Rune Semundseth: "Medarbeidersamtalen 2.0 - Fra gammeldags pliktløp til moderne medarbeidersamtaler"

Varmt om medarbeideren og nytten av gode medarbeidersamtaler

Det er noen år siden jeg leste Rune Semundseths bok "Medarbeiderkoden". Den gangen bemerket jeg at jeg spesielt la merke til forfatterens fokus - nemlig medarbeideren. Det vanlige i ledelseslitteraturen er som regel det motsatte, dvs. at det er lederen og lederrollen som vies størst oppmerksomhet. 

"Medarbeidersamtalen 2.0" utkom i 2018. Jeg nevner også at "Kulturkoden" utkom i 2019. 

Tittelen på boka er litt morsom, for med "2.0" signaliserer han at dette er nytt tankegods. Vi forlater altså en tenkt "1.0"-metodikk, og går over på noe helt nytt. 

I boka presenteres forfatteren som en av de mest etterspurte fagpersonene i Norge innenfor medarbeiderskap. Han har utgitt i alt ni bøker. Av utdannelse er han sivilmarkedsfører og han har startet flere selskaper, blant annet WebCom AS, Businessmastering AS og stiftelsen jazzaid.com. Han har også jobbet i Software Innovation, SiO, Ciber og Innovasjon Norge. I selskapet Business Mastering titulerer han seg som tankevekker og struktør. 

For ordens skyld opplyser jeg at jeg kjenner forfatteren, og har hatt flere inspirerende samtaler med ham i årenes løp. Jeg er imidlertid ikke en nær venn av ham, og opplever derfor ikke at jeg skulle være uhildet til å omtale hans bok på noe vis. 

Noe av det første Rune Semundseth får oss til å reflektere rundt er hvorfor vi gjennomfører leder-medarbeider-utviklingssamtaler. Altfor mange har et slumsete forhold til dette, og opplever medarbeidersamtalen som det reneste pliktløp, noe man er pålagt å gjennomfører en gang hvert år. Han skiller mellom operative og strategiske samtaler, hvor de operative samtalene er de som gjennomføres resten av året, mens de strategiske samtalene nettopp er de typisk årlige samtalene. Dersom de strategiske samtalene skal ha noen verdi, er det viktig at agendaen er gjennomtenkt og at vi sikrer den gode forankringen. De operative samtalene er typisk 1-1-samtalene eller prestasjonssamtalene. 

"Et aktivt medarbeiderskap betyr blant annet å invitere medarbeideren inn i dialog, stille spørsmål og oppleve at både leder og medarbeider gjør dette for å løfte hverandre. 

....

To helt grunnleggende temaer i en strategisk samtale er:

1. fokus på bevisst faglig og personlig utvikling og
2. tydelig rolleforståelse hos både leder og medarbeider."
(side 6)

En lærende organisasjon skapes dessuten av mennesker som er opptatt av dialog, å bygge riktig kompetanse og å holde seg til avtalt plan i samtalene. Det hjelper nemlig ikke å være på rett hylle, dersom du er i feil skap, som han siterer tidligere statsminister Jan P. Syse. 

Boka er delt i fem deler; Kapittel 1 om medarbeidersamtalen (side 15-48), kapittel 2 om forankring, design av prosess og valg av temaer (side 49-68), kapittel 3 om forberedelser (side 69-84), kapittel 4 om gjennomføring av samtalen (side 85-108) og kapittel 5 om oppfølgningen etter samtalen (side 109-120). Bakerst i boka er det ni appendiks med diverse verktøy. 

 Noe av det første Semundseth presiserer er at det heter "medarbeidersamtalen" - ikke "ledersamtalen". Samtalen skal nemlig handle om medarbeideren. Det er medarbeiderens behov for faglig og personlig utvikling, medarbeiderens rolle, verdi og tilhørighet i virksomheten som er tematikken i samtalen. Tillit er et viktig fundament for å få samtalen til å fungere etter sin hensikt. Det er arbeidsgivers ansvar å legge til rette for at arbeidet oppleves meningsfylt og utviklende. Dessverre vet mange ledere for lite om hvordan de virker på sine omgivelser, og de setter av for lite tid til egenrefleksjon og egenutvikling i sin lederrolle. Det hjelper selvsagt godt at lederen er interessert i andre mennesker og ikke bare i seg selv, og at han har et godt menneskesyn. 

"Medarbeidersamtalen er ikke til for å ta igjen det forsømte ved manglende tilbakemeldinger i hverdagen, men er derimot en samtale der man legger føringer og diskuterer hva som er tilstrekkelig når det gjelder tilbakemeldinger i hverdagen." (side 24)

Samtalen bør bære preg av dialog, og ikke av intervju og/eller forhør, understreker Semundseth. Samtalen skal gi medarbeideren en mulighet til å påvirke hverdagens rammer og spilleregler. Den gode samtalen bidrar til økt innsikt og realisering av mål og verdier. (side 26)

Det kan være greit å ha et skjema med noen godt gjennomtenkte spørsmål, men skjemaet må ikke komme i veien for den gode samtalen. Det er viktig at spørsmålene er utarbeidet i samarbeid med ledergruppen, og ikke noe man har fått fra HR. HR skal ha en støttefunksjon, men det er ledergruppen som må gjøre jobben og finne ut hva som er relevant hos oss. 

De fleste medarbeidere har behov for dette fra sin leder:
- at lederen forteller hva han forventer av dem (forventninger)
- at lederen gir dem mulighet til å utføre arbeidet (autonomi og kompetanse)
- at lederen underveis forteller hvordan det går (sekundering)
- at lederen hjelper dem når og hvor de trenger det (støtte)
- at lederen bedømmer og belønner innsatsen rettferdig (sekundering, tilbakemeldinger, belønninger)
(side 31)

"Å bli møtt som et helt og ressurssterkt menneske er vel noe av det mest oppbyggende og noe av det viktigste en medarbeider kan oppleve. Da "risikerer" vi å få både økt selvfølelse og selvtillit. Den risikoen vil vi ta." (side 31)

Når det gjelder spørsmålene som stilles, hører både skreddersøm og sunt bondevett med. For øvrig er det verdt å merke seg at lederen ikke kan motivere andre (den må komme fra medarbeiderne selv), men de kan inspirere til motivasjon. I dag er det først og fremst transformasjonsledelse - ikke den mer tradisjonelle transaksjonsledelsen - som er gjeldende i norsk arbeidsliv. En transformerende leder inspirerer og treffer medarbeiderne i deres dypeste behov og følelser, mens transaksjonsledelse i sin ytterste konsekvens "kun" handler om lønn og ytre belønning. 

Semundseth trekker selvsagt også inn individtilpasset ledelse (eller situasjonsbestemt ledelse) som viktig. Da handler det om å kjenne sine medarbeidere godt, og vite når det passer med de ulike lederstilene. En uerfaren medarbeider vil f.eks. trenge en mer støttende/rådgivende og/eller instruerende lederstil, mens en erfaren medarbeider vil blomstre med en delegerende og/eller coachende lederstil. Semundseth nevner også andre ting som for enkelte er helt selvsagt, mens andre kanskje ikke har tenkt så nøye over det. Som at det bør settes av tilstrekkelig med tid til samtalen, at den bør finne sted på nøytral grunn og at det kan være lurt å ha en åpning i kalenderen etter samtalen, i tilfelle det skulle bli nødvendig å forlenge samtalen. Dette vet man sjelden på forhånd. 

Medarbeidersamtalen 2.o legger opp til noe annet og nytt enn den tradisjonelle medarbeidersamtalen. Her legges det opp til mer samspill og dialogverktøy, hvor fire elementer presenteres:
1. Forventningskontrakt
2. MAT-prat (mestring, autonomi og tilhørighet)
3. Ferdighetskontrakt
4. Ti spørsmål
(side 51)

Hva måles f.eks. medarbeideren på? Hvordan kommuniserer vi? Hvilke spilleregler har vi? Spørsmålsstillingene kan være mange, tilpasset den enkeltes unike ståsted, ferdigheter og ikke minst utfordringer. Dersom medarbeideren stadig kommer for sent til møter, ikke er forberedt nok el.l., er det naturlig å avtale nærmere hva som skal til for å bli bedre på dette. Hvordan kan medarbeideren påvirke sin egen arbeidshverdag? Hva betyr det for ham å være en del av teamet? Hvordan er mestringsklimaet i virksomheten? Er det noe som hindrer eller hemmer mestringen? Hvilke regler skal gjelde hos oss?

Ved at medarbeideren selv må sette opp sine egne mål, øker vedkommendes gjennomføringskraft. Det er mye enklere å endre en vane dersom man selv ønsker dette enn om dette skal skje etter pålegg fra andre. Da eier man målet selv og føler på større forpliktelse til å få dette til. Hvilken læringsholdning har medarbeideren? Evne til refleksjon, selvinnsikt, innsikt i effekten man har på andre? 

"Her er firetrinnsprosessen som skaper tydelighet i det vi kaller ferdighetskontrakt:

1. Medarbeider definerer de fem viktigste ferdighetene i rollen.
2. Leder definerer de fem viktigste ferdigheter i medarbeiderenes rolle,
3. Medarbeider og leder definerer de fem viktigste ferdigheter i rollen sammen (blir samstemt).
4. Medarbeider og leder definerer til slutt en ferdighet man skal legge spesiell vekt på i inneværende kvartal."
(side 60)

Det kan handle om harde og myke ferdigheter. Eksempelvis ferdigheter innenfor selve faget (harde ferdigheter) og mer relasjonelle og sosiale ferdigheter som empati, integritet, nysgjerrighet etc. (mye ferdigheter). 

Det er viktig at leder og medarbeider er enige om temaene. Dette for å sikre involvering og forankring. Temaene kan f.eks. plukkes fra en spørsmålsbase, og bør bestå av en miks av spørsmål rundt menneskeforståelse, rolleforståelse, historikk og erfaringer. Hvor er medarbeideren i livet? I småbarnsfasen, ansvar for eldre foreldre, nyetablert, tenåringsbarn med diverse utfordringer, nyansatt, erfaren, behov for nye utfordringer etc.? Enhver medarbeider har som regel sine spesifikke utfordringer. Lederen må også våge å stille spørsmålet om medarbeideren har de riktige forutsetninger for å kunne løse sine oppgaver. Dersom lederen virkelig forstår hva medarbeideren har behov for, vil han fungere som en inspirerende leder. 

Under samtalen vil noen mene at det er en uting å ha med datamaskin. Generelt anbefales at man møter med papirutgave av spørsmålene man har blitt enige om. 

Underveis nevner Semundseth ulike modeller; Jungs femfaktormodell (big five eller "de fem store"), MBTI, Løft, coaching, GROW, AI (appreciative inquiry), den positive psykologien m.m. Noen bidrar til å kartlegge medarbeidere, andre til å bygge opp under og forsterke positive tendenser og styrker. De fleste styrker har sine overslag, dvs. at når det blir for mye av dem, slår de gjerne negativt ut. Balanse og ikke minst selvinnsikt er viktige stikkord. 

Det er viktig å forberede samtalen skikkelig. En innledning om hva som skiller denne samtalen fra andre samtaler kan være en grei intro. I tillegg bør det understrekes at samtalen er konfidensiell. Ro, trygghet og flyt i samtalen, åpne spørsmål, aktiv og respektfull lytting er viktig for å få til en god samtale. 

Semundseth nevner mange viktige og sentrale spørsmål som kan være aktuelle å ha med i en medarbeidersamtale, og her har jeg plukket ut noen av dem:
1. Hva mener du er det viktigste for å lykkes i din jobb?
2. Hvilke to ferdigheter mener du er de viktigste at du trimmer i de neste seks månedene?
3. Noe du kan gjøre for å gjøres andres jobb enklere?
4. Hvis neste år skulle bli ditt beste jobbår noensinne, hva er da annerledes?
5. Hvordan vil de rundt deg merke forskjell? 
6. Så hva starter du med? Når?

Oppfølgningen etter samtalen er viktig, og i første rekke er det helt sentralt å få et referat på plass. Dette bør medarbeideren selv skrive, og referatet bør foreligge før det har gått et døgn. Lederen supplerer med sine notater fra samtalen, og partene blir enige om det endelige resultatet. For øvrig er det viktig at lederen reflekterer over hvordan samtalen gikk. Noen vil nok ha behov for digitale verktøy for å følge opp målene som ble satt. Uansett er det viktig at tematikken dukker opp i de operative 1-1-samtalene resten av året. 

Det er høy sitatfaktor i Rune Semundseths bok "Medarbeidersamtalen 2.0", for her kommer gullkornene tett. Jeg anbefaler boka sterkt til alle som ønsker å bli bedre på gjennomføring av medarbeidersamtaler. Boka er lettlest, den er interessant og den er gjennomsyret både av klokskap og menneskelig varme. Dessuten er den meget godt skrevet! Her er det en passe blanding av teori og praksis, og temaene som tas opp blir grundig behandlet. Jeg opplevde også at jeg lærte mye som jeg ikke har tenkt så nøye over tidligere, selv om jeg aldri har vært der at jeg ser på medarbeidersamtaler som et pliktløp. Mye av tankegodset som presenteres går for øvrig igjen i mye av ledelseslitteraturen de fleste ledere må forholde seg til i løpet av et yrkesliv. Jeg satte ekstra stor pris på at boka ikke er tykkere enn at det er fullt mulig å komme gjennom den på en dag. 

Dette er en bok jeg vil anbefale varmt! Hvis du bare skal lese en bok innenfor ledelsesutvikling i år, er det denne du skal lese!

Utgitt: 2018
Forlag: Fagbokforlaget
Antall sider: 149
ISBN: 978-82-450-2315-2

Jeg har lånt boka.

Morten Olav Brenden: "Mer for mindre"

Innføring i kontinuerlig forbedring

Som leder synes jeg det er viktig å være oppdatert på faglitteratur innenfor ledelse. Hvert år kommer det ut mengder med bøker innenfor denne sjangeren, og det er ikke alltid like lett å orientere seg for å finne frem til de aller beste. Det kan derfor bli litt tilfeldig hvilke bøker som blir lest. Akkurat når det gjelder Morten Olav Brendens bok "Mer for mindre" som handler om kontinuerlig forbedring (kanskje bedre kjent under begrepet "lean"), var det ikke fullt så tilfeldig. Ikke dermed sagt at dette er en av de beste bøkene som er på markedet innenfor denne tematikken. Det vet jeg nemlig ikke så mye om. 

Innledningsvis kan jeg si at boka er svært praktisk anlagt, at den gaper over veldig mange temaer (så pass at en del temaer blir overflatisk behandlet) og at den er skjemmet med en del skrivefeil (spesielt av typen særskrivingsfeil, som ofte feilaktig omtales som orddelingsfeil). Jeg er blant dem som irriterer meg over særskrivingsfeil, som brer mer og mer om seg for tiden. 

Bokas styrke er at den er rikt illustrert og inneholder mange eksempler, fordi dette gjør det enklere å huske teoriene og verktøyene som presenteres. Dessuten liker jeg godt at det bakerst i boka er et leksikon hvor begreper som er benyttet underveis, er forklart, og at det i tillegg er et stikkordregister. Og bare for å ha sagt det: selv om enkelte av temaene er kortfattet presentert, er det noe med at de er tatt med - for helhetens skyld. Særlig gjelder dette tematikk rundt personlig effektivitet, som det for tiden skrives hyllemeter på hyllemeter om. Det er uansett rikelig anledning til å fordype seg der man måtte føle behov for dette. Helt på slutten av denne omtalen har jeg listet opp noen forslag til egnet litteratur.

Morten Olav Brenden er direktør for strategi og virksomhetsstyring ved Politihøyskolen, og han er utdannet siviløkonom og har master i ledelse. Boka er utgitt på forlaget Ad Notam AS.

Boka er delt i fire; del 1 "Fundamentet" (side 11-148), del II "Byggesteiner og virkemidler" (side 149-434), del III "Personlig effektivitet" (side 435-488) og del IV "Leksikon" (side 489-516). Og sist, men ikke minst "Register" (side 517-527).

Bokas formål er å lære sine lesere hvordan man kan skape mer for mindre. Ingen er overrasket over å få vite at det ikke finnes noe entydig svar på dette. Det handler nemlig ikke "bare" om å legge til rette for en lean-prosess, der alle synlige tidstyver og sløsing elimineres bort. I tillegg handler det om arbeidsmiljø, medarbeidernes opplevelse av autonomi, om arbeidet oppleves meningsfylt, om den indre motivasjonen er på plass og om ledelsen utøves på en fornuftig, hensiktsmessig og ivaretakende måte. Dette er heller ikke mer komplisert enn at det ofte kan kokes ned til at man kommer langt med sunt bondevett. 

De fleste forbinder nok lean med samlebåndsarbeid (jf. Toyota), der den enkelte bare skal utføre en del av prosessen, en annen den neste osv. Av den grunn er nok mange litt skeptisk til det hele, for hvor blir det av arbeidsgleden dersom man blir fremmedgjort med tanke på helheten? Til dette må sies at Toyotamodellen ikke passer for alle virksomheter. Modellen har imidlertid gjennomgått mye utvikling siden den gangen den ble introdusert, og er ikke så skjematisk som man kanskje tenker at den er. I noen bransjer er det likevel et være eller ikke være dersom man ikke klarer å effektivisere driften så mye at man klarer å konkurrere med andre. Og selv om man f.eks. i offentlig sektor ikke er i en tilsvarende konkurranseutsatt situasjon, handler det også der om å få mer ut av mindre. Budsjettene kommer nemlig ikke til å vokse inn i himmelen i fremtiden. Bærekraft er blitt et begrep vi må forholde oss til. Dessuten handler det om å prioritere riktig, hvilket også betyr at noe må velges bort. 

Begreper de fleste ledere både i offentlig og privat sektor i økende grad har vært nødt til å forholde seg til, er "endring" og "omstilling". Som forfatteren skriver i sin bok på side 70, er omstilling krevende. Mange mislykkes av den grunn. På side 71 lister han opp åtte grunner til at endringer ikke lykkes. Den viktigste årsaksfaktoren som jeg merket meg var mangelfull forankring. Det handler ikke bare om at det er en vane som ikke er tilstrekkelig innarbeidet, men at de som er omfattet av endringen verken har vært tilstrekkelig involvert eller føler ansvar for eller eierskap til resultatet. Kanskje forstår de heller ikke hvorfor endringen har vært nødvendig. Endring må gi mening for å skape bevegelse, og den må kjennes relevant for den enkelte. Her kommer John Kotters åtte endringsforutsetninger inn, og disse er så sentrale at jeg siterer dem:

1. Etablere en god begrunnelse for endring
2. Etablere en støttende styringsgruppe
3. Utarbeide tydelig hensikt, visjon og mål for endringen
4. Sørge for kommunikasjon og aksept
5. Skape rom for handling
6. Sørge for raske effekter
7. Ikke gi opp
8. Forankre, som handler om å sikre at ny tenkning og arbeidsmetoder fester seg, og ikke minst koblingen til adferdsendring
(side 72 i boka)

De fleste ledere som har vært gjennom en større endringsprosess har erfart hvor ulikt medarbeidere reagerer. Mens noen ganske raskt aksepterer tingenes tilstand, blir andre sittende fast i sjokket og kommer ikke videre. Flertallet går imidlertid gjennom de ulike fasene, som inneholder både frustrasjon, fornektelse, depresjon, utforskning og nysgjerrighet rundt nye muligheter. Ledelsesutfordringen ligger i å forholde seg til at medarbeiderne befinner seg på ulike stadier samtidig, og trenger helt forskjellige ting for å fungere noen lunde i en slik prosess. Særlig gjelder dette der beslutningen kommer utenfra, og hvor "ingen" helt skjønner begrunnelsen for det hele. Dette er ganske typisk for politiske beslutninger, hvor ingen i virksomheten har vært involvert på forhånd. Kanskje blir da lederens viktigste oppgave å sørge for at flertallet kommer seg videre (til andre "jaktmarker"), og at man lykkes i å identifisere dem man kan ta med seg i virksomhetens prosess med endring. 

Kapittel 7 i boka handler om endringsstrategier. Jeg går ikke inn på disse i detalj, men nevner at det er stor forskjell på omfattende endringer av strukturell karakter, og endringer som foregår litt hver dag. Hele tankegangen bak kontinuerlig forbedring er at dette er en prosess som aldri tar slutt, og hvor initiativet til endringer kommer nedenfra og opp, og ikke ovenfra og ned. Dermed får man mye gratis: det hele er ufarliggjort, forankringen og eierskapet kommer nærmest av seg selv, autonomien til den enkelte styrkes, endringene er motivert ut fra å gjøre arbeidshverdagen enklere osv., osv. 

Vi introduseres for mange teorier og verktøy i boka, som f.eks. aktivitetsbasert læring (side 106), glemselskurven og viktigheten av rask repetisjon av hensyn til hukommelsen (side 109), hvordan man styrker nevronene i hjernen (side 113), læring på individnivå og organisasjonsnivå (side 115), om KPI´er (Key Performance Indicators) (side 135), produktivitetsmåling (side 141 flg.) og om hvordan "alt" starter og slutter med ledelse (side 151 flg.). 

"Musikalsk" ledelse handler om å tilpasse lederstilen, dvs. situasjonsbestemt ledelse. Ledelse handler om å skape resultater sammen med andre, og lederne er ansvarlig for resultatene og hvordan de skapes. (side 151) For at lederen skal få den innsikten som trengs for å kunne treffe fornuftige beslutninger og også oppleves relevant, anbefales det som kalles "gembawalks". 

"Gemba er et japansk ord for arbeidsplass. Gembawalk dreier seg om at ledere må gå til der der virkelig skjer, altså der hvor medarbeiderne utfører sine arbeidsoppgaver." (side 156)

Forfatteren introduserer samtidig noen huskeregler:

1. Vær nysgjerrig, still spørsmål
2. Bistå for identifisering av sløsing
3. Ikke prøv å løse et problem som det er naturlig at andre skal løse
4. Gi anerkjennelse for godt arbeid
5. Gi råd og støtte

På side 185 beskrives leanadferd på følgende måte:

"En kultur som har sterke leantrekk preges av troen på at alt alltid kan forbedres, av ønsket om stadig læring og utvikling og av at læring og forbedring integreres i det daglige arbeidet." 

Forfatteren skriver også mye om hva som kjennetegner god ledelse, om viktigheten av respekt og ydmykhet (som ikke må forveksles med svakhet) og om hvordan fryktkultur dreper produktivitet.

Grunnen til at vi skal sette kontinuerlig forbedring på dagsorden, er at dette øker verdiskapningen. Det handler om å gjøre de riktige tingene, ikke bare gjøre tingene riktig. Det handler dessuten om å sette klare, smarte mål, om å holde ut og om å holde trykket oppe. 

En leanpreget virksomhet er kjennetegnet ved:
- en ledelse som viser retning og driver endring
- et system og kultur for læring og kontinuerlig forbedring
- suverene prosesser fra leverandør til kunde
- integrert kontinuerlig forbedring i virksomhetsstrategien
Forbedring er en reise uten stoppunkt, og medfører kontinuerlig fokus på å lete etter sløsing og forbedringsmuligheter. (side 213)

Det handler om å lete etter "rotårsak" når problemer oppdages, og innføring av tavlemøter kan føre til bedre styring, synliggjøring av resultater og større grad av åpenhet. For å bli bedre, må det etableres en kultur der det er ok å være ærlig med problemer. Det bør f.eks. være mulig for alle ansatte å sende avviksmeldinger internt når dette oppdages. En rotårsaksanalyse innebærer å stille fem hvorfor-spørsmål, der hvert nytt spørsmål refererer seg til svaret på forrige spørsmål. 

I kapittel 16 (fra side 273) introduseres vi for det japanske begrepet "kaizen". Kai betyr "endre", mens "zen" betyr "god" eller "til det bedre". Kaizen brukes i betydningen kontinuerlig forbedring. Vi får også en innføring i PDCA-metoden. PDCA er akronym for Plan, Do, Check, Act (planlegge, iverksette, evaluere og justere). Metoden egner seg godt for endringsprosesser. Når det er tale om raske forbedringsprosesser snakker vi om "sprinter". De kjennetegnes ved at de er begrenset i omfang. Nøkkelen til kontinuerlig fremgang ligger i å gjøre treffsikre evalueringer underveis, og evne å endre kurs der dette viser seg ikke å treffe som ønsket. 

Alt dreier seg om prosesser, skriver forfatteren på side 308. Flyteffektivitet er viktig, og handler om at flaskehalsene er fjernet. Den verste formen for sløsing er overproduksjon. Lean handler om å standardisere arbeidsprosesser. Her må man selvsagt passe på at ikke medarbeidernes autonomi reduseres så mye at det går ut over arbeidsmotivasjonen. 

En verdistrøm består av alle aktiviteter og venting i en arbeidsprosess. Når man gjennomfører en verdistrømsanalyse, kartlegger man dagens situasjon og deretter bildet på en ønsket løsning. Målet med analysen er å identifisere sløsingsområder og forbedringsmuligheter, for derigjennom å øke andelen verdiskapende tid, redusere kostnader og samtidig øke kvaliteten i prosessen. Det er vanlig å bruke gråpapir (eller brunpapir, som forfatteren kaller det) og post-it-lapper i en slik prosess. (side 364 flg.)

Når man skal tilrettelegge for flyt i arbeidet, må man ta stilling til hvilken arbeidsmetodikk som vil være den mest effektive. Vil det f.eks. være mer effektivt å dele opp arbeidsprosesser, jobbe parallelt med flere prosesser eller foreta en og en leveranse (one piece flow)? Hva er viktigst? Lav gjennomløpstid og redusert lager, eller at man får stordriftsfordeler ved å gjøre flere tilsvarende arbeidsprosesser i flere saker før man går videre til neste ledd? Her mener jeg at det ikke finnes noe fasitsvar. Poenget må være å finne den arbeidsmetodikken som fjerner mest mulig sløsing med tid. Et annet begrep er "kanban" eller "just in time". Hvis man i arbeidshverdagen ikke vet om det blir noe av en prosess - hvor tidlig er det tilrådelig å begynne på forberedelsene, med en viss risiko for at det man gjør er bortkastet arbeid? F.eks. der man vet at et visst antall stevninger ikke vil føre til hovedforhandling, fordi sakene trekkes 1-2 uker før berammelse? Da vil i så fall alle forberedelser være bortkastet. 

Et annet spørsmål er på hvilken måte digitalisering kan effektivisere arbeidsprosesser. Et eksempel som trekkes frem er kunstig intelligens i operasjonsstuene. Underveis kan f.eks. operasjonstiden estimeres, og forberedelsene til neste inngrep kan planlegges bedre - slik at det ikke går bort unødvendig mye tid mellom disse. Det viktigste er at menneske og maskin arbeider sammen, og her gjelder det å finne frem til en god balanse. Men hvem har ansvar for feil som måtte oppstå? Hvem skal ha ansvar for å endre algoritmene i en robot, når disse viser seg å få uønskede utslag? Uansett - en robot kan aldri være et rettssubjekt. 

I kapittel 22 introduseres vi for 5S, en viktig metode innen lean og kontinuerlig forbedring (side 407).
1. Sortere (formål opprydding)
2. Systematisere (for å forenkle)
3. Skinne (for å oppnå økt standard og kvalitet)
4. Standardisere (felles standard for jobbutførelse)
5. Sikre (systematisk kontinuerlig forbedring)

Effektene av digital 5S er blant annet mindre grad av overprosessering, færre feil og mangler, reduksjon av overproduksjon, kortere ventetid, redusere unødig lager etc. 

Ineffektive møter er kanskje den største sløsingsfaktoren i mange virksomheter. Slike møter tar også fokus bort fra verdiskapende arbeid. Tavlemøter fremheves som en effektiv måte å avvikle møter på. Slike møter tar kort tid og utføres stående. Fokus er på avvik mellom mål og status. Inspirasjon og gode ideer kommer raskere når man er i bevegelse viser forskning. 

Viktigheten av tydelige roller og ansvar kan ikke understrekes nok. Det bør alltid utnevnes en hovedansvarlig når en oppgave skal løses. Dette er viktig både av hensyn til god flyt, samhandling og kontinuerlig forbedring av prosessene. 

På side 432 får vi høre om forbedringsloser. Dette er en ressurs for ledelsen, hvis rolle er å bidra i forbindelse med planlegging av nye forbedringsinitiativ, være drivkraft, drive opplæringstiltak, workshops m.m. Forbedringslosen kjennetegnes ved grunnleggende forståelse for og innsikt i kontinuerlig forbedring og lean. 

Del III av boka er som tidligere nevnt viet temaet personlig effektivitet. Det er klart at uten en god forståelse av dette på individnivå, er det vanskelig å oppnå effektivitetstankegang på organisasjonsnivå. Hvor god kan man bli? Og hva skal til for å havne i en god flyt, der det kun er arbeidsoppgavene som står i fokus? Hvor man glemmer seg selv og sine omgivelser, fullstendig oppslukt av arbeidet ... Her nevnes Csikszentmihaly, oppfinneren av begrepet "flow", som inngår i enhver lærebok om læring, mestring o.l. Når man er i den såkalte flytsonen blomstrer man. Utfordringene står i forhold til ferdighetene, og man utfordres akkurat så mye som mulig, uten verken å kjede seg eller kjenne på manglende mestring. Bedre flyt påvirker produktiviteten. Det betyr at når man har medarbeidere som stadig opplever flyt, påvirker dette bunnlinjen direkte. 

De fleste av oss er opptatt av at det vi gjør skal gi mening. Forskning viser at de som har en sterk følelse av mål og mening, i mindre grad er utsatt for å utvikle depresjon, alzheimer, fedme, søvnløshet, hjerteinfarkt og slag. Når man har en sterk indre motivasjon, har man det dessuten vesentlig bedre med seg selv. (side 449) Alle mennesker har et medfødt ønske om å lære og vokse. 

"For å forstå viktigheten av de tre psykologiske behovene (autonomi, relasjonsevne og kompetanse) må man se det fra et motivasjonsperspektiv: en person som får tilfredsstilt alle tre, eller store deler av alle av dem på arbeidsplassen, vil ha en naturlig motivasjon for å prestere godt, men også generelt ha høyere selvtillit og evne til selvrealisering." (side 455)

Av den grunn har Maslows berømte behovspyramide utspilt sin rolle i dag. Mennesker kan nemlig erfare motivasjon på et høyere nivå når som helst og uavhengig av å gå steg for steg, slik pyramiden forutsetter. 

I kapittel 27 skriver forfatteren om vaner og endring av vaner. Her nevner han begreper som prokrastinering (betyr å utsette oppgaver), automatiserte vaner og handlinger og viktigheten av repeterende øvelser for å endre vaner. 

Mentalt sterke mennesker har noen fellesnevnere:
1. De kaster ikke bort tiden på å synes synd på seg selv
2. De gir ikke bort makten til andre
3. De unngår ikke forandring
4. De kaster ikke bort energi på det de ikke kan kontrollere
5. De prøver ikke å gjøre alle til lags
6. De er ikke redde for å ta kalkulert risiko
7. De dveler ikke ved fortiden
8. De gjør ikke de samme feilene igjen og igjen
9. De lar seg ikke plage av andres suksess
10. De gir ikke opp om de mislykkes første gang
11. De frykter ikke alenetid
12. De føler ikke at "verden" skylder dem noe
13. De forventer ikke umiddelbare resultater

I siste kapittel i boka kommer forfatteren med noen råd om hvordan man kan få mer for mindre hjemme. Leting etter sokker som passer sammen, mat som ikke blir spist opp før den går ut på dato, filmer som kjøpes men ikke ses, overfylte boder der man ikke finner noen ting ... Eksemplene er mange og lett gjenkjennelige for de fleste av oss. 

Oppsummert vil jeg si at Brendens bok absolutt er nyttig når man jobbe med kontinuerlig forbedring. Selv savnet jeg kanskje litt mer om tavlemøter og nyttig metodikk i den sammenheng. Forfatteren har nok vært veldig ambisiøs da han valgte å skrive denne boka, men selv om han er innom mange temaer litt vel overfladisk, skjønner jeg at han har tatt dem med. Som jeg skrev innledningsvis: det handler om helheten. Og så er det prisverdig at han har klart å begrense boka til rundt 500 sider. Det holdt! Jeg sitter som regel alltid igjen med en opplevelse av at det blir mange selvfølgeligheter, og at jeg har lest det meste fra før av. Likevel har slike bøker en funksjon, tross alt. Om ikke annet så for repetisjonens skyld! Jeg tenker også at en bok som dette henvender seg til en større gruppe enn kun ledere, og at det derfor er greit med noen små sveip innom flere av temaene. 

Dersom du ønsker å lese mer om f.eks. effektive ledergrupper, anbefaler jeg spesielt Henning Berg og Thomas Nesset Midelfarts bok "Effektive ledergrupper". Det meste av coachinglitteraturen handler om endring av vaner for å bli mer effektiv (kognitive og adferdsmessige strategier for å få dette til), og her er det mye å ta av. Jeg nevner Susan Gjerdes "Coaching - hva - hvorfor - hvordan" og Morten Emil Bergs "Coaching - å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes". En god bok om prokrastinering er John Perrys "Kunsten å prokrastinere". Jeg nevner også et par bøker om selvledelse: Thomas Hylland Eriksen m.fl. sin "Selvledelse - menneskelig kapital i det nye arbeidslivet" og (om emosjonell selvkontroll) Randi B. Noyes bok "Kunsten å lede seg selv". Og sist, men ikke minst nevner jeg Geir Thompsons bok "Situasjonsbestemt ledelse". Samtlige lenker fører til mine omtaler av nevnte bøker her på bloggen. 

Utgitt: 2018
Forlag: Ad Notam forlag AS
Antall sider: 528
ISBN: 978-82-8313-100-0
Boka er lånt.

Rune Semundseth m.fl.: "Medarbeiderkoden"

En bok om medarbeiderskap

Rune Semundseth (f. 1966) er lederutvikler og foredragsholder med åtte bøker bak seg. "Medarbeiderkoden" kom ut i 2015. Denne boka har han skrevet i samarbeid med Einar Wergeland-Jenssen, som er organisasjonspsykolog. Semundseth er sivilmarkedsfører og har startet flere selskaper, blant annet Businessmastering AS der han titulerer seg som "Tankevekker & Struktør".

"Medarbeiderkoden" har undertittelen "Nøkler til aktivt medarbeiderskap", og akkurat dette er litt morsomt. Når man vanligvis snakker om ledelse er det gjerne begrepet lederskap som er i fokus. Her er det imidlertid medarbeiderne som er viktigst - derav begrepet medarbeiderskap.

Boka er inndelt i tre deler, hvor selve metoden, verktøykassen og leder- og medarbeiderperspektiver utgjør strukturen. Totalt er det 11 kapitler i boka. Det er lagt opp til at leseren skal aktiveres underveis. Begrepet lærende organisasjon går igjen som en rød tråd. Dessuten står selvinnsikt - det å kjenne seg selv - i fokus. Jeg antar at de fleste som er interessert i ledelses- og selvutviklingslitteratur er godt kjent med flytsonemodellen, som Csikszentmihàlyi står bak, og går derfor ikke inn på denne. For oss som har lest en del ledelseslitteratur, er teoriene som presenteres i boka, godt kjent. Det jeg vil trekke frem som positivt med denne boka, er måten dette presenteres på. Som leser får man en opplevelse av hele tiden å ha kontakt med skibenten.

Endringer handler om mot til å være utenfor komfortsonen, og da må man overvinne sitt eget trygghetsbehov. Kun da kan vekst og endring finne sted. Samtidig må man bare erkjenne at de færreste orker å være i vekstsonen for lenge ad gangen. For å få til endring må man ha veldig tydelig for seg hva man ønsker å oppnå, og hva man ønsker å unngå. Hva er ulempene med de gamle vanene og hva er fordelene med å lage seg nye vaner? Herfra hentes motivasjon til endring.

Det kapittelet som jeg følte var aller nyttigst for meg, var kapittel 9 som handler om å lede medarbeidere i endring.

"Medarbeiderkoden har dynamikken mellom trygghet og vekst i seg. I denne ligger kjernen til å forstå hvordan endringer kan skje, og hvordan vi kan lykkes med å skape bedre resultater med endringsprosesser i arbeidslivet. Hvis vi ledere kan finne balansepunktet mellom å utfordre våre medarbeidere så de merker det og samtidig tilrettelegge for en grunnleggende psykologisk trygghet, har vi det optimale utgangspunktet for å skape dynamikk og bevegelse i endringsprosesser. For mye utfordring for raskt skaper motstand og treghet i endringsprosesser. Det er naturlig at det er slik og faktisk tegn på sunnhet." (side 264)

Det spørsmålet enhver leder bør stille seg, er hvordan man gjennom sitt lederskap kan bidra til å skape en opplevelse av grunnleggende psykologisk trygghet hos dem man skal lede.

"Enhver endring starter med en erkjennelse med at noe opphører - enten det er selvvalgt eller pålagt. Det er typisk når vi først hører om endring så oppleves det nye som uklart - og nettopp dette vil prege vår oppfatning av det som skjer. Det er typisk at folk umiddelbart får en opplevelse av enten gevinst eller tap, og at dette styrer reaksjonen. Det er viktig at ledere vet noe om hva som er normalt for medarbeidere i denne innledende delen av transisjonsprosessen, og at de kan benytte denne kunnskapen i sin praktiske utøvelse av ledelse. Dette er ikke tidspunktet for å stille tøffe krav som leder, fordi det høyst sannsynlig vil forsterke motstand mot endring. Lederutfordringen er på den ene siden å "vekke" medarbeidere slik at de tar inn over seg at endringen kommer, og at den vil berøre dem. På den andre siden er det nødvendig for ledere å få tilgang til medarbeidernes perspektiv - det vil si forstå hvordan endringen oppleves fra de ansattes ståsted. Dette er nøkkelen til å kunne drive god endringsledelse." (side 271-272)

Det er skrevet et lass av bøker om tilsvarende emner, og fordi jeg selv har lest en hel del av dem, fant jeg lite nytt i denne boka. For dem som kun nøyer seg med å lese noen få slike bøker, vil "Medarbeiderkoden" kunne være svært nyttig. Boka er er pedagogisk bygget opp og presenterer de viktigste teoriene rundt endring, enten det er tale om endring på individnivå eller på organisasjonsnivå. I kunnskapsbedrifter er dette to sider av samme sak, for man kommer selvsagt ikke utenom enkeltindividene siden det er deres kunnskaper som utgjør kapitalen i virksomheten. Det handler om dialog og om å lytte aktivt i samhandling med medarbeiderne. I boka inviteres leseren til å ta aktiv del i metodene som presenteres, og sånn sett skiller den seg litt ut fra andre lærebøker om temaet. Det er rikelig med praktiske eksempler fra virkeligheten, og dette er viktige knagger for læringen underveis.

Jeg anbefaler "Medarbeiderkoden" varmt!

Utgitt: 2015
Forlag: Fagbokforlaget
Antall sider: 309
ISBN: 978-82-450-1757-1
Boka har jeg lånt

Rune Semundseth

  

Svein Arne Jessen: "Prosjektledelse trinn for trinn - En håndbok i ledelse av små og mellomstore prosjekter"

Innføring i prosjektledelse

Svein Arne Jessen var professor ved Handelshøyskolen BI og dessuten var han gjesteprofessor ved en rekke universiteter og høyskoler i Europa og Asia, inntil han døde i 2012. Han har skrevet en rekke anerkjente lærebøker innenfor prosjektledelse og han har stått bak en mengde med publikasjoner i anerkjente internasjonale tidsskrifter.

"Prosjektledelse trinn for trinn" er skrevet for de mange som får ansvar for små og mellomstore prosjekter. Selv om det er forskjell på store og små prosjekter, er prinsippene for mestring av disse nokså like. "... grunnfilosofien i boken er at enhver prosjektansvarlig i dag bør ha ganske stor selvstendig beslutningsmyndighet uansett prosjektstørrelse og -type." (side 10)

Små og mellomstore prosjekter - såkalte SMP - trenger ikke mange formaliteter for å lykkes. Her kan for mye formalisme være mer en belastning enn til hjelp. Det alle prosjekter derimot trenger, er en fremdriftsmodell å støtte seg til - såkalte gode pilarer. Boka er bygd rundt tre praktiske hjelpemidler: "løpesedler", "milepæler" og "samhandlingskort". Løpesedlene er lagt ut på www.universitetsforlaget.no/smp/

Løpeseddel = hjelper prosjektleder til å beslutte om prosjektarbeidet skal fortsette, revideres eller stanses - nyhetsseddel
Milepæl = viktig stasjon i ethvert prosjekt - markeringer
Samhandlingskort = forteller hvem som har ansvaret for at prosjektarbeidet løper som det skal

"Løpesedlenes, milepælenes og samhandlingskortenes hensikt er å skape gode arbeidsforhold, gode beslutninger, god kommunikasjon, god kommunikasjon og gode sluttresultater. Gjennom bokens hjelpemidler gis prosjektlederen gode råd og retningslinjer som øker hans eller hennes sjanser for prosjektsuksess. Motto: Det kan være lurt å lære seg det enkle før man lærer seg det mer kompliserte." (side 12)

I det følgende vil jeg forsøke å gjengi essensen av det jeg opplever som viktig med denne boka. Jeg håper dessuten at jeg inspirerer flere til å fatte interesse for prosjektledelse!

Små og mellomstore prosjekter (SMPer):

Ethvert prosjekt innebærer en endring, og vi lever på mange måter i et prosjektsamfunn. Flere og flere må forholde seg til denne arbeidsformen i sin arbeidshverdag, og det handler om et behov for orden og forutsigbarhet når vi søker etter løsninger på ulike utfordrnnger og problemer. Behovet for profesjonell prosjektkompetanse har aldri vært større enn i dag.

"Ethvert prosjektarbeids formål er verdiskapning, på kort eller lengre sikt. Gjennom sin arbeidsform søker prosjekter å bedre bruken av våre ressurser. Og prosjektarbeid utføres gjennom midlertidige organisasjoner som bare lever så lenge det er nødvendig for å nå prosjektets mål. Samtidig blir det stadig flere flerpartsprosjekter og allianseprosjekter ved at flere virksomheter samarbeider om samme prosjekt. Prosjektarbeidsformen synes derfor å tilfredsstille svært mange av vår tids krav." (side 19)

Men alle problemer kan ikke "prosjektifiseres", på samme måte som ikke alt kan modelleres. Det er forskjell på prosjekter, og det som er riktig i ett prosjekt, trenger ikke å være det i et annet. Det er vanskelig å spå inn i fremtiden, og noen ganger har man heller ikke tid til å prosjektere alt som skal gjøres, selv om det sikkert kunne ha vært lurt. En hake ved prosjektarbeid er at man stort sett bruker den kunnskapen man har, uten at denne fornyes.

På side 23 i boka er det en oversikt over hva som skiller store og kompliserte prosjekter fra små og mellomstore prosjekter. Det handler om klare og uklare rollebeskrivelser, heltids- og deltids prosjektledere, erfarne kontra uerfarne prosjektmedarbeidere, risikokontroll kontra usikkerhet osv. Mens store prosjekter krever detaljerte og grundige planer, er ikke behovet like stort for små prosjekter. Dessuten er små prosjekter mer kreative, mens store prosjekter må holde seg til vedtatte planer.

Boka har to formål:
- den er en oppskrift på hvordan små og mellomstore prosjekter kan følges fra start til slutt
- den er en oppslagsbok som tar for seg typiske fallgruver

"Bokens røde tråd er løpesedlene. De erstatter den tradisjonelle prosjektfremdriftens formelle oppskrifter og styringsskjemaer. Men samtidig utgjør løpesedlene en "modell" for hvordan ethvert prosjekt bør håndteres.  ... Hver løpeseddel består av 10 spørsmål knyttet til spesielle fremdriftsstadier i et prosjekt. For å sikre at man er på rett vei, bør man ha 8 av 10 "ja"-svar. ... Løpesedlenes hensikt er å skape bedre innsikt, bedre tilrettelegging, bedre og raskere beslutninger ..." (side 25)

God kommunikasjon er avgjørende for prosjektets suksess. "Grunntanken er at den beste ledelse i vår kultur skjer i et tillitsfullt og støttende klima med rik kommunikasjon. Det første man lærer seg i et truende eller fiendtlig klima, er å beskytte seg." (side 27)

Hvordan finne det rette prosjektet?

Når vi gjetter om fremtiden kan dette skje enten gjennom eksplorativ (antakelser om fremtiden - ulike former for prognoser, som bygger på at fremtiden mer eller mindre vil følge kjente spor fra fortiden) eller normativ tenkning (ønskebilde - scenariotenkning - hvor vi ønsker å gå).

Det vil alltid være lurt å gjennomføre en investeringskalkyle eller et forprosjekt, hvor nytte-kostnadsvurderinger gjøres, før man går i gang med en investering eller et prosjekt. Nytten kan vanligvis måles i penger, men den kan også være vanskelig å kvantifisere (omdømme, miljømessig etc.). Noen ganger er det tilstrekkelig å bruke ren teft.

Løpeseddel nr. 1 - "Verdivurdering av prosjektforslaget" - bør nå gjennomgås (linken går til nettsiden hvor løpeseddelen kan leses).

I den tidlige prosjektfasen er det spesielt topplederstøtten og entusiasmen hos prosjektets sentrale utøvere som er viktig! (side 40)

"Det er når man føler seg trygg på at motivasjonen både er høy og berettiget, at ideen støttes på høyere nivå, og at virkningene av prosjektet er tilfredsstillende både på kort og lang sikt, at man har et godt grønt lys for å gå videre med prosjektideen." (side 41)

Man bør for øvrig alltid har for øyet at det å omforme en ide til et prosjekt langt fra er noen garanti for suksess. Noen oppgaver egner seg godt som rutineoppgaver, dvs. gjentagelse av tidligere oppgaver, fordi dette både er rimeligere og mer effektivt enn å lage et prosjekt.

Stikkord for når det vil lønne seg å lage et prosjekt er når det dreier seg om en engangsoppgave man ikke har løst tidligere, når rutineoperasjoner er mindre egnet, når det er utformet klare mål begrunnet i et erkjent behov elle problem og når det foreligger klare ressursgrenser i forhold til tid, penger og bemanning. Her passer det å lese løpeseddel nr. 2 - "Identifisering av oppgaven som et prosjekt".

Hvordan planlegges og organiseres et prosjekt?

Det er viktig å ha en plan før arbeidet igangsettes. Fordi ressurstilgangen er mindre i små prosjekter, kan det lønne seg å tenke medarbeidere først. Hvem skal være med? Så syr man prosjektet sammen etter prosjektdeltakernes kompetanse.

Prosjektlederen er prosjektets viktigste person. Kompetanse, handlekraft og evnen til å utvise godt lederskap influerer direkte på prosjektets suksess. Prosjektledelse av SMPer er en typisk mellomlederrolle. Det handler om seriøst lederskap. Både styringsgrupper og andre organer må gjerne ha flere medlemmer, men prosjektledelse er en ensom jobb. En prosjektleder skal ha ganske stor formell makt - innenfor prosjektets rammebetingelser:
- innkalle og arrangere møter
- kjøpe andre tjenester etter behov (typisk konsulenttjenester)
- godkjenne kursdeltakelser og faglige reiser for prosjektmedarbeidere og andre
- beordre overtid
- skifte ut og si opp prosjektmedarbeider
- endre prosjektets mål innenfor rammebetingelsene

Den uformelle makten må imidlertid fortjenes. Den skapes gjennom prosjektlederens holdninger og atferd.

Løpeseddel nr. 3 - "Valget av prosjektleder".

Prosjektets nøkkelmedarbeidere - kjerneteamet: De personer som utgjør drivkraften i prosjektet, og som gjennom sin kompetanse skal delta aktivt i det daglige prosjektarbeidet. Kjerneteamet bør trekkes inn i prosjektarbeidet så tidlig som mulig. Løpeseddel nr. 4 - "Valget av nøkkelmedarbeidere".
Hvordan bestemmes SMPers mål, formål og rammebetingelser?
- prosjektformens målsøkende karakter - medfører store krav til presisering av begreper rundt selve prosjektmålet
- et prosjekt starter gjerne med en visjon - ut fra visjonen forstås hensikten - hensikten styrer formålet (hvorfor er prosjektet så viktig?), formålet blir bakteppet for prosjektets rammebetingelser, som igjen settes lik prosjektets mål, målet beskriver hva prosjektet konkret forventes å resultere i - prosjektets målsetting = rammebetingelsene og prosjektmålet

Det er all grunn til å ta målformuleringsprosessen alvorlig ... Det er flere grunner til dette (side 63):
- Et godt prosjektmål gir legitimitet (hvorfor skal man jobbe så hardt og målrettet?)
- Målet skaper image (profilerer prosjektorganisasjonen og aktørene)
- Målprosessen avklarer holdninger (avslører hvem som er for og imot)
- Målprosessen oppklarer konflikter (renser luften og leder prosjektarbeidet på rett spor)
- Målet tilskynder belønningen (når man kommer i mål - oppfattes som større enn det som kreves for å nå målet)

Løpeseddel nr. 5 - "Mål og formål med prosjektet".
- er prosjektets formål (hensikt, begrunnelse) klart og kommunisert?
- er prosjektets rammebetingelser diskutert og akseptert av oppdragsgiver og nøkkelpersonene?
- er det realistisk å tro at prosjektets mål kan nås innenfor sine rammebetingelser?
- er prosjektmålet faglig tilfredsstillende?
- er prosjektets mål motiverende for flertallet av prosjektets nøkkelpersoner?
- gir prosjektets rammebetingelser en fornuftig frihetsgrad for eventuelle måljusteringer underveis?
- støttes prosjektets formål både av prosjektets nøkkelmedarbeidere, toppledelse, brukere og oppdragsgivere?
- er prosjektets mål beskrevet på en slik måte at det til slutt er lett å se for seg at målet er nådd?
- kan om nødvendig prosjektets mål splittes i fornuftige delmål underveis?
- er prosjektmålet personlig motiverende for prosjektleder?

" ... troen på og forståelsen av mål og formål blant prosjektets nøkkelpersoner (som) styrer kommunikasjonen og motivasjonen. Spesielt er det viktig at deltakerne føler at rammebetingelsene er tilfredsstillende. Det betyr at det må være fornuftig samsvar mellom målets kvalitetskrav, den økonomiske rammen og tidsrammen for å fullføre oppgaven." (side 70)

Hvordan fordeles ansvar og myndighet i SMPer:
- hele hensikten med moderne organisatorisk arbeid er arbeidsdeling og samarbeid!
- i prosjekter bruker man teknikker for å bryte ned hovedmål i delmål - en prosjektnedbrytningsstruktur
- i store prosjekter skilles det mellom innebygd prosjektorganisasjon (her legges prosjektet direkte i "linjen"), matriseorganisasjon (her trekkes prosjektpersonellet inn i prosjektet etter behov) og selvstendig prosjektorganisasjon (prosjektdeltakerne trekkes ut av linjen til et felles samlingssted så lenge prosjektet varer)- matriseformen er mest populær i moderne prosjektarbeid (fordi medarbeiderne får en mer variert arbeidssituasjon både med linjearbeid og prosjektarbeid - utnytter de menneskelige ressursene bedre!) - men arbeidsbyrdene kan bli større enn planlagt - hva skal man prioritere?
Et samhandlingskort for SMPer bør ha seks hovedroller (se side 73-74):
B = Hovedansvarlig Beslutningstaker
A = Hovedansvarlig for aktivitetsutførelsen av arbeidsoppgaver
SK = Skal Konsulteres
SI = Skal Informeres
KK = Kan Konsulteres
KI = Kan Informeres
- de fire første rollene er obligatoriske i et hvert prosjekt
- de to siste handler mer om eksperthjelp
(Det som her kalles samhandlingskort, kalles i annen litteratur for ansvarskart - handler om hvem som skal være med på de ulike bemyndelsesområdene el.l.)
- prosjektorganisasjonen etablerer de kommunikasjonslinjer og samarbeidsformer som er tilpasset prosjektets situasjon
- et prosjekt kan ha flere basisorganisasjoner som det må forholde seg til
- en utfordring er det at linjeansvarlig risikerer at det forventes at de skal utføre like mange oppgaver som før, men med færre ressurser etter hvert som medarbeidere avgis til prosjektet
- det kan være lurt å avtale på forhånd hvordan man skal håndtere situasjoner der det oppstår problemer eller det oppstår konflikter mellom linjeledelsens og prosjektets behov; f.eks. at prosjektleder bestemmer over tildelte ressurser og at han også har anledning til å fjerne personer fra prosjektet dersom disse ikke fungerer tilfredsstillende

Hvilke andre roller kan finnes i SMPer?
- i store prosjekter er det andre behov enn i SMKer; typisk er styringsgrupper, rådgivende grupper, eksterne kontakter, leverandører etc.
- i SMKer er det ofte behov for et hjelpende organ på beslutningssiden, selv om alle vesentlige, daglige beslutninger er prosjektleders ansvar
- styringsgruppene opptrer i prinsippet på oppdragsgivers vegne og har beslutningsmyndighet over prosjektleder
"Den enkleste måten å finne ut om ditt prosjekt behøver en styringsgruppe eller ikke, er å benytte samhandlingskortet som referanse. Dersom prosjektleder har fått hovedansvar for beslutningene (B) for flertallet av bemyndigelsesområdene i matrisen, er det sannsynligvis unødvendig med styringsgruppe." (side 78)

Fordi prosjektlederen ofte bruker mer enn 50 % av sin tid på administrative oppgaver, kan løsningen være å ansette en prosjektsekretær.

I SMPer finnes som regel følgende interessenter (side 79):
- Toppledelsen (har stor makt - bør alltid vurderes hvordan de skal kobles opp mot prosjektarbeidet)
- Linjeledelsen (er veldig sentral i prosjekter - dersom reduksjonen i arbeidskraft i linjen blir svært redusert, kan dette skape faglige problemer for linjeledelsen - en negativ holdning fra linjeledelsen kan få alvorlige konsekvenser for prosjektet)
- Brukerne av prosjektresultatet (skal leve med resultatet av prosjektet - viktig interessentgruppe - bør trekkes inn i prosjektet på en fornuftig måte)
- Lokale instanser der prosjektarbeidet foregår fysisk (kan være lokale myndigheter, politikere, naboer etc. - kan få betydning)
- Media, aktivister og forskere (maktfaktorer - heldig eller uheldig medieomtale kan påvirke prosjektet sterkt)
- Prosjektlederens personlige nettverk (familie, venner, bekjentskaper og forretningsforbindelser - kan mislike lange arbeidsdager og spolerte weekender etc. og påvirke prosjektlederens motivasjon)
- man bør sette opp en interessematrise: hvem skal holdes informert (alle!), hvem er nøkkelmedspillere (direkte involvert i prosjektet), hvem bør holdes tilfreds (er gjerne fjern fra prosjektet, men  har stor makt) og hvem kan man håndtere med minimal innsats (gjelder instanser med liten innflytelse og liten makt over prosjektet)?

Løpeseddel nr. 6 - "Rollefordelingen i SMPer" - tar for seg viktige spørsmål vedr. rollefordeling, kompetanse, organer etc.

Hvordan bestemmes milepælene i SMPer?
- milepælplan - kanskje det viktigste instrumentet for fremdriften i moderne prosjekter:
1) bekreftelse på at en viss mengde arbeid er gjort
2) beslutning om hva som er neste punkt på arbeidslisten
- milepæler i små og mellomstore prosjekter er mest knyttet til strategi og taktikk
- en beskrivelse av de tilstander et prosjekt bør være i på bestemte tidspunkter i prosjektfremdriften frem mot prosjektets slutt
- handler om hva som skal gjøres - ikke hvordan
- milepælene danner en kritisk kjede av hendelser som gir prosjektet innhold og mening
- milepælene beskriver (det stabile) utviklingsforløpet, mens (den ustabile) aktiviteten er hjelpen vi trenger for å passere milepælene
- store prosjekter: lager milepælplaner etter prinsippet nedenfra-og-opp - her er milepælplanene et resultat av aktivitetsplanene - men milepælplanene kan også bestemmes fra et ovenfra-og-ned-prinsipp
- små prosjekter: her blir navnet milepæl kanskje litt misvisende (fordi det ikke er "en mil" mellom hver "pæl" - på den annen side er begrepet milepæl så godt innarbeidet at det er beholdt her
- viktig med tidsfrister!
- arbeidet med milepæler er teamarbeid - spesielt i planleggingsfasen
- hensikten er å komme frem til resultatløp
- resultatløpene viser hvordan milepælene må henge sammen for at prosjektets mål skal nås
- dersom flere resultatløp har samme milepæl, blir dette felles knutepunkter eller synkroniseringspunkter
- når man utarbeider milepæler, kan man bruke alt fra idemyldring ("brainstorming") hvor alle deltar, til ekspertforslag utarbeidet av en mindre gruppe og til forhåndsbestemte milepæler utformet av overordnet ledelse

"En god måte for å undersøke om milepæler er fornuftig valgt, er å knytte milepælbetingelser til dem. Betingelsene er korte setninger som beskriver den eller de aktiviteter som i tid ligger like foran milepælen." (side 86)

Eksempel:
- Nye lokaler er valgt (etter grundig vurdering av pris, kvalitet og beliggenhet for minst tre alternativer)
- Planløsning er bestemt (etter at størrelse og type er vedtatt)

- dersom betingelsesaktivitetene er fullført tilfredsstillende, er det en bekreftelse på at milepælen er nådd
- det er ikke lurt å planlegge detaljerte milepæler langt frem i tid (det vil mest sannsynlig være bortkastet arbeid)
- under tidspress og turbulens har det stor psykologisk verdi at kortsiktige oppgaver er fullført tilfredsstillende
- antall milepæler for hvert resultatløp bør imidlertid ikke overstige seks til åtte (det har en verdi at alle får plass på et A4-ark!)
- mange resultatløp kan dessuten gi "pil-spaghetti"
- uansett om man er en typisk "listeskriver" eller ikke, er det mye psykologisk støtte i å ha ting skriftlig - man slipper å gå rundt å huske på alt og det å jobbe seg gjennom listen gir god mestringsfølelse

Løpeseddel nr. 7 - "Milepælene for prosjektet"Viktigste motivasjon: At milepælene er høydepunkter som skaper forståelse og begeistring
Viktigste kommunikasjon: Tolkingen av milepælene og gjensidig kunnskapsutveksling

Hvordan utarbeides kontrakt og budsjett for SMPer?
- ethvert prosjekt har to hovedaktører: oppdragstaker og oppdragsgiver
- mens oppdragsgiver ønsker at prosjektet skal gjennomføres så billig som mulig, vil oppdragstaker ønske et så romslig budsjett som mulig
- forhandlingene rundt prosjektets økonomi er ofte meget krevende
- i små prosjekter er formelle kontrakter mindre viktige - holder ofte med et dokument som bekrefter hva partene er blitt enige om
- uansett bør ethvert prosjekt ha et budsjett - de økonomiske trammene  er styrende, mens et budsjett er et forslag til hvordan pengene skal/bør brukes
- det enkleste er å la de ansvarlige for de ulike bemyndelsesområdene komme med sine egne budsjettforslag

Løpeseddel nr. 8 - "Avtaler og forpliktelser for prosjektet"
Viktigste motivasjon: At det finnes klare inngåtte avtaler om eksterne ressursers forpliktelser
Viktigste kommunikasjon: At viktige avtaler blir bekjentgjort for alle prosjektets nøkkelmedarbeidere
Hvordan kan SMPer detaljeres videre?
- det er mellom milepælene arbeidsutførelsen skal finne sted
- i mange SMPer er det greit å overlate til nøkkelpersoner hvordan de skal utføre arbeidet - ytterligere detaljering er unødvendig ekstraarbeid
- dessuten vil det i de fleste SMPer være unødvendig å bruke nettverksdiagrammer og annen programvare i arbeidet
- dermed er milepælplanen i seg selv ofte godt nok som gjennomføringsverktøy

Oppsummering:
- ethvert prosjekt må ha en fremdriftsplan
- planleggingsprosessen ofte det viktigste
- trinnvis planleggingsprosess anbefales, hvor valg av prosjektleder er det viktigste
 - prosjektlederen leder resten av planleggingsprosessen, hvorav valget av et kjerneteam utgjør starten på dette arbeidet
- sammen definerer disse prosjektets mål- målet må være et klart virkemiddel for prosjektets formål, og samtidig være innenfor prosjektets rammebetingelser
- fordeling av ansvar og myndighet mellom aktørene
- de som får hovedansvaret for fremdriften, lager en plan som passer for dem
- fornuftig å dele prosjektoppgaven inn i bemyndigelsesområder, hvor myndighet delegeres til utvalgte nøkkelpersoner
- nøkkelpersonene lager et samhandlingskort som viser kjerneteamets nøkkelroller
- deretter drøftes hvilke andre instanser og personer (interessenter) det er naturlig å trekke inn eller ta hensyn til
- utarbeidelse av en fremdriftsplan - bruk av milepæler er her sentralt
- milepælene bestemmer hvordan kjerne-teamet lager individuelle resultatløp
- budsjett anbefales utformet

Hvordan ledes prosjekter?

Hvordan startes SMPer?
- oppstartsmøte/kick-off-meeting - skjer umiddelbart før den formelle prosjektstarten
- enkel agenda, kort møtetid
- møtet må gis høyeste prioritet
- starter føringen av prosjektets loggbok - her noteres alle viktige beslutninger, milepælplasseringer, tanker, forhandlingsresultater og ideer - mest mulig uformelt, mest mulig personlig - loggboken er ikke allemannseie, men prosjektlederens personlige oppfølgningslogg

Løpeseddel nr. 9 - "Prosjektets oppstartmøte"
Viktigste motivasjon: At alle impliserte synes prosjektets mål er attraktivt og realistisk
Viktigste kommunikasjon: Den fulle forståelsen for hva som forventes av innsats og arbeid i prosjektet fra første dag
Hvordan fungerer ledelse av SMPer?
- ledelse av små og mellomstore prosjekter er ikke "prosjektstyring"
- andre spilleregler enn for de store, komplekse prosjektene
- man leder "noe" - ikke "noen"
- på side 106 i boka er det en six-box-modell som viser at prosjektarbeid i sin natur er målrettet, at det handler om struktur og relasjoner, belønning og straff, teknikker og metoder mv.
- en vei å gå er at prosjektleder og hans team får fullstendig frihet i måten de når målet på, bare de kommer i mål - her må alle beslutninger tas på teft og retningssans
- viktig å være oppmerksom på at både det å lage perfekte løp og det å overlate mye til prosjektleder og teamet har sine svakheter; perfekte løp finnes for øvrig ikke, og kan uansett ende med et ikke perfekt resultat, mens fullstendig frihet kan være gambling med knappe ressurser - derfor smart å ha en viss struktur, og en prosjektplan er ofte det greieste å lage
- det aller viktigste er at det er godt samarbeid mellom prosjektets medlemmer og at de alle er motiverte for å nå målet
"I SMPer er det nok å vite at gode relasjoner sjelden kommer av seg selv. De må pleies. Og pleiemidlene er belønning for godt utført arbeid, ros for pågangsmot og arbeidsiver, støtte i motgang, og begeistring i team-arbeid. I tillegg må prosjektleder ha til rådighet fornuftige "straffe"-mekanismer som å kunne ta av folk som er sosialt vanskelige og ødelegger godt teamarbeid i prosjektet, kunne irettesette ved dårlig utført arbeid, mv." (side 108)

- prosjektlederens evne til å mestre alle forhold som oppstår underveis, er avgjørende for prosjektets suksess
- beslutninger vil stadig kunne forkludres av maktkamp og konflikter
- prosjektleder må tilpasse seg ytre krav og av og til ta "politiske" avgjørelser, hvilket ikke alltid er gunstig for god prosess og måloppnåelse
- kunnskapsmedarbeidere forventer at beslutninger skal begrunnes, bygge på solide kalkyler og forenes gjennom grundige diskusjoner - betraktes ofte som allmenngyldige spilleregler- i SMPer kan sunn fornuft, intuisjon, teft og "magefølelse" være vel så fornuftig
- dyktige ledere legger langt mer vekt på intuisjon enn analyse når de beveger seg inn i nytt og ukjent terreng
- se for øvrig figuren på side 109 - "fossefallsmetoden"
- viktig med hjelpefunksjoner ("vaktbikkjer") i ethvert prosjekt
- følges planen? - handler om prosjektoppfølging
- to typer avvik: de man ikke trenger å bry seg om, og de man må bry seg om
 - oppfølgingen bør ikke være en tung og omstendelig kontroll (dersom denne føles som en overvåkning, kan den bli personlig belastende)
- oppfølgingen kan være så enkel som at man snakker med medarbeidere, skumleser fremdriftsrapporter etc.
- skille mellom teknisk-økonomisk oppfølging (er arbeidet utført? holdes budsjettet?) og sosial oppfølging (HMS)
- ved store avvik er systematisk prosjektkontroll nødvendig
- konsekvensanalyser for å måle betydningen som avviket får
- en viss form for rapportering må forventes (statusrapporter og ledelsesrapporter)

"Vanlig innhold i ledelsesrapporter er:
- Graden av måloppnåelse og derved prosjektets forventede lønnsomhet
- Interessenters tilfredshet med fremdriften så lang
- Overholdelse av tidsplanen i forhold til prosjektets sluttdato
- Overholdelse av prosjektbudsjettet i forhold til den totale bevilgning
- Orientering om større endringer som er foretatt (pålagte eller selv-initierte)
- Nye behov for endringer eller justeringer i fremtiden" (side 114)

Løpeseddel nr. 10 - "Daglig prosjektledelse"
Viktigste motivasjon: At prosjektets nøkkelmedarbeidere føler at de er verdifulle
Viktigste kommunikasjon: Om graden og typen av fremdrift som finner sted og beslutninger som tas1: Har prosjektet en klar og grei møteplan som alle involverte er fortrolig med?  
2: Formidler prosjektmøtene tilfredsstillende fremdriftsinformasjon?  
3: Deltar prosjektets nøkkelmedarbeidere i viktige beslutninger innenfor sitt kompetanseområde?  
4: Distribueres nøkkelinformasjon om konsekvensene av betydningsfulle avvik til de rette instanser?  
5: Foretas nødvendige justeringer av fremdriften som følge av distribuert nøkkelinformasjon?  
6: Informeres eksterne interessenter på en tilfredsstillende måte om prosjektets løpende fremdrift?  
7: Er prosjektdeltakerne flinke til å informere hverandre om situasjonen i prosjektet?  
8: Opptrer prosjektlederen med den nødvendige kombinasjonen av smidighet og fasthet i daglig drift?  
9: Får prosjektlederen aksept for viktige beslutninger han eller hun tar?  
10: Er prosjektlederen delegert tilfredsstillende selvstendighet i den daglige fremdriften av prosjektet?

Andre viktige forhold i prosjektet:
- Etisk holdning - en personlig sak - etikk er å ikke føre noen bak lyset - mangel på etisk holdning kan føre selv det beste prosjektet i grøfta
- Hundre prosent trygghet og sikkerhet er ikke mulig i et prosjekt - like fullt spiller dynamikken i hverdagen en stor rolle - optimisten skaper et hyggeligere miljø enn pessimisten
- viktig at mennesker blir respektert, at de blir sett og får følelsen av at de betyr noe

Hvordan ledes aktivitetsutførelsen i SMPer?
- Tre begrensninger som prosjekt-teamet må forholde seg til: tid, kvalitet og penger
- Dette utgjør prosjektets rammebetingelser (prosjektets "jerntrekant", se side 118)
- Fra side 119 i boka gjennomgås to metoder for måling av prosjektprestasjoner: Balanced Score Card eller Multippel progresjonsanalyse og Earned Value eller Inntjent verdi - jeg nøyer meg med å vise til disse
- En risiko at personer som er allokert til prosjektet, ikke er tilgjengelig og at prosjektleder ender med å gjøre oppgavene selv, i tillegg til allerede pålagte oppgaver
- Prosjektlederen må hele tiden vurdere hva avvik kan resultere i, og hvordan de skal takles
- Ofte er det ressursoverskridelsene, ikke tidsbruken og fristavvik, man får mest kritikk for etterpå
- Uansett prosjektleders ansvar å vurdere oppfølgingsbehovet og finne løsningsformer når planlagte løp svikter

Hvordan ledes den sosiale siden av SMPer?
- beslutninger angår mennesker
- beslutninger er noe annet enn en meningsytring - handler om å ta valg som får konsekvenser
- dårlige beslutninger er sene beslutninger, uklare beslutninger, motsigende beslutninger eller manglende beslutninger
- selv om ikke alle beslutninger treffes av prosjektleder, er det prosjektleders ansvar å se hen til at også overordnede beslutninger blir tatt (handler om innflytelse - ikke makt - oppover i systemet), f.eks. gjennom gode beslutningsunderlag
- delegering gjennom bemyndigelse er også en form for beslutning - viktig at prosjektleder, som har styringsgruppen over seg, ikke er den laveste aktøren i prosjektet - risikerer da å bli overarbeidet
- motivasjon er viktig i prosjektet - ikke noe som skapes over natta - å arbeide i team gir motivasjon
- prosjektarbeid kan være svært krevende fordi motivasjonen varierer over tid hos de enkelte medlemmene av teamet
- tre motivasjonsteorier: de tradisjonelle faktorteoriene (opptatt av fortidens innvirkning på hva som motiverer enkeltindivider), prosessteoriene (hva skjer i nået?) og målteoriene
- motivasjon er en personlig sak, og den kommer innenfra - kan derfor ikke mulig å tvinge noen til å bli det
- god og tidlig informasjon fjerner utrygge elementer i kommende endringsprosesser
- god møteform er viktig - bedrer fellesbeslutningseffekten

"Gode møteregler for SMPer er:

1 Å planlegge godt både innhold og utstyr og derved spare møtetid
2 Å være nøye med innkallingen
3 Å starte i tide
4 Å stake ut kursen og styre diskusjonen på møtet
5 Å trekke ut hovedpunktene og ta vare på konklusjoner
6 Å slutte i tide" (side 134)

"Det har vist seg at i virkeligheten tas de viktigste beslutningene i prosjektets tidligste faser. Paradokset er at da er kunnskapen minst. Derfor må prosjektets tidlige milepæler få særlig oppmerksomhet, både når det gjelder problemavklaringer, alternativer, konsekvenser og valg." (side 134)

Det er særlig fem forhold som kan skape problemer når team skal beslutte i møter: tidsproblemet, løsningsuenigheten, forholdet til risiko, kryssende interesser og kravene til meningsendring.
- team-beslutninger tar lenger tid og er dyrere enn individuelle beslutninger
- vil likevel være mer effektive - totalt sett tidsbesparende når det oppnås enighet og beslutningen skal implementeres
- viktig at prosjektlederen sørger for at teamet konsentrerer seg om det som er viktigst
- dyktige prosjektledere sørger for at uenighet blir et konstruktivt virkemiddel for å skape nye, kreative muligheter
- undersøkelser viser at team er mer villig til å ta sjanser enn enkeltindivider
- prosjektlederen må sørge for at løsninger blir skikkelig prøvd opp mot hverandre før de blir vedtatt
- å oppnå konsensus i teamet krever innsikt i problemløsning og diskusjonsledelse

Løsningsalternativer:
- identifisering av alternativer i fremdriften av prosjektet: her finnes flere metoder
- kreative løsningsmetoder - tar lenger tid, men får frem alle momentene som er viktige før et valg skal tas

Løpeseddel nr. 11 - "Prosjektets aktivitetsutførelse og sosiale utvikling"
Viktigste motivasjon: At alle prosjektmedarbeiderne er begeistret for prosjektets mål og mener den tekniske fremdriften bidrar til god måloppfyllelse
Viktigste kommunikasjon: At prosjektleder sørger for all strukturell og kulturell informasjon fungerer som den skal

Prosjektlederen som forbilde:
- viktig lederoppgave å fremstå som et eksempel for andre
- gjør som du ønsker at andre skal gjøre

Hvordan håndteres risiko i SMPer?
- alle prosjekter er forbundet med risiko og usikkerhet
- de er minst tre grunner til usikkerhet:
1 Vi mangler tilstrekkelig informasjon til å forstå situasjonen
2 Vi mangler nok kunnskaper til å tolke informasjonen vi har
3 Vi mangler av ulike årsaker kontroll over situasjonen
- dersom usikkerheten er stor og kan føre til skade, kaller vi det risiko

Hvordan avsluttes et SMP?
- avslutnings- og resultatoverleveringssermoni er vanlig i prosjektarbeid, i alle fall i de store prosjektene
- prosjekter avsluttes enten fordi målet er nådd eller det avsluttes uten at målet er nådd
- vanlig med en sluttrapport som er godkjent (husk at den ikke bare skal lagres, men også leses!)
- mye handler om god informasjon om at prosjektet er avsluttet og hvordan

"Det viktigste er at sluttrapporten - foruten å ha et sammendrag på maksimum en A4-side - sier noe om prosjektets målsetting, gjennomføringen sammenlignet med planer, sluttproduktet, økonomi, lønnsomhet, og viktige endringer og læringselementer prosjektfremdriften har medført. Ta gjerne med anbefalinger og forslag til videre fremdrift eller oppfølgingsprosjekter." (side 147)

Læring:
- hva gikk bra, og hva er verdt å huske på neste gang?
- hva skal vi passe på å gjøre annerledes neste gang?
- hva bør vi være mer forberedt på neste gang?
- når skjedde det spesielle ting i prosjektet som endret vår arbeidsmåte, prosjektmålet eller kanskje til og med prosjektets formål?
- viktig å vente en stund før man tar denne evalueringen!

Løpeseddel nr. 12 - "Prosjektets avslutning"
Viktigste motivasjon: At prosjektets mål er nådd og prosjektdeltakernes videre skjebne er avklart
Viktigste kommunikasjon: At prosjektarbeidet er avsluttet

Hvordan økes sjansene for at prosjektet blir en suksess?

Hva er prosjektsuksess?
- prosjektledelsessuksess = å måle hvor dyktig prosjektleder er til å nå prosjektets mål uten å overskride tidsfrist og budsjett
- viktig å evaluere om den eller de endringer prosjektet skulle skape, er oppnådd
- i hvilken gard har prosjektarbeidet og dets resultater påvirket basisorganisasjonens evne til å mestre prosjektarbeid bedre?

Hvor suksessfullt er ditt prosjekt?
- PEVS = ProsjektEVauleringsSkjema - 70 spørsmål om prosjektmål, rammebetingelser, planlegging, organisering, prosjektarbeid, styring, kommunikasjon og oppfattet suksess

Løpeseddel nr. 13 - "Resultatvurdering av et prosjekt"
Viktigste motivasjon: At resultatet er eller har vært verdt innsatsen
Viktigste kommunikasjon: At prosjektets resultater er blitt distribuert på en hensiktsmessig måte

Hvor moden er din organisasjon eller bedrift når det gjelder effektiv bruk av prosjektformen?

Løpeseddel nr. 14 - "Basisorganisasjonens prosjektmodenhet"
Viktigste motivasjon: At prosjektet oppfattes som et viktig bidrag til egen basisorganisasjon
Viktigste kommunikasjon: Erfaringsinnsamlingen

"En viktig rolle for et prosjektkontor er å stimulere til kunnskapsutviklingen og læringen. Det er stor forskjell på det å lære i en skolesituasjon og det å lære av virkeligheten. Men opplæringseffekten må ikke overbetones. Voksne er som regel mer interessert i å løse oppgaver og problemer enn i å "lære fag". Derfor lærer de best når teori og praksis ikke er atskilt, men kombinert i læreprosessen." (side 163)

En bevisst læreprosess må derfor tilrettelegges godt!

Boka inneholder tre vedlegg; A, B og C. Vedlegg A tar for seg hvordan SMPer detaljplanlegges, og i den forbindelse er løpeseddel nr. 15 - "Detaljplanlegging av prosjekter" vesentlig. Vedlegg B tar for seg hvordan SMPer detaljoppfølges, og her er løpeseddel nr. 16 - "Detaljoppfølging av prosjekter" - sentral. Vedlegg C tar for seg hvordan prosjekter risikovurderes, og her er løpeseddel nr. 17 - "Risikovurdering av prosjekter" - viktig.

-----------------------------------------------------

Jeg opplevde denne boka som svært "matnyttig" når man skal nærme seg prosjektledelsesfaget trinn for trinn. Målet med boka er å skape en forståelse av hva som kjennetegner små og mellomstore prosjekter, men jeg synes at det var nyttig at forfatteren også trakk inn hva som skiller slike prosjekter fra atskillig større prosjekter. Jeg vil anbefale alle som skal jobbe med prosjekter - uansett prosjektets størrelse - å lese denne boka. Her får man en rask innføring i hva som skal til for å lykkes med ledelse av prosjekter, fordi viktige suksesskriterier og fallgruver er så tydelig definert. Bruken av løpesedler var en morsom og original vri - rett og slett et spennende pedagogisk grep. Boka er såpass lett tilgjengelig at det ikke krever veldig mye av leseren å komme gjennom den. Selv om man selv ikke skal lede et prosjekt, er det viktig å skjønne systematikken og dynamikken i et prosjekt. Selv synes jeg at min  forståelse for dette faget har økt betydelig - særlig fordi jeg allerede har lest Andersen, Grude og Haugs bok "Målrettet prosjektstyring", som sikter inn på større prosjekter. Det er alltid greit å ha teorien inne før man gir seg i kast med prosjektarbeid, fordi alle metodene og verktøyene som er utviklet er til stor hjelp i arbeidet!

Boka er for øvrig pensum på BIs grunnkurs i prosjektledelse.

Utgitt første gang: 2005
Mitt eksemplar: 3. opplag 2011
Forlag: Universitetsforlaget
Antall sider: 194
ISBN: 978-82-15-01365-7
Boka har jeg lånt.  

Erling S. Andersen m.fl.: "Målrettet prosjektstyring"

Antakelig den viktigste boka som er skrevet om prosjektstyring!

Av bokas forord fremgår det at dette er en annerledes bok om prosjektstyring, og at den ikke er en kopi av de mange bøkene om emnet som finnes i handelen. Metoden og filosofien bak den er utviklet av forfatterne, som hver og en har vært med på å sette sitt preg på den. Metoden er spredd til flere land gjennom de 30 årene som har gått siden den første utgaven av boka utkom (1984). Mitt eksemplar - 6. utgave, 3. opplag - kom ut i 2011.

Boka bygger på det forfatterne har valgt å kalle pso-prosjekter: person-, system- og organisasjonsutviklingsprosjekter, "der leveransene fra prosjektet består av langt mer enn et fysisk produkt. Det er prosjekter der det samtidig med utviklingen av systemet (det tekniske) skjer en utvikling av personer og organisasjonen. De fleste prosjekter har, eller burde ha, dette siktemålet". (side 9)

I kapittel 1 forklares det nærmere hva et pso-prosjekt er, i kapittel 2 hva som er de karakteristiske trekkene ved et prosjekt, i kapittel 3 om fallgruver, i kapittel 4 til 6 om konkrete måter å jobbe på, herunder hvilke hjelpemidler som kan være hensiktsmessige (fundamentet for prosjektet, den overordnede prosjektplanleggingen, prosjektorganiseringen), i kapittel 7 om detaljplanleggingen og detaljorganiseringen, i kapittel 8 om oppfølgning generelt og i kapittel 9 om økonomisk oppfølgning som en del av prosjektstyringen. Dessuten er prosjektkultur et sentralt tema i kapittel 11, som etterfølger kapittel 10 om prosjektkvalitet. I kapittel 12 finner vi et eksempel på et prosjekt.

Det skilles mellom tre ulike nivåer i prosjektarbeidet:
1. fundamentet (der grunnlaget for prosjektet blir lagt og forholdet mellom prosjektet og dets omgivelser klarlegges)
2. oversiktsnivået (der oversiktsplanen og organiseringen blir bestemt)
3. detaljnivået (der prosjektets forskjellige aktiviteter fastlegges) (side 11)

PSO-prosjekter:
P = personutvikling
S = systemutvikling
O = organisasjonsutvikling

"Det vesentlige ved et pso-prosjekt er at det er en balanse mellom utviklingen av systemet (det tekniske som skal lages) og utviklingen av personene og organisasjonen." (side 14)

Det er viktig aldri å miste av synet at det er tale om en sammensatt leveranse, og i den forbindelse er målrettet prosjektstyring avgjørende.

"Metoden inneholder arbeidsmåter og hjelpemidler som støtter målstyringen. Den viser hvordan man skal organisere ressursene i en organisatorisk kompleks situasjon. Den viser hvordan man setter mål, bryter hvert mål ned i kontrollerbare delmål, fordeler arbeidsoppgavene på mange parter og deretter følger opp at delmålene blir nådd på veien fram mot et gjennomført prosjekt." (side 14)

Prosjektarbeidsformen er aktuell når det dukker opp oppgaver som virksomheten ikke er laget for å håndtere. Da etablerer man en egen organisasjon for å løse den bestemte oppgaven - rett og slett fordi basisorganisasjonen ikke er hensiktsmessig organisert for å håndtere oppgaven. Denne nye organisasjonen - prosjektet - er temporær eller midlertidig, og lever kun frem til at oppgaven er løst.

Karakteristiske trekk ved et prosjekt:

- det dreier seg om en engangsoppgave
- det skal lede frem til et bestemt resultat
- det krever forskjellige typer av ressurser
- det er begrenset i tid

Utfordringene ved engangsoppgaver er at man aldri har utført dem tidligere. Derfor må man analysere seg frem til hvilket arbeid som skal gjøres og i hvilken rekkefølge. Dette krever en annen form for planlegging enn det man har gjort tidligere. Det heller ikke slik at det man har lært i tidligere prosjekter nødvendigvis har overføringsverdi til andre prosjekter. Dette vil avhenge sterkt av hvilke mennesker og miljøer man arbeider med.

Prosjektledelse er styring av en forandringsprosess, som skal lede frem til et bestemt resultat. Det handler om en helt annen sensitiv og vanskelig ledelsesoppgave enn den en linjeleder vanligvis har (som gjerne er gjentakende og hvor medarbeideren kjenner sine arbeidsoppgaver).

Ressursene til prosjektet må hentes fra basisorganisasjonen. Det er helt vesentlig at det oppnås forståelse for hvilke ressurser som kreves for et vellykket prosjekt. Utfordringen er imidlertid å få frigjort de ønskede personene til ønsket tidspunkt. Dette fordi det som regel dreier seg om personer som har fulltidsbeskjeftigelse med andre oppgaver, og som ikke kan delta i prosjektet dersom det ikke blir skaffet avlastning. Det er for øvrig et viktig poeng at man bringer sammen mennesker med ulik kompetanse, og at disse får tid og muligheter til å bli kjent med hverandre, slik at de senere kan utnytte hverandres sterke sider.

Et typisk trekk ved prosjekter er at det er satt en sluttdato da alt arbeidet skal være ferdigstilt. I stedet for å knytte alle endringene til en bestemt dato, bør man i et prosjekt planlegge mange delresultater som skal nås i løpet av prosjekttiden. Det er viktig å avdramatisere den store sluttdatoen!


Fallgruver:

- hvilken forankring har prosjektet i basisorganisasjonen? (Prosjektets mål må være i harmoni med den retningen som ledelsen ønsker at virksomheten skal utvikle seg i.)

- dersom interessenter med makt og innflytelse er negative til prosjektet eller spesielle sider ved det, kan det ha ødeleggende følger for fremdriften i prosjektet (viktig å gjøre seg kjent med interessentene, kartlegge hva de ønsker fra prosjektet og hva de kan bidra med)

- etablering av prinsipper for prosjektarbeidet (f.eks. i forholdet mellom basisorganisasjonen og prosjektet)

- svakheter i oppgavebeskrivelsen for prosjektet (kan føre til avsporing - arbeidsoppgaver som er konkrete blir prioritert fremfor de mer abstrakte)

- ubalansert ambisjonsnivå (i forhold til målene i prosjektet)

- uhensiktsmessig planleggingsnivå (enten for grovt eller for detaljert nivå) - man trenger ofte minst to nivåer; oversiktsplan og detaljplan

- uhensiktsmessig planleggingshorisont (uheldig dersom denne ligger for langt frem i tid - kan føre til at prosjektarbeidet blir nedprioritert)

- uhensiktsmessig planleggingsverktøy (som ikke innbyr til kreativ kommunikasjon) - planleggingen bør være gruppearbeid, mens realiseringen bør være et individuelt ansvar (en vanlig fallgruve er at planleggingen skjer i enerom, mens gjennomføringen overlates til en gruppe)



- overoptimisme - viktig at det skapes forståelse for hvilken ressursinnsats og modningstid som er nødvendig i en forandringsprosess, også når planene utarbeides.

- forglemmelser - en tendens til å planlegge som om verden omkring ikke eksisterer  (tar f.eks. ikke hensyn til sykefravær, turnover og annet)

- usikkerhet - forholdene internt i et prosjekt er beheftet med usikkerhet

- uhensiktsmessig organisering - valg av organiseringsform bør styres av de spesielle problemene man står overfor

- uklare ansvarsforhold - f.eks. prioriteringskonflikt mellom prosjektarbeidsoppgaver og løpende linjeoppgaver

- nøkkelressurser er ikke tilgjengelige - skaper forsinkelser i prosjektet, noe som igjen skaper problemer for basisorganisasjonen

- manglende motivasjon - motvilje fordi initiativet har kommet høyere opp i organisasjonen, lite erfaring med utviklingsarbeid og dermed splittet holdning til dette

- feil person som prosjektleder - man trenger en person som har tid, som kan lede planleggings- og organisasjonsarbeidet, som kan følge opp prosjektarbeidet metodisk, som kan motivere og inspirere andre til å arbeide og som kan kommunisere på en god måte

- manglende forståelse for oppfølging - oppfølging gjøres for å få en mulighet for å korrigere kursen mens det ennå er tid og anledning - er noe annet en rapportering

- planer er ikke tilrettelagt for oppfølging - seriøs oppfølging innebærer at man vurderer konsekvensene av avviket fra planen og handler deretter

- prosjektlederen mangler autoritet (prosjektmedarbeiderne prioriterer sine ordinære oppgaver fremfor prosjektoppgavene)

- dårlig kommunikasjon - usystematiske samtaler er ikke godt nok - oppfølgningssamtaler må skje til fastlagte tider og etter et opplegg som er bestemt på forhånd

- dårlig samarbeid - mange undervurderer de vanskelighetene som er knyttet til å få mennesker til å arbeide godt sammen - spesielt vanskelig når man ikke kjenner hverandre fra før - derfor viktig å sette av tid til å bli kjent med hverandre

- problemer med å nå målene - et vanlig fenomen at det under prosjektets gang blir foretatt ukontrollerte utvidelser av prosjektet, og at det tas beslutninger om endringer uten at de blir vurdert i en totalsammenheng

- problemer med aktivitetsutførelsen - i prosjektarbeid må man av og til akseptere at noe er "godt nok" (en utfordring for fagpersoner som setter sin ære i at alt de slipper fra seg må være perfekt)

- dårlig kvalitetskontroll - viktig at man har kontrollpunkter underveis, slik at man kan korrigere avvik underveis, dvs. før det er for sent (derfor holder det ikke at kontrollen utføres til slutt)

Prosjektets fundament:

Initiativet til et prosjekt kommer vanligvis fra prosjekteier. Det er han som må formulere prosjektets formål - helst i samarbeid med prosjektlederen. Dessuten må det settes opp mål for prosjektet. Det er dessuten viktig at prosjektet er godt forankret, og i den forbindelse er det fornuftig å kartlegge hvem som har interesser knyttet til prosjektet (gjøres gjennom en interesseanalyse). Mandatet for prosjektet oppsummerer prosjektets fundament, idet vi her finner informasjon om grunnlaget og retningen for prosjektet. Prosjektet må trekke på ressursene i basisorganisasjonen, og derfor er samspillet mellom basisorganisasjonen og prosjektet helt avgjørende for prosjektets muligheter for å lykkes.

Formål og mål:
- vil være å bidra til at virksomheten i fremtiden skal gjøre visse oppgaver på en ny eller bedre måte
- prosjektets formål uttrykker hvilken fremtidig situasjon i virksomheten som prosjektet skal bidra til, mens målene for prosjektet sier konkret hva prosjektet skal levere til basisorganisasjonen
- målet bør formuleres slik at det er enkelt å svare ja eller nei på om det er nådd
- det er resultatet  av aktiviteten - ikke selve aktiviteten - som er interessant når et mål skal angis
- "prosjektmålene utgjør et hierarki, der målene på et lavere nivå presiserer og utdyper målet på nivået ovenfor" (side 47)
- det er vanlig at det er flere hovedmål i et prosjekt

"Man bør gjøre en pso-test av hovedmålene. Det betyr at man undersøker om det er satt mål for de tre hovedmålene. p, s og o. Man ser om prosjektet for det første har mål som uttrykker at det skal skje en utvikling av de berørte personer, for det andre om man har mål som sier hva som teknisk eller konkret skal leveres fra prosjektet, og for det tredje om man har mål som viser at det skal skje en utvikling av organisasjonen eller miljøet." (side 48)

Formålsstruktur:
- ofte er et prosjekt født som en god ide, og har betydelige mangler fordi vesentlige forhold ikke er tenkt på og drøftet - desto viktigere blir det da at prosjektet utarbeider en formålsstruktur, slik at man kartlegger de forventede resultatene
- formål har med hensikt og mening å gjøre
- målene angir konkret hva vi skal oppnå

Hensikten med en formålsstruktur:
- Man tar utgangspunkt i prosjektets formål, og deretter bryter man dette ned i mer detaljerte formål, som hver for seg presiserer eller utdyper det overordnede formålet.
- i et pso-prosjekt er man fokusert på personene som må opparbeide de rette kunnskapene og holdningene (p), at systemene er på plass (s) og at det er klare ansvarsforhold (o).
- det er ikke dermed sagt at det er prosjektet skal gjøre alt - mange oppgaver må nødvendigvis legges til basisorganisasjonen (motivering av medarbeidere, opplæring etc.)

"Hensikten med formålsstrukturen er altså å skape et presist bilde av hva prosjektet skal bidra til. Den skal skape en felles forståelse for hensikten med prosjektet, og for hva det skal jobbes med. Samtidig vil den avgrensningen som blir gjort, vise hva prosjektet ikke skal gjøre noe med. Den viser hva andre, spesielt i basisorganisasjonen, må arbeide med for at man skal kunne realisere alle de hensiktene som ligger i formålsstrukturen." (side 51)

Oppbyggingen av formålsstrukturen:
- ikke mulig å standardisere denne (hvert enkelt formål må drøftes særskilt - det anbefales at man tenker på pso når man skal identifisere delmålene! Det kan også være nyttig å tenke på viktige interessenters ønsker.))
- det er viktig med balanse mellom de forskjellige delformålene - derfor bør det overordnede formålet deles inn i maksimalt syv områder (ellers mister man fort oversikten)
- det er viktifg å jobbe med strukturen og formuleringene (unngå lange og tunge setninger)
- det som skal beskrives i formålsstrukturen er ønskede fremtidige situasjoner

Utarbeidingen av formålsstrukturen:
- fremgangsmåten likner på milepælplanleggingen
- gruppearbeid er nødvendig (med gruppen må ikke være for stor - åtte personer er sannsynligvis en øvre grense)
- fornuftig å bruke "whiteboard" og flippover
- sett av en hel arbeidsdag fordi arbeidet er intellektuelt tungt
- midtveis i arbeidet bør den halvferdige formålsstrukturen legges frem for andre i virksomheten og synspunktene som da fremkommer er viktig å få med seg i det videre arbeidet!
- man bør fortsette arbeidet etter maks. en uke

"Selve prosessen er enkel:
* Begynn med det overordnede formålet (idegrunnlaget), og sett opp momenter til innholdet i det
* Prøv forskjellige formuleringer. Når man har et brukbart utgangspunkt, skriver man formuleringen på tavlen
* Lag stikkord til strukturen og overskriften til delformålene/-funksjonene
* Utform forslag til tekster av disse
* Juster eventuelt det overordnede formålet
* Fortsett boks for boks med å detaljere strukturen. Noter stikkord
* Utform tekst" (side 53)

Det tar fra 1-3 dager, avhengig av kompleksiteten, å utvikle en god nok formålsstruktur som hjelp til det videre arbeidet i prosjektet.

Interessenter og interessentanalyse:
- de individer og grupper som er aktivt med i prosjektet (interne interessenter)
- andre som blir positivt eller negativt berørt (eksterne interessenter)
- en interesseanalyse har som formål å hjelpe prosjektet til å bli kjent med alle interessentene, få inn balanserte bidrag, øke forståelsen og få et utgangspunkt for informasjonsgivning og målsetting.
- det er nyttig for prosjektleder å betrakte prosjektet som en koalisjon av interessenter, dvs. en sammenslutning av individer og grupper som skal skape noe sammen
- i interessentanalysen identifiserer vi interessentene og beskriver deres forhold til prosjektet, spesielt deres interesseområder i prosjektet, hvilke bidrag prosjektet ønsker fra dem og hva de ønsker fra prosjektet.
- interesseanalysen bør gjennomføres tidlig i prosjektarbeidet - den bør være en del av fundamentet i prosjektet.

Prosjektmandatet:
- oppsummerer fundamentet for prosjektet; prosjektets navn (gir signaler om hva prosjektet dreier seg om), prosjekteier (hvem er hovedansvarlig for prosjektet?), bakgrunnen for prosjektet (hva ligger bak opprettelsen av det?), prosjektets formål (endres ikke - vil i så fall føre til at prosjektet nedlegges), prosjektets mål (kan endres og revideres underveis), prosjektets omfang og avgrensning (hva har prosjektet ansvar for og hva skal det ikke omfatte?), rammebetingelser og økonomi (budsjett og lønnsomhet, når prosjektet skal være ferdig, handlingsrommet kan være innskrenket).

Ansvarsdelingen i basisorganisasjonen - prinsippansvarskartet:
- ansvarsforholdene kan nedfelles skriftlig i et dokument (prinsippansvarskartet)
- hvem treffer beslutningene alene, hvilke beslutninger treffes av flere, hvem må rådspørres, hvem må informeres og hvem har fremdriftsansvaret?
- noe handler om prosjektdeltakere - annet om medarbeidere fra basisorganisasjonen
- prinsippansvarskartet viser hvem som har ansvaret for de forskjellige oppgavene

"Prinsippansvarskartet fastlegger hvem som har en rolle i arbeidet med å lage oversiktsplanen (milepælplanen) og prosjektorganisasjonen (milepælansvarskartet). En viktig side ved den overordnede planleggingen og organiseringen, er å få avsatt ressurser til prosjektet. Ansvarskartet viser hvem som har ansvaret for det. Milepælrapporten gir tilbakemelding om hvordan prosjektarbeidet utvikler seg.

Prinsippansvarskartet viser også ansvaret for detaljplanleggingen. Først ser man på det generelt. Det er slått fast at detaljplanleggingen er prosjektlederens ansvar. Prosjektlederen må lede arbeidet. Samtidig er det klarlagt at linjelederen og de(n) utførende må rådspørres i alle vesentlige spørsmål. Det er altså "hovedrollene" i detaljplanleggingen." (side 64)

På side 63 i boka er det et eksempel på et prinsippansvarskart, på side 67 en interesseanalyse og på side 69 et mandat.

Oversiktsplanlegging - milepælplanlegging:

Det må skilles mellom oversiktsplanlegging (milepælplanlegging) og detaljplanlegging (aktivitetsplanlegging).

Motiverende planlegging:
- skal medvirke til bred forståelse, dannelse av felles plattform, stimulere til engasjement både i planleggingsfasen og når arbeidet skal utføres.
- planleggingen må være gruppearbeid
- anledning til å tenke nytt og friskt og prøve ut tanker og ideer i stimulerende omgivelser
- erfaringen er at 80-90% av tiden i planleggingsmøter går med til å drøfte de faglige oppgavene i prosjektet, mens de resterende 10-20 % er formalisert planlegging

Nivåinndelt planlegging:
- viktig å planlegge hva (målplanlegging) man skal oppnå før man diskuterer hvordan (aktivitetsplanlegging)
- innebærer at man diskuterer de faglige utfordringene i en fornuftig rekkefølge

Grunnlag for målstyring:
- oversiktsnivået må være målorientert
- viktig med milepæler underveis - gjør det lettere med oppfølgning av prosjektet
- en milepæl kan både være et kontrollpunkt og en delleveranse (evolusjonær utvikling - dvs. en gradvis levering av utviklingsresultater)

Forpliktende planer:
- Milepælplanen viser hva prosjektet skal levere - blir en slags kontrakt mellom prosjekteier og prosjektet - uttrykker en forpliktelse som prosjektet har tatt på seg

Oppdelingen av et prosjekt:
- forprosjektet: her beskrives utfordringen som prosjektet står overfor og hvordan oppgaven best kan løses
- gjennomføringsprosjektet: her gjennomføres det som er bestemt

Praktisk milepælplanlegging:

"Milepælene er kontrollstasjoner i prosjektet som gjør at vi kan forsikre oss om at vi er på rett kurs. En milepæl beskriver hva vi skal oppnå - ikke hvordan. Den skal være en beskrivelse av en tilstand som prosjektet bør være i på et visst stadium i prosjektarbeidet." (side 80)

En milepælplan bør være satt opp slik at en milepæl ikke kan nås før den forutgående milepælen er nådd. Planen viser dermed en logisk sammenheng mellom tilstander, og den skal dessuten fungere som et effektivt kommunikasjonsmiddel mellom basisorganisasjonen og prosjektet. Planen skal være lett å lese og forstå. Sånn sett er det en intellektuell utfordring å formulere en god milepælplan. De ulike milepælene fungerer ikke bare som en kontrollstasjon i arbeidet mot et ferdig prosjekt, men kan også gi et verdifullt resultat til virksomheten. Forandringsbehovene er forskjellen mellom nåsituasjon og ønsket situasjon.

"*En milepæltekst består ofte av to elementer:
- selve tilstanden som skal være nådd
- betingelsene som er knyttet til å oppnå tilstanden
* En milepæl skal være kontrollerbar
* Et viktig beslutningspunkt i prosjektet må være en milepæl
* En viktig leveranse i prosjektet må være en milepæl" (side 85)

Milepælplanen skal gi en oversikt over hele prosjektprosessen. Derfor bør det ikke være for mange milepæler - kanskje maks. 20.

Arbeidet med milepælplanen:
- dette er et gruppearbeid (nødvendig for å skape fellesskap om planen, utnytte kompetansen m.v.)
- de fysiske forholdene må ligge til rette (bruk av flipover anbefales - papirene henges på veggen etter hvert som de utfylles - gir alle deltakerne oversikt over alle ideene som har fremkommet i prosessen - man kan også bruke post-it-lapper)
- man rentegner milepælplanen som ledd i et gruppearbeid
- alle må ha en forståelse av hva som er prosjektets hovedmål - deretter drøfter man resultatløp
- når forslag til løp er laget, kan man begynne å kartlegge milepæler
- det er lurt å legge jobb i formuleringen av de enkelte milepælene
- diskusjonen skal ikke dreie seg om aktiviteter - dette tas på et senere tidspunkt
- milepælplanen skal være tilstandsorientert - ikke aktivitetsorientert

Kvalitetsvurdering av pilepælplanen:
- har milepælplanen fått et balansert omfang?
- den bør ha samme detaljeringsgrad gjennom det hele
- har milepælplanen gode resultatløp?
- er planen logisk bygget opp?
- er milepælene hensiktsmessige og oversiktlige (bør være på en A4-side)?

En eller flere milepælplaner?
- man skal ikke planlegge lenger frem i tid enn det som er hensiktsmessig (vil variere fra prosjekt til prosjekt)
- det er ikke hensiktsmessig å planlegge hele prosjektet under ett
- i kompliserte og omfattende prosjekter er det ufornuftig å lage en totalplan for hele prosjektet - i stedet kan det være aktuelt med flere etterfølgende planer (side 95)

Overordnet organisering - milepælansvarskartet:

Synspunkter på organisering:
- (A) Man kan enten fristille prosjektmedarbeiderne helt (de kan da konsentrere seg fullt og helt om prosjektarbeidet - kan glemme perspektivet fra basisorganisasjonen) eller (B) man kan sidestille prosjektarbeidet med den daglige jobben (da står hele basisorganisasjonen til rådighet for prosjektoppgaver - oppnår større fleksibilitet - men risiko for at prosjektarbeidet må prioriteres bort i perioder)
- (B) er den beste løsningen i pso-prosjekter

"Det må avklares hvem som skal ta de forskjellige beslutninger, hvem som skal informeres, og hvem som skal gjøre forskjellige typer av arbeid. Gjennom en slik presisering kan fallgruver i organiseringen unngås. ... Det er viktig å ha klare ansvars- og myndighetsforhold internt i prosjektet, men vi understreker samtidig at det er minst like viktig å avklare relasjonene til alle andre instanser som blir berørt av prosjektet. Det blir ofte forsømt ved etableringen av en prosjektorganisasjon."  (side 102)

Faglige beslutninger må følge ordinær beslutningsgang i virksomheten:
- en del av organiseringen av et prosjekt å avklare hvilke typer beslutninger som skal treffes av de forskjellige instansene
- faglige beslutninger bør i prinsippet treffes av dem i basisorganisasjonen som til daglig har ansvaret for disse
- det advares mot at prosjektstyringsgruppen fungerer som beslutningsgruppe for faglige beslutninger
- en styringsgruppe skal ivareta prosjektadministrative styringsfunksjoner - den skal ikke være en beslutningsgruppe og den skal ikke ta de faglige beslutningene

De riktige personene må rådspørres og informeres:
- man bør tenke godt gjennom hvem som bør rådspørres og informeres (stor og ukritisk spredning av informasjon er krevende)
- bedre med noen dyptpløyende diskusjoner med enkelte personer enn overfladiske drøftinger i en stor referansegruppe

Prosjektorganisasjonen bør være en trekkspillorganisasjon:
- det er en dårlig organisasjonsform at de samme personene er med i prosjektgruppen fra begynnelse til slutt og er de som skal gjøre alle store og små oppgaver
- dette kan føre til problemer med å variere ressursinnsatsen over prosjektets levetid, at man er avskåret fra å bruke de beste folkene fra basisorganisasjonen til visse arbeidsoppgaver og at man skaper en avstand mellom dem som formelt er med i prosjektet og dem som ikke er det
- fleksibilitet er viktig - også i forhold til at man kan trekke inn forskjellige typer av ressurser på de forskjellige stadiene i prosjektet
- dette trenger ikke å stå i motstrid til at det er en kjernegruppe eller et kjerneteam som er med fra begynnelse til slutt

Ansvarskartet:
- man må på et overordnet nivå ta prinsipiell stilling til hvilken rolle de forskjellige berørte instansene skal spille i prosjektet
- avklare settet av spilleregler som prosjektet skal leve etter
- dette skjer ved hjelp av et ansvarskart
Prinsippansvarskart = klarlegger og beskriver først og fremst ansvarsdelingen mellom basisorganisasjonen og prosjektet når det gjelder viktige forhold i prosjektet
Milepælansvarskart = kartlegger og beskriver ansvaret for å realisere de forskjellige milepælene i prosjektet
Aktivitetsansvarskart = kartlegger og beskriver bestemte personers rolle i prosjektets konkrete aktiviteter

Roller i prosjektet:
- ansvarskartet brukes til rolleavklaring
- hva slags ansvar har de forskjellige instanser eller personer i prosjektet
- viktig å vise hvem som skal stå for utførelsen av en bestemt arbeidsoppgave
- skiller mellom hovedbeslutning og delbeslutning
- U (utfører arbeidet), B (tar hovedbeslutning eller beslutning alene), b (tar delbeslutning eller beslutning sammen med andre), R (må rådspørres), r (kan rådspørres), I (må informeres), a (har fremdriftsansvaret/arbeidsledelsen), A (overfører kompetanse)
- oppsetting av ansvarskartet krever grundige diskusjoner, og kartet representerer det man blir enige om

"Medvirkningen ved organiseringen av prosjektet fører også til at de berørte identifiserer seg med prosjektet. Det blir skapt en lojalitet overfor prosjektet og de forpliktelsene man påtar seg." (side 110)

Milepælansvarskartet - ansvaret for å nå milepælene:
- milepælplanen viser fremdriften i prosjektet og gir oversikten over hva prosjektet skal prestere
- milepælansvarskartet gir svar på hvem som har ansvar for hva, og kan betraktes som en kontrakt mellom prosjektet og de berørte instansene
- en kritisk suksessfaktor at alle berørte instanser i basisorganisasjonen er klar over hvilket ansvar de har og uttrykkelig har akseptert det
- på en milepælplan er hver milepæl formulert som en tilstandsbeskrivelse tilknyttet eventuelle betingelser

"Gjennom arbeidet med milepælansvarskartet skjer det en vurdering av milepælplanen. Har den bristende logikk, kan man få problemer med å fylle ut ansvarskartet. Arbeidet med ansvarskartet kan føre til at man går tilbake og revurderer og endrer ansvarskartet." (side 115)

Tidsplanlegging og ressursestimering:
- ferdigtidspunktene bør oppfattes som mål det skal arbeides mot - ikke som absolutter som senere skal bli brukt til å karakterisere prosjektets vellykkethet
- det anbefales å dele prosjektet opp i faser og delprosjekter

"For å kunne vurdere og sette antatte ferdigtidspunkter for de forskjellige milepælene, trenger vi
* milepælplanen
* en aktivitetsoversikt som kompletterer milepælplanen og viser de meste tids- og ressurskrevende aktivitetene
* milepælansvarskartet med forpliktelsene om ressursinnsats og ressursavsettelse som avtalt" (side 115)

Er ferdigdatoen pålagt, må prosjektet godta dette. Det oppstår imidlertid et problem dersom ferdigdatoen prosjektet regner seg frem til, ligger lenger frem i tid enn det som er fastsatt som endelig frist.

Eksempel på en milepælplan kan f.eks. være slik (se side 117):
M1: Nåsituasjonsbeskrivelse
- lage spørreskjema
- vente på svar
- bearbeide svarene og sammenligne dem i en rapport
M2: Ønsket situasjon
- Intervjue linjelederne
- Lage forslag til ønsket situasjon
- Beslutte om ønsket situasjon
M3: Forandringsbehovene
- Identifisere de viktigste forandringsbehovene
M4: Ideer til tiltak
- Holde idemøte om tiltak
M5: Konsekvensene av tiltakene
- Vurdere om et tiltak bidrar til ønsket situasjon
- Kostnadsberegne tiltaket
M6: Handlingsplan
- Velge ut de tiltakene som skal inngå i planen
- Sammenstille tiltakene i en plan
- Utarbeide handlingsplanen i detalj

På side 119 er det et eksempel på en tidsplan for et prosjekt. Her er antall dagsverk estimert, når arbeidet skal starte og med en tidsplan oppdelt etter milepælene og med ansvarskart over hvilke personer som skal være med på B, r, R, U, I etc. Det kan være nyttig å ta en titt på denne.

Usikkerheten i prosjektet/risikoanalyse:
- Er planen basert på et realistisk syn når det gjelder ressursinnsats, ressurstilgang og tidsbruk? Har vi laget en prosjektplan som helt eller delvis kan bli utsatt for en uakseptabel forsinkelse?
- Foreligger det forhold som kan påvirke prosjektet i negativ retning?
- Har vi tilstrekkelig budsjett?
- Er det visse deler av basisorganisasjonen som har for vane aldri å stille opp med de avtalte ressursene til avtalt tid?
- Hvilke estimater er mest kritiske i forhold til tidsbruk. Har man bare "tenkt på et tall", eller ligger det konkrete vurderinger bak, der man har forsøkt å ta alle forhold i betraktning?
- Kan vi regne med full lojalitet overfor planen fra basisorganisasjonen og andre interessenter, eller vil vi oppleve motstand?
- Vil prosjektet bli opplevd som viktig av prosjektmedarbeiderne?
- Er vi spesielt sårbare på noen områder hvis vi ikke får all ønsket kompetanse?
- Har vi klart å beskrive og avgrense prosjektet, slik at det ikke "sveller ut" på en ukontrollert måte? (se mer side 122)

Deretter må man sette opp en risikomatrise, hvor man angir sannsynlighet, konsekvens, tiltak og ansvarlig - knyttet opp til de punktene i milepælplanen som anses som usikre.

Detaljplanlegging og detaljorganisering:

Synspunkter på aktivitetsplanlegging:
- planleggingen og organiseringen av arbeidet med de enkelte aktivitetene skal ikke gjøres før det er behov for det (ellers fare for bortkastet arbeid)
- de som skal utføre arbeidet, må være med på å planlegge og organisere det (da får vi bedre planer og motivasjonen øker)
- aktivitetsplanleggingen kan gjerne gjøres på vanlige prosjektmøter

Aktivitetsplanlegging:
- en detaljert plan for å realisere milepælene
- denne planleggingen gjøres ved hjelp av aktivitetskartet
- tar utgangspunkt i de konkrete aktivitetene som skal utføres
- deretter finner vi frem til hvilke personer som skal knyttes til de ulike aktivitetene
- kartet beskriver også hvem som skal ha rett til å beslutte eller uttale seg
- betinger at de som skal arbeide med aktivitetene, møtes, diskuterer og blir enige om hvordan ansvarskartet skal se ut

"I prosjekter er det en sterk tendens til at alle vil delta i alle beslutninger. Dette hemmer prosjektet. Slike utglidninger kan man forhindre hvis man følger aktivitetsansvarskartet." (side 129)

Arbeidsstegene i aktivitetsplanleggingen:
- vi aktivitetsplanlegger hver milepæl for seg
- vi starter ikke aktivitetsplanleggingen før det er nødvendig

"Aktivitetsplanleggingen kan deles inn i fire steg .... :
1. Identifisere alle aktivitetene som må utføres for å nå milepælen
2. Identifisere alle personene som blir berørt av aktiviteten, og bestemme på hvilken måte de skal engasjeres i arbeidet med den
3. Estimere den arbeidsinnsatsen som vil gå med til å utføre aktiviteten
4. Plassere arbeidet med aktiviteten i kalendertid" (side 129)

Prosjektoppfølging:

Hva er oppfølging?
- dette er ledelse, ikke papirarbeid
- er å analysere situasjonen, velge tiltak og gjennomføre dem
- oppfølging er kjernen i prosjektstyringen
- rapportering viser om prosjektet er på rett vei


Synspunkter på oppfølging:
- Rapportering oppfattes ofte som ulystbetont - særlig dersom det går dårlig
- Viktig at det ikke bare kommuniseres når det er avvik fra planen
- Hvis rapporteringen oppfattes å være uten verdi og bare gjøres fordi det er pålagt, er heller ikke dette bra
- Hvis det faktisk skjer en oppfølging, vil det skje noe med motivasjonen til dem som rapporterer

Oppfølgingskriteriene er definert på forhånd:
- en forutsetning for effektiv oppfølging
- oppfølgingskriteriene bør være bygd inn i blanketten som rapporteringen skal gjøres på
- oppfølgingssamtalene må være strukturerte

Rapportering på plandokumentet:
- skal sammenligne med planen hver gang man rapporterer
- sikrer dessuten at det er riktig person som får rapporter og følger opp

Rapportering etter et fast mønster:
- viktig at det rapporteres med fast periodisitet
- nødvendig med disiplin (kan ellers lett bli forsømt)
- hyppighet i rapporteringen er avhengig av nivå (jo mer detaljer, desto hyppigere rapport)

Oppfølgning på aktivitetsnivå:

Det er aktuelt å be om rapportering på om sju forskjellige forhold:

1. Ressursbruken:
- hvilke faktiske ressurser er brukt hittil (utført)?
- gjenstående behov for ressurser (gjenstående)?
- totalt forventet bruk av ressurser (sum = utført + gjenstående)?
2. Tidsplanen:
- Holder tidsplanen? Ja eller nei?
3. Kvaliteten:
- kvalitetsgodkjenning bør være avtalt - er den godkjent? Ja eller nei?
4. Ansvarskartet:
- Følges ansvarskartet? Ja eller nei?
5. Endringer/tillegg:
- er det endringer/tillegg? Ja eller nei?
6. Ventetid:
- har det vært ventetid på noen av prosjektmedarbeiderne? Ja eller nei?
7. Spesielle problemer:
- Forekommer det spesielle problemer? Ja eller nei?
- problembeskrivelse
- årsak
- konsekvens
- forlag til tiltak

Rapportdialogen:
- samtaler om prosjektsituasjoner er mer motiverende enn skriftlig kommunikasjon
- det verste som skjer er ikke at planen sprekker, men at prosjektlederen ikke får vite dette i tide
- planen må føles forpliktende, men når noe går galt, må man gjøre et skikkelig arbeid for å finne ut hva som gikk galt
- det er forskjell på et engangstilfelle og en systematisk feilestimering
- hvis tidsplanen ikke holder, må man kartlegge konsekvensene av dette
- ulike årsaker til sprekker i tidsplanen krever ulike tiltak (f.eks. stor forskjell på dårlig prosjektadministrativ styring og uforutsette avbrudd i arbeidet)
- man må kunne leve med endringer i prosjektet, men de må være kontrollerte
Oppfølgning på milepælnivå:
- milepælplanen er oversiktsplanen i prosjektet
- det er prosjektlederens ansvar å rapportere hvordan prosjektet utvikler seg i forhold til milepælplanen
Milepælene:
- hvilke milepæler er nådd?
De antatte ferdigtidspunktene for milepælene:
- ved evt. avvik fra ferdigtidspunktene må årsakene klarlegges
Økonomisk styring av prosjektet:

Kostnad/nytte-analyse:
- styringen skjer ved at prosjektets budsjett knyttes til milepælplanen
- et prosjektbudsjett knyttes til det som skapes og leveres
- normalt kan et prosjekt anses som en investering som skal gi en form for gevinst i den andre enden
- kostnad = verdien av den oppofrelsen som må gjøres for å skaffe et bestemt objekt
- nytte = verdien av de positive effektene som følger med fremskaffelsen og bruken av objektet
- analysen: starter med å identifisere kostnadene som prosjektet er forbundet med, og nytten - deretter kan vi sammenligne dem
- analysen gjøres normalt før den formelle etableringen av prosjektet

Prosjektbudsjettet:
- vi skiller mellom interne og eksterne kostnader
- mye av ressursene som går med i et prosjekt, handler om tjenester som blir kjøpt og betalt i et eksternt marked
- i tillegg brukes vanligvis menneskelige ressurser fra basisorganisasjonen
- prosjektbudsjettering og milepælplanlegging er knyttet tett sammen
- vanligvis har man et budsjett som man må fordele mest mulig fornuftig på de ulike milepælene i milepælplanen
- man estimerer timeverk og fordeler dette på interne og eksterne krefter, og kalkulerer deretter kostnadene ut fra antatt timepris

Aktivitetsbudsjettering:
- vi gjør ikke aktivitetsbudsjetteringen før det er påkrevet
- aktivitetsplanlegging og aktivitetsbudsjettering for den første milepælen må gjøres før prosjektarbeidet kan starte
Økonomisk rapportering og oppfølging:
- "Planlegging er ovenfra-ned. Oppfølging er nedenfra-opp; vi starter med å se på hva som skjer på aktivitetsnivået for deretter å gå på milepælnivået.
Oppfølging forutsetter rapportering." (side 171)

Kvaliteten på prosjektarbeidet:

Prosjektets betydning for kvaliteten på virksomheten:
- høy kvalitet på prosjektarbeidet bedrer kvaliteten på virksomheten
- for å oppnå høy kvalitet i prosjektarbeidet, er det nødvendig med standardiserte prosedyrer
- vesentlig at plandokumentene er presise og gjennomførbare
- prosjektlederen må aldri innta en forsvarsholdning


Mandatet:
- er målene presist formulert?
- har man kartlagt prosjektets interessenter gjennom en interessentanalyse?
- skjønner de involverte hva hensikten med prosjektet er?
- er rammebetingelsene i form av tid, kostnad og kvalitet fastlagt og beskrevet?
Milepælplanen:
- er planen god mht. rekkefølgen på milepælene og deres logiske avhengighet?
- muliggjør planen parallell fremdrift?
- vil milepælplanen bli forstått av prosjektets interessenter?
Den enkelte milepæl:
- kan vi konstatere at milepælen er nådd?
- er milepælene formulert på en slik måte at de blir forstått?
Ansvarskartene:
- er rollefordelingen slik at kvaliteten blir sikret?
- er det tatt hensyn til planlagt fravær og mulig sykdom?
- er noen av ressursene urealistisk hardt belagt?
- sikrer planen at viktige beslutninger blir tatt?

Virksomhetens prosjektkultur:

En god prosjektkultur:
- dette er nødvendig for at prosjektresultatene skal leveres til avtalt tid, med avtalt kvalitet og med avtalt ressursinnsats

"En god prosjektkultur innebærer at
* alle i virksomheten forstår prosjektarbeidsformen og hva den krever av samspill mellom basis og prosjekt
* hvert prosjekt har gode og forpliktende planer, både på oversiktsnivået og det detaljerte nivået
* planene blir fulgt opp, slik at alle vet at avvik blir tatt seriøst
* prosjektet får de ressursene fra basis som man er enige om
* de faglige beslutningsprosessene blir gjennomført med den kvaliteten og innenfor den tidsramme man har avtalt og basis har forpliktet seg til" (side 186)

"God prosjektkultur forutsetter felles anstrengelser fra toppledelsen, linjeledelsen, styringsgruppen, prosjektledelsen, de tillitsvalgte og alle medarbeiderne som gjør små eller store jobber i prosjektet. Dette samspillet er helt grunnleggende." (side 187)

Toppledelsen:
- har et spesielt ansvar for helheten, dvs. den samlede mengden av prosjekter og deres vellykkethet
- må stå for porteføljeledelse
- gjennom sitt valg av prosjekter bestemmer toppledelsen i hvilken retning virksomheten skal gå
- god ledelse av det enkelte prosjekt er likevel viktig (prosjektledelse er en viktig profesjon)

Linjeledelsen:
- involveres enten ved at de selv deltar i de faglige beslutningsprosessene i prosjektet, eller ved at de har personalansvar for deltakere i prosjektene
- er med på å spre informasjon om de prioriteringer som ligger bak satsningen på de aktuelle prosjektene
- sørger for at de avtalte personressursene blir stilt til rådighet for prosjektet
- viktig oppgave i forhold til å motivere medarbeiderne sin er berørt

Prosjekteieren:
- ansvarlig for prosjektets mandat, oversiktsplan (milepælplan) som beskriver fremdriften i prosjektet, og prosjektets overordnede organisering (milepælansvarskartet) som beskriver ressursengasjementet
- vanlig at man oppnevner en styringsgruppe for prosjektet - en slik gruppe tar da på seg den rollen som prosjekteier ellers ville hatt

Styringsgruppen:
- sentral rolle i prosjektet
- hovedoppgavene er å vedta planene for prosjektet, herunder arbeidsfordelingen og ressursbruken
- påse at milepælplanen, milepælansvarskartet og prinsippansvarskartet blir fulgt
- det er linjelederne som blir berørt av prosjektet som bør inngå i styringsgruppen - ikke naturlig at de tillitsvalgte har plass i styringsgruppen (side 192)
- det er ingen grunn til å etablere nye fora dersom dette ikke er strengt nødvendig - dette gir administrativ forenkling
- styringsgruppens oppgaver er å påse at basisorganisasjonen lever opp til sine forpliktelser

"Styringsgruppen må
* påse at de riktige personene blir valgt til prosjektoppgavene
* påse at prosjektet blir prioritert ut fra virksomhetens behov hvis det oppstår forhold i basisorganisasjonen som skaper ressursproblemer og enkelte linjeledere vil "kutte ut" prosjektet
* bidra til å finne løsninger hvis ressurstilgangen svikter
* følge opp at beslutningsprosessene i basisorganisasjonen fungerer som avtalt. Dern må være på vakt mot for sene eller for kjappe beslutninger. Den må motvirke tendenser til egenrådighet blant linjeledere og linjemedarbeidere som er med i prosjektet" (side 194)

For øvrig må styringsgruppen bidra til motivasjon og lagånd i prosjektet, gi anerkjennelse når milepæler og prosjektmål nås samt påse at prosjektstyringen fungerer på et kvalitativt høyt nivå.

"Styringsgruppen skal som gruppe ikke ta faglige beslutninger, men sørge for at det er kvalitet i planer og beslutningsprosesser." (side 194)

Farer:
- det er en fundamental forskjell på en styringsgruppe og en beslutningsgruppe
- etablering av en beslutningsgruppe i prosjektarbeid strider mot et av de sentrale prinsippene for prosjektarbeid (vil i så fall frata menneskene med faglig ansvar i virksomheten deres ansvar)
- når linjeleder sitter i en styringsgruppe og treffer beslutninger, gjør vedkommende dette som linjeleder - ikke i egenskap av å være medlem i styringsgruppen

"Selv om vi sterkt understreker at styringsgruppen ikke skal ta faglige avgjørelser som hører hjemme i basis, skjer det likevel ofte. Det får alvorlige konsekvenser for basisorganisasjonens holdning til prosjektet. Vi får det vi kaller "ansvarsfraskrivelse i basisorganisasjonen". Det betyr at basisorganisasjonen ikke solidariserer seg med de beslutninger som er tatt. I et prosjekt må det ofte tas vanskelige beslutninger. Hvis en linjeleder føler at han kan slippe å ta del i avgjørelser fordi styringsgruppen går inn på hans område, er det fristende for han å la det skje, og bare vente og se om beslutningen var riktig eller ikke." (side 195)

- det er likevel situasjoner der det er aktuelt at styringsgruppen også må fungere som beslutningsgruppe - dette gjelder særlig der prosjektet er et fellesprosjekt for flere selvstendige virksomheter!

Arbeidsformen:
- ingen selvfølge at styringsgruppen vet hvordan den skal organisere arbeidet sitt
- manglende perspektiv fører ofte til tilfeldige og ustrukturerte diskusjoner, kontinuerlig interessestrid og ridning av kjepphester
- mandat med formål og mål, milepælplanen og milepælansvarskartet er hjelpemidler i arbeidet
- dersom styringsgruppen kontinuerlig blir brukt til interessestrid eller fraksjonsvirksomhet, innebærer dette at de samme stridsspørsmålene kommer opp igjen og igjen - kommer særlig på spissen der enkelte parter ikke aksepterer resultatet som er fremkommet under planleggingen, og dette fører til at styringsgruppen ikke kommer videre i arbeidet - styringsgruppen blir stående fast i en diskusjon om overordnede spørsmål som burde ha vært avklart en gang for alle fordi enkelte medlemmer rir kjepphestene sine uten omtanke for prosjektet

"Styringsgruppens effektivitet avhenger også av prosjektlederen. Hans måte å "bruke" styringsgruppen på avgjør hva som kommer ut av dens arbeid. Det er derfor viktig at prosjektlederen har et klart bilde av hva styringsgruppen skal arbeide med, og - like viktig - hva den ikke skal bry seg med. Prosjektlederen påvirker styringsgruppens arbeid ved at han utarbeider det underlaget som gruppens diskusjoner blir basert på. Han må sørge for at styringsgruppen får saksdokumentene i god tid før et møte og at sakene er grundig forberedte. Prosjektlederen må aktivt medvirke til at styringsgruppen legger seg til en bestemt arbeidsform. Det er hensiktsmessig med
* fastlagte møtedager for i hvert fall et halvt år framover
* visse faste poster på agendaen
* referater som er strukturert på en fastlagt måte" (side 197)

Eksempler på faste poster på dagsorden:
-fremdriften i prosjektet i forhold til planene
- drøfte hvilke tiltak som skal iverksettes dersom prosjektet ligger etter planen
- problemer som er blitt aktualisert gjennom prosjektarbeidet siden det forrige styringsgruppemøtet, og som gruppen bør orienteres om eller ta stilling til
- prosjektlederens oppgave å holde milepælplanen og ansvarskartene levende, repetere dem og bruke dem som referansepunkter i alle diskusjoner
- referat må foreligge relativt kort tid etter møtene - og skal vise klart de tiltak som er besluttet, hvem som har fått ansvaret for å sette dem ut i livet etc.
- viktig at styringsgruppen har disiplin - forbilde for andre som den skal følge opp
- referatene er dokumenter som prosjektdeltakerne skal bruke i sitt arbeid - ikke viktig at diskusjonene fremgår

Arbeidsoppgavene:
- styringsgruppens formelle oppgaver er å vedta mandatet, vedta prinsippansvarskartet, vedta milepælplanen, vedta milepælansvarskartet og ha ansvar for oppfølgningen av disse
- trekke opp retningslinjene for hvordan prosjektarbeidet skal drives i virksomheten
- f.eks. bør visse prosjektbeslutninger tas av styringsgruppen - som mål og avgrensning samt økonomi

Prosjektlederen:
- har den daglige ledelsen av prosjektet
- kartlegger arbeidet, organiserer det og sørger for at korrigerende tiltak blir iverksatt slik at prosjektet gjennomføres til forventet tid og kostnad
- må også revurdere planene dersom ressurstilgangen ikke blir som forventet
- tilrettelegger for et godt samspill mellom prosjektet og basisorganisasjonen
- må være i forkant av situasjonen - må planlegge, forhandle med linjeledere, motivere, inspirere, inngå avtaler om medvirkning og følge opp ressurspersoner
- ikke det samme å være prosjektleder som linjeleder - krever andre egenskaper og erfaringer - en helt egen profesjon - vanskeligere enn å være linjeleder - bør ha utdanning i prosjektledelse (via kurs eller studier)
- skal lede mennesker som vanligvis ikke jobber sammen - må skape et saks- og personfellesskap mellom mennesker som i utgangspunktet er fremmede for hverandre
- må ha evne til å foreta en realistisk beskrivelse av nåsituasjonen i prosjektet og kunne handle når det oppstår avvik
- må være en god observatør og må realistisk kunne bedømme situasjonen
- må være fleksibel av natur, slik at han klarer å legge om kursen underveis - må være handlingsorientert
- evne til å lære hvilke typer av tiltak som har effekt - både på saker og mennesker
- man bør for all del unngå å velge teknokraten (den dyktigste programmereren blir sjelden en god prosjektleder - dessuten tror de at de vet og kan alt mye bedre enn alle andre), pedanten (gjør alt arbeidet selv, fordi han tror han kan og vet alt best - blir som regel en plage for sine omgivelser) og selgeren (mye snakk og lite handling) som prosjektleder!
- planlegging  (formålsstruktur, interessentanalyse, mandat - milepælplan og risikoanalyse - aktivitetsansvarskart), organisering (lede utarbeidelse av milepælansvarskartet, daglig arbeidsledelse) og oppfølgning (overvåke at milepælplanen og milepælansvarskartet blir fulgt, utarbeide milepælrapporter, følge opp aktivitetsrapporter) er de sentrale oppgavene til prosjektlederen

De tillitsvalgte:
- rett til medbestemmelse i utviklingsprosjekter som endrer arbeidsplassens innhold og utforming
"I en virksomhet kan det finnes en rekke forskjellige fora og instanser som bør ha en rolle i visse prosjekter. Vi nevner:
* fagforeningen (av og til flere)
* hovedtillitsvalgt og de lokale tillitsvalgte
* samarbeidsutvalg
* arbeidsmiljøutvalg
* datatillitsvalgt
* verneombud" (side 207)

- opp til hver enkelt virksomhet og hvert prosjekt å bestemme roller og ansvar
- de tillitsvalgte bør prioritere strengt hva de er med på - uheldig når de tillitsvalgte forsøker å være med på alt - dels av frykt for at det skal skje ting bak ryggen på dem, dels som et resultat av at det ikke er tenkt gjennom hva de tillitsvalgte bør konsentrere seg om

"Det er i hvert fall fire forhold i prosjektarbeidet som særlig bør interessere de tillitsvalgte:
* prioriteringen av foreslåtte prosjekter og beslutninger om hvilke prosjekter som skal startes
* prinsippansvarskartet
* milepælplanen og spesielt de milepælene som har betydning for de framtidige arbeidsplassene
* milepælansvarskartet" (side 208)

- det er helt vesentlig at de tillitsvalgte er med ved oppstillingen av milepælansvarskartet fordi det er da fordelingen av arbeidsoppgaver skjer

"Noen tillitsvalgte misforstår sin oppgave og tror de bør være med på mest mulig - også på møter der de faglige detaljspørsmålene blir diskutert. Det ødelegger deres muligheter for å fylle den oppgaven de egentlig har i prosjektet." (side 209)

Målrettet prosjektstyring - oppsummering:

Blanketter:- i målrettet prosjektstyring er det nyttig med blanketter for formålsstruktur, interessentanalyse, mandat, milepælplan med plandel og rapportdel, usikkerhetsmatrise og ansvarskart med ansvarsdel, tidsplandel og rapportdel
- IT-støtte øker kvaliteten på prosjektet; bedre dokumentasjon, enklere å foreta endringer, lettere å rapportere og formidle resultater og informasjon

Fra side 213 i boka er det tatt inn et eksempel på et prosjekt og det er mange verktøy/blanketter for hvordan man kan organisere et prosjekt. Blant annet hvordan man lager en formålsstruktur (side 216-217), hvordan man setter opp en interessentanalyse (side 220), hvordan man setter opp en lønnsomhetsberegning (side 221), hvordan man utformer et prosjektmandat (side 222), hvordan en milepælplan kan se ut (side 224), hvordan et milepælansvarskart kan settes opp (side 226) - også med tidsplan (side 229) - hvordan man setter opp et prosjektbudsjett (side 233), lager en usikkerhetsanalyse (eller risikomatrise) (side 234), aktivitetsplan (side 236-237) - også med budsjett (side 241) - milepælrapport (side 242) - med økonomisk milepælrapportering (side 243).

Kravspesifikasjon (med sitat fra side 246-247):
- prosjektet må arbeidet med oppgaver som er viktige for virksomheten - det må være nær forbindelse mellom den retningen virksomheten skal gå i, og det som prosjektet skal gjøre
- prosjektet må skaffe seg en oversikt over dets interessenter og deres forhold til prosjektet
- virksomheten må ha prinsipper for prosjektarbeid som uttrykker hvordan ledelse skal utøves og ansvarsforhold skal være
- arbeidsmåter og hjelpemidler i prosjektet må tvinge prosjektet til å bruke tid på å presisere målene for prosjektet, det vil si hva prosjektet skal oppnå
- arbeidsmåter og hjelpemidler i prosjektet må tvinge prosjektet til å fokusere på at prosjektet skal ha en sammensatt leveranse - det bør inneholde personmessig, systemmessige/tekniske og organisasjonsmessige forhold (p-s-o)
- prosjektplanleggingen må skje på flere nivåer, i hvertfall oversiktsplanlegging og detaljplanlegging
- det må settes kortsiktige delmål som er kontrollerbare
- en plan må være oversiktlig, presentert på ett A4-ark
- de som legger planen må vite at de selv skal leve med konsekvensene av dem
- prosjektet må skaffe seg en oversikt over den usikkerheten som prosjektet er beheftet med, og bestemme hvordan det skal forholde seg til usikkerheten
- det må skapes forståelse for at forandringsprosesser tar tid
- det må skapes forståelse for at et prosjekt kan organiseres på flere forskjellige måter
- det må lages klare beskrivelser av ansvarsforholdene i prosjektarbeidet
- det må lages forpliktende avtaler om frigjøring av ressurser til prosjektarbeidet
- det må skapes motivasjon for prosjektarbeidet hos linjeledelsen og prosjektmedarbeiderne
- det må velges en prosjektleder med de riktige egenskapene
- det må skapes forståelse for hva oppfølgning er, og hvor betydningsfull denne oppgaven er i prosjektarbeidet
- en plan må være utformet på en slik måte at den både muliggjør og innbyr til oppfølgning
- prosjektlederen må ha autoritet i forhold til basisorganisasjonen
- det må være et fastlagt kommunikasjonsmønster i oppfølgningen
- det må arbeides konkret med å skape gode samarbeidsforhold i prosjektet
- det må velges felles metoder i prosjektarbeidet som også fremmer kommunikasjonen mellom ekspertene og brukerne
- endringer i målene for prosjektet må skje etter nøye overveielse
- det må være kvalitetskontroll underveis i prosjektet

"Metoden (målrettet prosjektstyring - min presisering) forutsetter evne til å tenke logisk og systematisk gjennom en arbeidsoppgave og presist beskrive hva man er enige om. Den er støttet av visse blanketter. Det gir disiplin i arbeidet og gjør det lettere å følge metoden. Samtidig er det få blanketter slik at arbeidet ikke blir et ork." (side 250)

Jeg håper at jeg gjennom dette resymeet av boka har maktet å få frem det komplekse ved faget prosjektstyring, og også fått med hva det er viktig å være oppmerksom på for å lykkes. Alle metodene og verktøyene som presenteres i boka gjør det enklere å vite hvordan man skal strukturere arbeidet. For meg personlig har denne boka vært svært nyttig og lærerik. Jeg vil fremheve at den er meget pedagogisk bygget opp og fungerer svært godt som en slags første innføring i faget prosjektstyring - i alle fall dersom man kan ledelsesfaget fra før av. For selv om det er forskjell på å være linjeleder og prosjektleder, er det likevel mange sider ved disse rollene som er felles. Blant annet det å inspirere og motivere medarbeidere, ha evne til å observere og foreta realistiske vurderinger av ulike situasjoner, være vant til rapportering og hva dette innebærer samt ha fokus på oppnåelse av resultater gjennom andre mennesker.

Boka anbefales sterkt for alle som har opplevd å bli kastet ut i prosjektledelse, uten å ha tilstrekkelige kunnskaper om hva dette innebærer på forhånd. Og så er jeg takknemlig for at jeg fikk anbefalt nettopp denne boka om prosjektledelse av et menneske jeg har stor respekt for. Som hun sa i den forbindelse: "Det er forskjell på å prosjektere en bru i forhold til å skulle prosjektere en stor endringsprosess i en og/eller flere virksomheter!"

Jeg er inspirert til å fortsette mine egenstudier om prosjektledelse!

Utgitt opprinnelig: 1984
Mitt eksemplar av boka: 6. utgave, 3. opplag 2011
Forlag: NKI Forlaget
Antall sider: 265ISBN: 978-82-562-7095-8
Boka har jeg lånt.