan faktisk være helt avgjørende for å komme frem til en løsning alle involverte parter kan leve videre med. Dersom de stridende parter ikke er virkelig innstilt på å løse konflikten, har det faktisk liten hensikt å forsøke. Målet i enhver organisasjon bør være å tilstrebe en grad av åpenhet som kan danne grunnlag for konstruktiv konflikthåndtering - slik at man faktisk lærer noe vesentlig til neste gang man står oppe i en lignende situasjon.

For øvrig skisserer forfatteren på side 104 og flg. hvordan medarbeidersamtaler kan bli et viktig virkemiddel for effektivt lederskap. Han definerer medarbeidersamtalen som "en planlagt og fortrolig samtale mellom leder og medarbeider om hvordan man kan forbedre resultater og får samarbeidet til å fungere enda bedre". Samspillet mellom organisasjonsmedlemmene er en kritisk faktor i verdiskapningsprosessen. For å oppnå best mulig resultater, er det viktig at medarbeideren medvirker aktivt ved fastsettelse av resultatkravene. Dette for å sikre at målene er realistiske, at målene blir oppfattet og forstått og at medarbeideren forplikter seg. 

Fra side 110 og utover under kapitteloverskriften "utvikling av egen lederstil", beskriver forfatteren en del funn som er gjort i forbindelse med en del analyser foretatt av Center for Leadership Studies i USA. Man snakker om lederstil 1 (instruerende lederstil), lederstil 2 (coachende lederstil), lederstil 3 (deltakende lederstil) og lederstil 4 (delegerende lederstil). Bl.a. er det funn som tyder på at ledere med stilprofil 1 og 3 gjør for lite for å utvikle potensialet hos medarbeidere de ikke liker, og at praktisering av lederprofil 3 overfor medarbeidere de liker, kan gjøre medarbeiderne psykologisk sett avhengig av dem. Dette fordi denne typen ledere (jf. stil 3) sjelden vil tillate medarbeiderne å utvikle seg fullt ut gjennom delegering (Hersey). Videre karakteriserer Hersey stil 1 og 4 som "risikofylte" stiler. Praktisering av stil 1 overfor medarbeidere med høy kompetanse vil f.eks. kunne skape irritasjon, mens praktisering av stil 4 overfor ikke fullt ut kompetente medarbeidere kan skape store problemer (man går ut fra at medarbeideren kan, og forventningene rundt dette er kanskje så store at det ikke er rom for at medarbeideren kan innrømme inkompetanse eller enda verre: medarbeideren innser ikke sin egen inkompetanse - med den følge at oppgaveløsningen går sin skjeve gang, og at det først er når katastrofen inntrer at lederen blir oppmerksom). En annen interessant vinkling er at når ledere med stilprofil 2 og 4 ikke lykkes når de delegerer, så skyldes dette stort sett at de hopper over stilprofil 3 (coachende lederstil - helt avgjørende som ledd i opplæring).

En av de største fallgrubene ledere flest går i, er at de ikke varierer sin lederstil i tilstrekkelig grad. F.eks. vil en grunnleggende mistillit kunne lede til kontrollerende adferd. Det er altså en klar sammenheng mellom leders menneskesyn og vedkommendes ledelsesutøvelse. På den annen side kan også organisatoriske forhold virke begrensende på valg av lederstil. Selv tenker jeg at dersom det f.eks. er slik at det er nulltoleranse for å gjøre feil, vil dette skape en lammende frykt som gir seg utslag i kontrollerende mellomledere - noe som på sikt skaper umotiverte medarbeidere og høy turn over. Den viktigste lærdommen man kan dra ut av SBL-teoriene og annen teori innenfor ledelsesfaget er at lederutvikling er en livslang læringsprosess hvor man aldri egentlig blir ferdig utlært. Å arbeide med kontinuerlig utvikling av sine lederferdigheter er helt sentralt!

Fra side 126 og utover har Thompson tatt med en del resultater av forskning på SBL. Han understreker at en vurdering av modellens robusthet og empirisk testing er nødvendig for å ta stilling til dens validitet og nytte. Antall studer som er publisert i anerkjente tidsskrifter, er imidlertid beskjedent, og det er derfor "få studier som kan sies å ha belyst teorien på en adekvat måte og gjennom det avdekket SBLs styrker og svakheter". (side 127). Nedenfor har jeg tatt med en kort oppsummering av resultatene:

Hamleton og Gumpert (1982): Ledere som oppnådde best resultater, hadde bedre kjennskap til SBL enn ledere som oppnådde svakere resultater. Medarbeiderne presterte dessuten bedre når lederne anvendte SBL.
Vecchio (1987): For medarbeidere som var erfarne og motiverte, fant han ingen støtte for SBL. Vecchio mente derfor at spesifikke jobber er styrt av normer for lederadferd. F.eks. vil medarbeidere høyere oppe i en organisasjon forvente mindre styring, mens medarbeidere "på gulvet" vil forvente sterkere styring fra sin leder. 
Goodson (1989): Han fant at instruerende lederstil var positivt korrelert med prestasjoner, men negativt korrelert med jobbtilfredshet.
Norris og Vecchio (1992): Fant støtte for SBL for medarbeidere på lavt eller moderat kunnskapsnivå, men ikke for medarbeidere på høyt kunnskapsnivå (delegerende stil ble det heller ikke funnet støtte for).
Fernandez og Vecchio (1997): Nok en gang ikke funnet støtte for at lite styring og lite støtte var gunstig overfor dyktige medarbeidere. 
Vecchio og Boatwright (2002): Det ble funnet støtte for SLBs antakelser om at yrkeserfaring og utdannelse korrelerte negativt med preferanse for styring.
Vecchio, Bullis og Brazil (2006): Man fant støtte for SBLs prediksjoner for medarbeidere på lavt og moderat nivå, men ingen støtte for teorien for medarbeidere på høyt nivå. 
Thompson og Vecchio (2009): Bekreftet tidligere funn. Instruerende lederstil er gunstig der medarbeideren mangler kunnskap og erfaring, men er motivert for å lære. Lite styring og lite støtte fremmer på den annen side ikke gode prestasjoner hos dyktige medarbeidere.

Som en slags oppsummering kan man si at ledelsesmessige forutsetninger som emosjonell intelligens, selvmonitorering og "political skills" vil kunne spille en rolle for å lykkes i rollen som en effektiv leder. Resultatene fra forkningen peker like fullt klart i retning av at SBL bør revideres, slik at teoriens antakelser er mer i takt med de funn som er gjort av forskere de siste 20 årene. (side 131)

Bokas siste del inneholder en øvelser og praktiske case. Dette høyner kvaliteten på boka, fordi den inviterer til refleksjon og ikke utelukkende er basert på mer passiv læring gjennom lesing.

Jeg lærte mye mens jeg leste om situasjonsbestemt ledelse, som er ment som et supplement til den moderne ledelsesteorien rundt selvledelse. Også her ser jeg at det differensieres mellom medarbeidere som befinner seg på ulike nivåer i en organisasjon, selv om dette med f.eks. selvledelse på ingen måte er noe som kun passer for den kompetente og høyt utdannede kunnskapsmedarbeideren. Innenfor de fleste ledelsesteorier beveger man seg bort fra den tradisjonelle oppgavebaserte ledelsesstilen til den mer relasjonelle ledelsesstilen, hvor det å håndtere menneskene og ikke bare det de gjør, er sentralt i det moderne arbeidsliv. Det pedagogiske opplegget i boka er godt, og jeg tror også at den kan fungere som et oppslagsverk i ettertid. Selv kunne jeg nok ha ønsket meg mer "kjøtt på beina", og jeg savnet derfor flere praktiske eksempler underveis. Videre brukte jeg en del tid på å vende meg til forfatterens bruk av begrepene delegerende og coachende, som i annen litteratur jeg har lest, har en annen betydning enn her. Den viktigste lærdommen man kan trekke ut av denne boka er at man som leder har mange flere strenger å spille på enn man tror, at man kommer langt gjennom å innta en mer fleksibel holdning til ulike situasjoner, at det alltid er leders ansvar å utvikle medarbeiderne og at dette med ledelse er en livslang læringsprosess hvor man aldri blir helt utlært. Jeg konkluderer med terningkast fem!

Utgitt første gang: 1993
Denne utgaven: 2011 (3. utgave)
Forlag: Gyldendal
Antall sider: 196

Geir Thompson

Thomas Hylland Eriksen m.fl.: "Selvledelse - menneskelig kapital i det nye arbeidslivet"

 

Om effektiv selv-ledelse, endring av uheldige atferds-mønstre m.m.

Boka "Selvledelse" gir en praktisk innføring i hva det vil si å utvikle sin egen evne til å lede seg selv. Dette er helt nødvendig i et arbeidsliv hvor "tidsbesparende teknologi paradoksalt har gitt oss dårligere tid enn noensinne", for å sitere forlagets presentasjon av boka. Her får vi et innblikk i ulike selvledelsesteknikker, det vil si systematisk selvutvikling av ferdigheter, tenkemåter, verdier og kunnskap, som kan bidra til at man får bedre kontroll over egen tid. Spesielt praktisk er denne teknikken i bedrifter der både ledere og medarbeidere i stor grad arbeider selvstendig, og der verdiskapningen er knyttet til spisskompetansen hos den enkelte.

Geir Thompson, redaktør av boka, innleder boka med kapittelet "Ta tiden tilbake! Hvorfor selvledelse er viktig", og her presenterer han dilemmaet dagens mennesker sliter med: hvordan vi dynges ned med informasjon, og hvordan de nye tidsbesparende kommunikasjonsmidlene slett ikke erstatter de gamle, men kommer i tillegg. Dersom man ikke klarer å styre sin egen tiv bevisst, øker riskoen for utbrenthet og sykefravær. Som han skriver på side 12 i boka:

"Hovedtanken bak teorien er at ledere og medarbeidere skal lære å lede seg selv. Ved å anvende ulike strategier er siktemålet å heve egne prestasjoner, og samtidig øke sin egen trivsel på jobben. Slikt sett dreier selvledelse seg om systematisk selvutvikling."

Thomas Hylland Eriksen tar i kapittelet "Fanget av hastighet" for seg noen av informasjonssamfunnets utilsiktede bivirkninger, hva som må til for å gjenerobre kontrollen over tiden, hva som er de største knapphetsgodene i informasjonssamfunnet og hvordan man kan gjenerobre dem. Dette er hentet fra hans velkjente bok "Øyeblikkets tyranni". Han innfører her begrepet "langsom tid", som ga meg en rekke aha-opplevelser. Når alt skal gå så fort, får man ikke tid til å dvele ved noe som helst lenger - særlig ikke fordi vi også blir avbrutt absolutt hele tiden. Vi vil hele tiden ha mer av alt, men døgnet er like fullt fremdeles kun bestående av 24 timer ... Begrep som "tidsklemma" er velkjent for de fleste, mens komprimering av og stabling av tid er nytt. Men alt har sin pris, og man må foreta noen valg. Hva er viktigst når det kommer til stykke? Det hele handler om å ta regien i sitt eget liv, og dermed er vi over i bokas neste kapittel som er skrevet av Geir Tompson. Tompson tar bl.a. for seg arbeidsfærens kolonisering av privatsfæren, og hvordan man kan gå frem for å motvirke at skillet mellom arbeidsfæren og fritidsfæren oppheves. 

"Noen ting kan bare gjøres langsomt og sammenhengende; noen typer aktiviteter krever endog at man har tomme mellomrom, fleksibel tid, for at de skal kunne lykkes (det gjelder spesielt innen kreativ virksomhet); og ofte får man det ikke engang til når man prøver, men bare når man ikke prøver altfor hardt. Av og til består den beste formen for effektivisering å installere en ny kaffemaskin, med god kaffe, på pauserommet." (side 35 fra Hylland Eriksens kapittel)

" "Hvis du haster gjennom livet, ser du kanskje målet i det fjerne, men ikke blomstene langs veien." Det gamle kinesiske ordtaket minner oss om at det er viktig å stoppe opp og glede oss over det som gir rikdom og dybde i tilværelsen." (side 58 fra Tompsons kapittel)

I resten av boka får vi en innføring i de ulike selvledelsesmetodene, strategier for å bedre egne prestasjoner, en forståelse for den viktige forskjellen mellom indre og ytre motivasjon, ulike kognitive strategier for bl.a. å lære å unngå dysfunksjonelle tanker, viktigheten av subjektiv selvtillit mtp. evne til mestring, viktige forutsetninger for å lykkes og prosessen fra lederstyring til medarbeiderstyring for å utvikle kompetente og selvstendige medarbeidere. Her er superledelse et viktig stikkord. 

"Det overordnede mål for superledelse er myndiggjøring av medarbeiderne ved å sette dem i stand til å lede seg selv. Dette innebærer ikke at lederen kan innta en laissez-faire lederstil, hvor vedkommende har abdisert som leder og har overlatt ansvaret til medarbeider. Lederen skal være aktiv, ikke i å styre medarbeider, men i å stille spørsmål og legge til rette for selvledelse. For å si det med David Kvæbek: Lederens oppgave er å hjelpe medarbeiderne til å lykkes, så får det ikke hjelpe at lederen også lykkes." (side 128)

"Hovedhensikten med superledelse er å redusere medarbeidernes avhengighet av lederen, samt lære medarbeiderne å påvirke seg selv slik at de kan oppnå topp resultater. Det kan de oppnå gjennom å lære kunsten å lede seg selv. Opplæringen krever en dyktig superleder, som igjen forutsetter at man forstår filosofien bak superledelse, lærer seg superledelseskonseptet samt utøver en atferd som er konsistent med konseptet." (side 129)

Mot slutten av boka gjør Tompson rede for hvordan selvledelse kan bli et viktig virkemiddel for å skaffe seg strategiske fortrinn, herunder hvordan man kan implementere dette i virksomheten. Og helt til slutt tar Thomas Gad for seg begrepet personlig branding, som handler om å bygge opp et personlig varemerke. Han tar for seg fire ulike dimensjoner; den funksjonelle, den sosiale, den mentale og den åndelige. Dessuten understreker han viktigheten av å kartlegge hvilke store atferdsmønstre man har og hvordan disse er retningsgivende for ens liv. På denne måten kan man identifisere om det er spesielle mønstre man synes er både viktige og irriterende, og som man helst ønsker å forandre på. Hvilken retning ønsker man at ens egen utvikling skal ta? Han angir følgende sjekkliste som man bør reflektere over:

"- lever jeg i samsvar med mitt eget motto?

- lever jeg opp til min misjon?

- lever jeg livet mitt i retning av min misjon?

- er jeg tro mot mine verdier?

- opptrer jeg i samsvar med min stil?

- lever jeg i samsvar med min posisjonering og min kompetanse?

- påvirker jeg mine oppgivelser slik jeg vil?" (side 167) 

Gad påpeker at fenomenet som er utrolig viktig for personlig suksess noen ganger kalles karisma, entusiasme, opprømthet, iver eller lidenskap. Dette kalles også kongruens i NLP-terminologien (NLP = nevrolingvistisk programmering) - og kongruens innebærer at alt i deg, aller deler av deg, er avstemt etter det du gjør i øyeblikket. Hver og en av oss må dessuten finne en stil som passer til vår egen personlighet og ikke forsøke å gjøre noe som står i skarp kontrast til den, eller søke etter en rask virkning ved å forandre personlighet. Sånn sett lander boka i det som etter hvert har blitt en svært vanlig lederstil i vårt moderne samfunn, nemlig å være en såkalt autentisk leder. Da er det langt på vei samsvar mellom egne verdier og arbeidsplassens verdier, og man trenger ikke å gå på akkord med seg selv. Det er dessuten mye enklere for medarbeidere å stole på og ha tillit til en autentisk leder, fordi vedkommende vil fremstå som mer ekte enn en som i stor grad tar på seg en slags rolle idet man går inn dørene på jobben.

Dette har vært en spennende og annerledes bok å lese om ledelse og selvutvikling! Jeg regner med at jeg må pløye gjennom den minst en gang til før jeg skal skrive prosjektoppgave samt avlegge muntlig eksamen i mai. Jeg kan imidlertid anbefale boka varmt også for andre enn dem som skal følge kurset effektiv selvledelse på BI i vår. Og hvis jeg skal fristes til å gi boka terningkast, så må det bli en fem´er.

Utgitt: 2011
Forfattere: Thomas Hylland Eriksen, Thomas Gad, Øyvind Martinsen og Geir Thompson (red.)
Forlag: Gyldendal Akademisk
Antall sider: 173