Rune Semundseth: "Medarbeidersamtalen 2.0 - Fra gammeldags pliktløp til moderne medarbeidersamtaler"

Varmt om medarbeideren og nytten av gode medarbeidersamtaler

Det er noen år siden jeg leste Rune Semundseths bok "Medarbeiderkoden". Den gangen bemerket jeg at jeg spesielt la merke til forfatterens fokus - nemlig medarbeideren. Det vanlige i ledelseslitteraturen er som regel det motsatte, dvs. at det er lederen og lederrollen som vies størst oppmerksomhet. 

"Medarbeidersamtalen 2.0" utkom i 2018. Jeg nevner også at "Kulturkoden" utkom i 2019. 

Tittelen på boka er litt morsom, for med "2.0" signaliserer han at dette er nytt tankegods. Vi forlater altså en tenkt "1.0"-metodikk, og går over på noe helt nytt. 

I boka presenteres forfatteren som en av de mest etterspurte fagpersonene i Norge innenfor medarbeiderskap. Han har utgitt i alt ni bøker. Av utdannelse er han sivilmarkedsfører og han har startet flere selskaper, blant annet WebCom AS, Businessmastering AS og stiftelsen jazzaid.com. Han har også jobbet i Software Innovation, SiO, Ciber og Innovasjon Norge. I selskapet Business Mastering titulerer han seg som tankevekker og struktør. 

For ordens skyld opplyser jeg at jeg kjenner forfatteren, og har hatt flere inspirerende samtaler med ham i årenes løp. Jeg er imidlertid ikke en nær venn av ham, og opplever derfor ikke at jeg skulle være uhildet til å omtale hans bok på noe vis. 

Noe av det første Rune Semundseth får oss til å reflektere rundt er hvorfor vi gjennomfører leder-medarbeider-utviklingssamtaler. Altfor mange har et slumsete forhold til dette, og opplever medarbeidersamtalen som det reneste pliktløp, noe man er pålagt å gjennomfører en gang hvert år. Han skiller mellom operative og strategiske samtaler, hvor de operative samtalene er de som gjennomføres resten av året, mens de strategiske samtalene nettopp er de typisk årlige samtalene. Dersom de strategiske samtalene skal ha noen verdi, er det viktig at agendaen er gjennomtenkt og at vi sikrer den gode forankringen. De operative samtalene er typisk 1-1-samtalene eller prestasjonssamtalene. 

"Et aktivt medarbeiderskap betyr blant annet å invitere medarbeideren inn i dialog, stille spørsmål og oppleve at både leder og medarbeider gjør dette for å løfte hverandre. 

....

To helt grunnleggende temaer i en strategisk samtale er:

1. fokus på bevisst faglig og personlig utvikling og
2. tydelig rolleforståelse hos både leder og medarbeider."
(side 6)

En lærende organisasjon skapes dessuten av mennesker som er opptatt av dialog, å bygge riktig kompetanse og å holde seg til avtalt plan i samtalene. Det hjelper nemlig ikke å være på rett hylle, dersom du er i feil skap, som han siterer tidligere statsminister Jan P. Syse. 

Boka er delt i fem deler; Kapittel 1 om medarbeidersamtalen (side 15-48), kapittel 2 om forankring, design av prosess og valg av temaer (side 49-68), kapittel 3 om forberedelser (side 69-84), kapittel 4 om gjennomføring av samtalen (side 85-108) og kapittel 5 om oppfølgningen etter samtalen (side 109-120). Bakerst i boka er det ni appendiks med diverse verktøy. 

 Noe av det første Semundseth presiserer er at det heter "medarbeidersamtalen" - ikke "ledersamtalen". Samtalen skal nemlig handle om medarbeideren. Det er medarbeiderens behov for faglig og personlig utvikling, medarbeiderens rolle, verdi og tilhørighet i virksomheten som er tematikken i samtalen. Tillit er et viktig fundament for å få samtalen til å fungere etter sin hensikt. Det er arbeidsgivers ansvar å legge til rette for at arbeidet oppleves meningsfylt og utviklende. Dessverre vet mange ledere for lite om hvordan de virker på sine omgivelser, og de setter av for lite tid til egenrefleksjon og egenutvikling i sin lederrolle. Det hjelper selvsagt godt at lederen er interessert i andre mennesker og ikke bare i seg selv, og at han har et godt menneskesyn. 

"Medarbeidersamtalen er ikke til for å ta igjen det forsømte ved manglende tilbakemeldinger i hverdagen, men er derimot en samtale der man legger føringer og diskuterer hva som er tilstrekkelig når det gjelder tilbakemeldinger i hverdagen." (side 24)

Samtalen bør bære preg av dialog, og ikke av intervju og/eller forhør, understreker Semundseth. Samtalen skal gi medarbeideren en mulighet til å påvirke hverdagens rammer og spilleregler. Den gode samtalen bidrar til økt innsikt og realisering av mål og verdier. (side 26)

Det kan være greit å ha et skjema med noen godt gjennomtenkte spørsmål, men skjemaet må ikke komme i veien for den gode samtalen. Det er viktig at spørsmålene er utarbeidet i samarbeid med ledergruppen, og ikke noe man har fått fra HR. HR skal ha en støttefunksjon, men det er ledergruppen som må gjøre jobben og finne ut hva som er relevant hos oss. 

De fleste medarbeidere har behov for dette fra sin leder:
- at lederen forteller hva han forventer av dem (forventninger)
- at lederen gir dem mulighet til å utføre arbeidet (autonomi og kompetanse)
- at lederen underveis forteller hvordan det går (sekundering)
- at lederen hjelper dem når og hvor de trenger det (støtte)
- at lederen bedømmer og belønner innsatsen rettferdig (sekundering, tilbakemeldinger, belønninger)
(side 31)

"Å bli møtt som et helt og ressurssterkt menneske er vel noe av det mest oppbyggende og noe av det viktigste en medarbeider kan oppleve. Da "risikerer" vi å få både økt selvfølelse og selvtillit. Den risikoen vil vi ta." (side 31)

Når det gjelder spørsmålene som stilles, hører både skreddersøm og sunt bondevett med. For øvrig er det verdt å merke seg at lederen ikke kan motivere andre (den må komme fra medarbeiderne selv), men de kan inspirere til motivasjon. I dag er det først og fremst transformasjonsledelse - ikke den mer tradisjonelle transaksjonsledelsen - som er gjeldende i norsk arbeidsliv. En transformerende leder inspirerer og treffer medarbeiderne i deres dypeste behov og følelser, mens transaksjonsledelse i sin ytterste konsekvens "kun" handler om lønn og ytre belønning. 

Semundseth trekker selvsagt også inn individtilpasset ledelse (eller situasjonsbestemt ledelse) som viktig. Da handler det om å kjenne sine medarbeidere godt, og vite når det passer med de ulike lederstilene. En uerfaren medarbeider vil f.eks. trenge en mer støttende/rådgivende og/eller instruerende lederstil, mens en erfaren medarbeider vil blomstre med en delegerende og/eller coachende lederstil. Semundseth nevner også andre ting som for enkelte er helt selvsagt, mens andre kanskje ikke har tenkt så nøye over det. Som at det bør settes av tilstrekkelig med tid til samtalen, at den bør finne sted på nøytral grunn og at det kan være lurt å ha en åpning i kalenderen etter samtalen, i tilfelle det skulle bli nødvendig å forlenge samtalen. Dette vet man sjelden på forhånd. 

Medarbeidersamtalen 2.o legger opp til noe annet og nytt enn den tradisjonelle medarbeidersamtalen. Her legges det opp til mer samspill og dialogverktøy, hvor fire elementer presenteres:
1. Forventningskontrakt
2. MAT-prat (mestring, autonomi og tilhørighet)
3. Ferdighetskontrakt
4. Ti spørsmål
(side 51)

Hva måles f.eks. medarbeideren på? Hvordan kommuniserer vi? Hvilke spilleregler har vi? Spørsmålsstillingene kan være mange, tilpasset den enkeltes unike ståsted, ferdigheter og ikke minst utfordringer. Dersom medarbeideren stadig kommer for sent til møter, ikke er forberedt nok el.l., er det naturlig å avtale nærmere hva som skal til for å bli bedre på dette. Hvordan kan medarbeideren påvirke sin egen arbeidshverdag? Hva betyr det for ham å være en del av teamet? Hvordan er mestringsklimaet i virksomheten? Er det noe som hindrer eller hemmer mestringen? Hvilke regler skal gjelde hos oss?

Ved at medarbeideren selv må sette opp sine egne mål, øker vedkommendes gjennomføringskraft. Det er mye enklere å endre en vane dersom man selv ønsker dette enn om dette skal skje etter pålegg fra andre. Da eier man målet selv og føler på større forpliktelse til å få dette til. Hvilken læringsholdning har medarbeideren? Evne til refleksjon, selvinnsikt, innsikt i effekten man har på andre? 

"Her er firetrinnsprosessen som skaper tydelighet i det vi kaller ferdighetskontrakt:

1. Medarbeider definerer de fem viktigste ferdighetene i rollen.
2. Leder definerer de fem viktigste ferdigheter i medarbeiderenes rolle,
3. Medarbeider og leder definerer de fem viktigste ferdigheter i rollen sammen (blir samstemt).
4. Medarbeider og leder definerer til slutt en ferdighet man skal legge spesiell vekt på i inneværende kvartal."
(side 60)

Det kan handle om harde og myke ferdigheter. Eksempelvis ferdigheter innenfor selve faget (harde ferdigheter) og mer relasjonelle og sosiale ferdigheter som empati, integritet, nysgjerrighet etc. (mye ferdigheter). 

Det er viktig at leder og medarbeider er enige om temaene. Dette for å sikre involvering og forankring. Temaene kan f.eks. plukkes fra en spørsmålsbase, og bør bestå av en miks av spørsmål rundt menneskeforståelse, rolleforståelse, historikk og erfaringer. Hvor er medarbeideren i livet? I småbarnsfasen, ansvar for eldre foreldre, nyetablert, tenåringsbarn med diverse utfordringer, nyansatt, erfaren, behov for nye utfordringer etc.? Enhver medarbeider har som regel sine spesifikke utfordringer. Lederen må også våge å stille spørsmålet om medarbeideren har de riktige forutsetninger for å kunne løse sine oppgaver. Dersom lederen virkelig forstår hva medarbeideren har behov for, vil han fungere som en inspirerende leder. 

Under samtalen vil noen mene at det er en uting å ha med datamaskin. Generelt anbefales at man møter med papirutgave av spørsmålene man har blitt enige om. 

Underveis nevner Semundseth ulike modeller; Jungs femfaktormodell (big five eller "de fem store"), MBTI, Løft, coaching, GROW, AI (appreciative inquiry), den positive psykologien m.m. Noen bidrar til å kartlegge medarbeidere, andre til å bygge opp under og forsterke positive tendenser og styrker. De fleste styrker har sine overslag, dvs. at når det blir for mye av dem, slår de gjerne negativt ut. Balanse og ikke minst selvinnsikt er viktige stikkord. 

Det er viktig å forberede samtalen skikkelig. En innledning om hva som skiller denne samtalen fra andre samtaler kan være en grei intro. I tillegg bør det understrekes at samtalen er konfidensiell. Ro, trygghet og flyt i samtalen, åpne spørsmål, aktiv og respektfull lytting er viktig for å få til en god samtale. 

Semundseth nevner mange viktige og sentrale spørsmål som kan være aktuelle å ha med i en medarbeidersamtale, og her har jeg plukket ut noen av dem:
1. Hva mener du er det viktigste for å lykkes i din jobb?
2. Hvilke to ferdigheter mener du er de viktigste at du trimmer i de neste seks månedene?
3. Noe du kan gjøre for å gjøres andres jobb enklere?
4. Hvis neste år skulle bli ditt beste jobbår noensinne, hva er da annerledes?
5. Hvordan vil de rundt deg merke forskjell? 
6. Så hva starter du med? Når?

Oppfølgningen etter samtalen er viktig, og i første rekke er det helt sentralt å få et referat på plass. Dette bør medarbeideren selv skrive, og referatet bør foreligge før det har gått et døgn. Lederen supplerer med sine notater fra samtalen, og partene blir enige om det endelige resultatet. For øvrig er det viktig at lederen reflekterer over hvordan samtalen gikk. Noen vil nok ha behov for digitale verktøy for å følge opp målene som ble satt. Uansett er det viktig at tematikken dukker opp i de operative 1-1-samtalene resten av året. 

Det er høy sitatfaktor i Rune Semundseths bok "Medarbeidersamtalen 2.0", for her kommer gullkornene tett. Jeg anbefaler boka sterkt til alle som ønsker å bli bedre på gjennomføring av medarbeidersamtaler. Boka er lettlest, den er interessant og den er gjennomsyret både av klokskap og menneskelig varme. Dessuten er den meget godt skrevet! Her er det en passe blanding av teori og praksis, og temaene som tas opp blir grundig behandlet. Jeg opplevde også at jeg lærte mye som jeg ikke har tenkt så nøye over tidligere, selv om jeg aldri har vært der at jeg ser på medarbeidersamtaler som et pliktløp. Mye av tankegodset som presenteres går for øvrig igjen i mye av ledelseslitteraturen de fleste ledere må forholde seg til i løpet av et yrkesliv. Jeg satte ekstra stor pris på at boka ikke er tykkere enn at det er fullt mulig å komme gjennom den på en dag. 

Dette er en bok jeg vil anbefale varmt! Hvis du bare skal lese en bok innenfor ledelsesutvikling i år, er det denne du skal lese!

Utgitt: 2018
Forlag: Fagbokforlaget
Antall sider: 149
ISBN: 978-82-450-2315-2

Jeg har lånt boka.

Rune Semundseth m.fl.: "Medarbeiderkoden"

En bok om medarbeiderskap

Rune Semundseth (f. 1966) er lederutvikler og foredragsholder med åtte bøker bak seg. "Medarbeiderkoden" kom ut i 2015. Denne boka har han skrevet i samarbeid med Einar Wergeland-Jenssen, som er organisasjonspsykolog. Semundseth er sivilmarkedsfører og har startet flere selskaper, blant annet Businessmastering AS der han titulerer seg som "Tankevekker & Struktør".

"Medarbeiderkoden" har undertittelen "Nøkler til aktivt medarbeiderskap", og akkurat dette er litt morsomt. Når man vanligvis snakker om ledelse er det gjerne begrepet lederskap som er i fokus. Her er det imidlertid medarbeiderne som er viktigst - derav begrepet medarbeiderskap.

Boka er inndelt i tre deler, hvor selve metoden, verktøykassen og leder- og medarbeiderperspektiver utgjør strukturen. Totalt er det 11 kapitler i boka. Det er lagt opp til at leseren skal aktiveres underveis. Begrepet lærende organisasjon går igjen som en rød tråd. Dessuten står selvinnsikt - det å kjenne seg selv - i fokus. Jeg antar at de fleste som er interessert i ledelses- og selvutviklingslitteratur er godt kjent med flytsonemodellen, som Csikszentmihàlyi står bak, og går derfor ikke inn på denne. For oss som har lest en del ledelseslitteratur, er teoriene som presenteres i boka, godt kjent. Det jeg vil trekke frem som positivt med denne boka, er måten dette presenteres på. Som leser får man en opplevelse av hele tiden å ha kontakt med skibenten.

Endringer handler om mot til å være utenfor komfortsonen, og da må man overvinne sitt eget trygghetsbehov. Kun da kan vekst og endring finne sted. Samtidig må man bare erkjenne at de færreste orker å være i vekstsonen for lenge ad gangen. For å få til endring må man ha veldig tydelig for seg hva man ønsker å oppnå, og hva man ønsker å unngå. Hva er ulempene med de gamle vanene og hva er fordelene med å lage seg nye vaner? Herfra hentes motivasjon til endring.

Det kapittelet som jeg følte var aller nyttigst for meg, var kapittel 9 som handler om å lede medarbeidere i endring.

"Medarbeiderkoden har dynamikken mellom trygghet og vekst i seg. I denne ligger kjernen til å forstå hvordan endringer kan skje, og hvordan vi kan lykkes med å skape bedre resultater med endringsprosesser i arbeidslivet. Hvis vi ledere kan finne balansepunktet mellom å utfordre våre medarbeidere så de merker det og samtidig tilrettelegge for en grunnleggende psykologisk trygghet, har vi det optimale utgangspunktet for å skape dynamikk og bevegelse i endringsprosesser. For mye utfordring for raskt skaper motstand og treghet i endringsprosesser. Det er naturlig at det er slik og faktisk tegn på sunnhet." (side 264)

Det spørsmålet enhver leder bør stille seg, er hvordan man gjennom sitt lederskap kan bidra til å skape en opplevelse av grunnleggende psykologisk trygghet hos dem man skal lede.

"Enhver endring starter med en erkjennelse med at noe opphører - enten det er selvvalgt eller pålagt. Det er typisk når vi først hører om endring så oppleves det nye som uklart - og nettopp dette vil prege vår oppfatning av det som skjer. Det er typisk at folk umiddelbart får en opplevelse av enten gevinst eller tap, og at dette styrer reaksjonen. Det er viktig at ledere vet noe om hva som er normalt for medarbeidere i denne innledende delen av transisjonsprosessen, og at de kan benytte denne kunnskapen i sin praktiske utøvelse av ledelse. Dette er ikke tidspunktet for å stille tøffe krav som leder, fordi det høyst sannsynlig vil forsterke motstand mot endring. Lederutfordringen er på den ene siden å "vekke" medarbeidere slik at de tar inn over seg at endringen kommer, og at den vil berøre dem. På den andre siden er det nødvendig for ledere å få tilgang til medarbeidernes perspektiv - det vil si forstå hvordan endringen oppleves fra de ansattes ståsted. Dette er nøkkelen til å kunne drive god endringsledelse." (side 271-272)

Det er skrevet et lass av bøker om tilsvarende emner, og fordi jeg selv har lest en hel del av dem, fant jeg lite nytt i denne boka. For dem som kun nøyer seg med å lese noen få slike bøker, vil "Medarbeiderkoden" kunne være svært nyttig. Boka er er pedagogisk bygget opp og presenterer de viktigste teoriene rundt endring, enten det er tale om endring på individnivå eller på organisasjonsnivå. I kunnskapsbedrifter er dette to sider av samme sak, for man kommer selvsagt ikke utenom enkeltindividene siden det er deres kunnskaper som utgjør kapitalen i virksomheten. Det handler om dialog og om å lytte aktivt i samhandling med medarbeiderne. I boka inviteres leseren til å ta aktiv del i metodene som presenteres, og sånn sett skiller den seg litt ut fra andre lærebøker om temaet. Det er rikelig med praktiske eksempler fra virkeligheten, og dette er viktige knagger for læringen underveis.

Jeg anbefaler "Medarbeiderkoden" varmt!

Utgitt: 2015
Forlag: Fagbokforlaget
Antall sider: 309
ISBN: 978-82-450-1757-1
Boka har jeg lånt

Rune Semundseth

  

Dag Ingvar Jacobsen: "Organisasjonsendringer og endringsledelse"

Når endringer i en organisasjon står på dagsorden ...

Dag Ingvar Jacobsen er professor og leder for Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag ved Universitetet i Agder. Han har organisasjon, kommunal styring, organisasjonsendring og endringsledelse som spesialfelt. Tidligere har han skrevet "Hvordan organisasjoner fungerer" sammen med Jan Thorsvik - en bok som har blitt Skandinavias ledende lærebok i organisasjon. (Kilde: Universitetets nettsider) "Organisasjonsendringer og endringsledelse" kom opprinnelig ut i 2004. Siden er denne blitt revidert, og min utgave utkom i 2014, som 2. utgave. I forordet er det presisert at denne siste utgaven av boka er mer pedagogisk lagt opp enn de foregående utgavene. Det er for øvrig grunn til å merke seg at boka er pensum på BIs kurs "Endringsledelse, team og coaching". 

"Organisasjonsendringer og endringsledelse" er inndelt i åtte kapitler, og 2/3 av boka handler om forhold det er viktig å være klar over før man går i gang med en endringsprosess. Som endringens drivkrefter, konteksten endringene skal gjøres i, endringens innhold og omfang og selve endringsprosessen - bare for å nevne noe. Inngående kjenneskap til dette er en forutsetning for å kunne lykkes med selve endringsprosessen - ja, det å vite hvilken strategi man bør legge opp til. At medarbeiderne skjønner hvorfor endringene er nødvendige, er viktig premiss inn i prosessen for at denne skal bli så vellykket som mulig. 

Del 1: Organisasjonsendring

Endringer kan være både en forbannelse og en velsignelse. Noen ganger handler det om å leve eller dø for en organisasjon - andre ganger om å vinne markedsandeler i en konkurranseutsatt sektor. Historien er full av eksempler på selskaper som har vært nødt til å gjøre dramatiske kursendringer for å overleve. Her skiller nok statlige virksomheter seg vesentlig ut fra private virksomheter - gjerne ved at de på et eller annet vis er i en monopoltilstand og ikke er avhengig av å tjene penger, samt at store omveltninger som regel er et resultat av politiske vedtak, jf. de syv statlige tilsynene som ble vedtatt å skulle flytte fra Oslo på begynnelsen av 2000-tallet. 

Endringer er svært vanlig i alle organisasjoner - så pass at man kan si at det er dette, ikke stabilitet, som faktisk er det normale. På side 23 i boka defineres en organisasjonsendring på følgende måte:

"Endring (...) er en empirisk observasjon av forskjeller i form, kvalitet eller tilstand over tid i en organisasjon." 

Endringer knyttes altså til en tidsdimensjon, et objekt, et fenomen eller en tilstand. Objektet eller tilstanden er som regel organisasjonen. Og for at man i det hele tatt kan snakke om endring, må det ha foreligget en viss stabilitet i utgangspunktet. Samtidig er organisasjoner sosiale systemer, ikke fysiske objekter, og er dermed hele tiden i en eller annen form for utvikling (side 24). Grensen mellom hva som "bare" er en endring og hva som er en total transformasjon, der organisasjonen går over til å bli noe helt annet, er ikke alltid helt uten videre gitt. 

"Boken har ... en antakelse om at planlagt endring er noe som har et startpunkt og - om enn noe mer uklart - et sluttpunkt. Dette innebærer også at boken bygger på en antakelse om at stabilitet er det normale, og endring, i alle fall av litt større omgang, er noe "unormalt". Klassisk organisasjonsteori har som regel tatt som utgangspunkt at alle organisasjoner  søker stabilitet og forutsigbarhet. Det er slik organisasjoner kan raffinere og rutinisere sine handlemåter slik at de kan bli stadig mer produktive og effektive. Endring vil i et slikt perspektiv være en "forstyrrelse", noe som kan ses som en trussel mot operativ effektivitet. Hva er det da som får organisasjoner til - bevisst og med åpne øyne - å starte endringsprosesser? For å kunne svare på dette må vi forsøke å avdekke hvilke drivkrefter det er som starter endringsprosesser." (side 27)

I boka tas det utgangspunkt i at det aller meste av planlagte endringsprosesser er initiert av eiere, ledere eller ansatte - dvs. aktører som befinner seg inne i organisasjonen. Disse aktørene kalles endringsagenter. 

Hva er så endringens drivkrefter? Hva er det med andre ord som gjør at organisasjoner bryter ut av en relativt stabil tilstand og forsøker å skape noe nytt?

Endring og stabilitet trenger ikke å være motsatser, men kan like gjerne være to gjensidig avhengige fenomener "som kan beskrives og forståes ved hjelp av de samme begrepsapparater". (side 29)

All endring må kontekstualiseres. Det er store forskjeller på å endre på noe på en oljeplattform og på et sykehus. En planlagt endring må betraktes som en prosess - "det vil si et sett handlinger og hendelser som utvikler seg over tid og som bringer organisasjonen fra en tilstand til en annen". (side 30)

Det er faktisk ikke mulig å planlegge en endringsprosess i en organisasjon helt perfekt. Man kan ikke vite på forhånd hvilke konsekvenser et forsøk på å endre vil gi. Nettopp av den grunn må man være forberedt på at utfallet kan bli et annet enn forutsatt. 

"For å forstå et slikt misforhold mellom intensjon på et tidspunkt og faktisk resultat på et annet tidspunkt er det helt nødvendig å kartlegge og forstå selve endringsprosessen." (side 30)

På side 31 og 32 presenterer Jacobsen en konseptuell modell for organisasjonsendring, hvor kravene kan oppsummeres i et sett spørsmål:
1. Hvorfor endrer organisasjoner seg?
2. Hva er det som endres?
3. Hvorfor skjer endring?
4. Hvordan skjer endring?

At modellen er konseptuell betyr at den ikke kan testes eller undersøkes empirisk, men må forstås som et rammeverk eller en måte å forstå virkeligheten på. 

Jacobsen advarer for øvrig mot at man blir skuffet dersom man tror at det finnes noen enkel oppskrift på hvordan endring skal gjennomføres. Tvert i mot vil en teori om planlagt endring nødvendigvis være kompleks, rett og slett fordi objektet for endring - organisasjonen - er kompleks.

Del II: Organisasjonsendring - drivkrefter, innhold og omfang, kontekst og prosess

Planlagt endring - intensjoner som drivkraft:
- starter gjerne med at ting ikke går som det skulle
- kartlegging ved hjelp av spørreskjemaer, intervjuer, fokusgrupper m.v. for å finne årsaken til problemene
- utvikling av mål og løsninger 
- utarbeidelse av tidsplan for gjennomføring av endring (hvilke aktiviteter skal gjennomføres på ulike tidspunkt, hvem skal ha ansvar for hva og være sentrale i de ulike aktivitetene etc.)
- arbeidsgrupper får i oppdrag å gjennomføre ulike aktiviteter
- evaluering: virket tiltakene?

Endring som livssykluser - vekst som drivkraft:
- vekst fører til behov for å formalisere og systematisere virksomheten
- utarbeidelse av et omfattende hierarki bestående av flere ledd av mellomledere, opprettelse av administrative enheter som skal utarbeide prosedyrene som organisasjonen skal følge
- kan føre til at enhetene blir for selvstendige og at det oppstår en ledelseskrise
- senere også kontrollkrise og byråkratiseringskrise hvis veksten fortsetter (som møtes med tiltak på koordinering og samarbeid)

Endring som evolusjon - konkurranse om knappe ressurser som drivkraft:
- hvem klarer å mobilisere mest støtte i omgivelsene?

Endring som dialektisk prosess - interessekonflikt som drivkraft:
- maktkamp og politikk er viktige drivkrefter i endringen
- endringer skjer som følge av konflikter og hvordan disse blir løst
- oppkjøp av konkurrenter for å vinne markedsandeler og kvitte seg med konkurranse
- ikke alltid slike endringer er til det bedre!

Endring som anarki - tilfeldigheter som drivkraft:
- endringer skjer på individplan uten at det er lagt en plan for at endringer skal gjennomføres
- stadig turnover

Med ytre drivkrefter mener vi teknologiske endringer, endret tilbud-og-etterspørsel i markedet, politiske endringer, kulturelle endringer, endringer i arbeidsmarkedet m.v. Med indre drivkrefter menes f.eks. sammensetning av arbeidsstokken, konflikter og dårlig arbeidsmiljø, høyt sykefravær og turnover. 

Ulike organisasjoner oppfatter drivkrefter forskjellige, og velger ulike tiltak for å møte det de opplever som krav fra drivkreftene. 

Alle organisasjoner består av fire grunnelementer:
1. oppgaver
2. mennesker
3. teknologi
4. struktur 

Endringer kan foregå i alle disse grunnelementene. Oppgaver kan endres, kompetansen som etterspørres hos menneskene kan endres, teknologien kan gi økte muligheter gjennom endring og strukturen på organisasjonen kan endres. Endringene kan også gå på uformelle elementer som kulturen i organisasjonen. Jacobsen advarer mot feilslutningen om at "alt henger sammen med alt". I alle organisasjoner vil noen elementer henge sammen, mens andre bare vil være løst koblet. (side 77)

Alt etter hvor stor endring det er tale om snakker man enten om en evolusjon eller en revolusjon. En revolusjon er det først tale om ved dramatiske endringer, hvor organisasjonen beveger seg fra en konfigurasjon til en annen. Noe av det vanskeligste i endringsprosesser er avlæring av tidligere måter å arbeide på. 

På side 85 i boka presenterer forfatteren en oversikt over antatt dominerende kulturer i Mintzbergs konfigurasjoner. Han skiller mellom den enkle strukturen (tjenesten eller produktet organisasjonen er bygd rundt), maskinbyråkratiet (produksjonsprosessene), det profesjonelle byråkratiet (faglige standarder og faglig dyktighet), den divisjonaliserte strukturen (resultatorientert, men samtidig autonomi fra moderselskapet) og ad-hoc-kratiet (kreativitet og fleksibilitet).

Og så den noe nedslående tesen på side 86: Jo mer dramatisk endringsprosess som settes i gang, desto større er sjansen for å mislykkes. 

Organisatorisk endring kan ikke betraktes som noe enhetlig. Endringens omfang vil få betydning for valg av endringsstrategi. Derfor er presisering av endringens omfang av sentral betydning når fokuset settes på planlagt endring. 

Hvorfor klarer noen organisasjoner å gjennomføre vellykkede endringsprosesser, mens andre ikke får det til?

Alle organisasjoner er knyttet til en indre og ytre kontekst. Jo mer man har investert av seg selv i en organisasjon, desto vanskeligere er det å bryte ut. Her snakker man gjerne om "sunk cost" eller "investeringer man har foretatt". En typisk felle vil da kunne være at man i stedet for å endre strategi, forsterker innsatsen rundt den gamle kursen og gjør enda mer av det samme som ikke virker ... Mens man langt tidligere burde forsøkt noe helt annet siden strategien ikke virker. Dette krever at man anser tidligere investeringer i feil retning som bortkastede - og ferdig med det!

I noen organisasjoner er det tyngre å gjennomføre endringsprosesser enn i andre. Typisk vil dette f.eks. gjelder i organisasjoner som lider av den klassiske byråkratiske "syken", der man er mer opptatt av reglene enn av å løse problemet. "Uten en sterk ledelse vil endringsprosessen dermed lett kunne utvikle seg til en politisk prosess der resultatet blir evige forhandlinger, kompromisser og lite reell endring." (side 97)

Det er vanskeligere å endre store organisasjoner enn mindre. Forklaringen er selvsagt at det her er mange mennesker med ulike interesser, perspektiver og også subkulturer, som av ulike årsaker vil motsette seg endring.

En sterk og enhetlig kultur kan også virke som en barriere mot endring. Uformelle maktforhold kan dessuten svekke ledelsens reelle makt, og da er det vanskelig å få til en toppstyrt endring. Jo større sammenfallet mellom reell og formell makt er, desto større er mulighetene for å gjennomføre ledelsesstyrt endring. Dersom det er ledelsen selv som står i veien for endring, må som regel hele den formelle toppledelsen skiftes ut. 

Planlagt endring forutsetter at en eller flere mennesker - endringsagenter - starter en endringsprosess. Dette gjør det nødvendig å forstå tidselementet i en endringsprosess. Man snakker om kvantitativ tid og kvalitativ tid - det første er en objektiv målbar størrelse, det andre mer en opplevelse av hva tid er. Endringsprosesser har også en følelsesmessig dimensjon. 

Når man går inn for å endre kulturen i en organisasjon, må man velge andre strategier enn når man ønsker å endre struktur, strategi og systemer. Tidlig i en endringsprosess har man relativt store valgmuligheter, men når et valg først er tatt, snevres de neste valgene noe inn. I slike sammenhenger snakker man om kritiske valg og om alt vi gjør for å slippe å innse at vi har gjort valg som oppleves som bortkastede. I de fleste endringsprosesser er det likevel reaksjonene fra gruppene av mennesker som motsetter seg endringer eller endog forsøker å hindre endringer, som byr på den største utfordringen. Motstand mot endring vil imidlertid være en naturlig reaksjon og en nødvendig del av prosessen. Kun unntaksvis antar motstanden form av direkte ulovlige virkemidler. 

Årsaker til motstand:
- Faglig uenighet i selve endringen
- Frykt for det ukjente (f.eks. for å miste jobben, for ikke å strekke til)
- Tap av personlige goder (f.eks. sammenslåing av to avdelinger og dermed røyk den karrieremuligheten ...)
- Tap av identitet (knyttet til oppgaver og roller)
- Ekstraarbeid (endringsprosesser krever en ekstra innsats, man må regne med dobbeltarbeid)
- Tap av positive sosiale relasjoner (arbeidsmiljøet rives opp)
- Brudd på psykologiske kontrakter
- Endrede maktforhold 
- Endringer i den symbolske orden (som har med makt og innflytelse å gjøre)
- Aktører i omgivelsene (flytting eller nedleggelse av arbeidsplasser)

Ikke all motstand er negativ. Noen ganger kan motstand bunne i at endringsinitiativet fremstår som lite fornuftig, fordi det er basert på manglende kunnskap eller er for dårlig begrunnet. For øvrig er det motstanden etter vedtaket som er den største utfordringen for organisasjoner. Man sier en ting, men gjør noe annet (typisk "hykling" gjennom passiv, uuttalt motstand). 

"Denne bokens utgangspunkt er at endring ikke er reell før atferden til en større andel av en organisasjons medlemmer har endret sin atferd, slik at organisasjonen som helhet faktisk opptrer på en annen måte." (side 144)

Vellykket endringsledelse består i å gjennomføre prosesser slik at endringsinitiativet omsettes til bedre resultater. En god endringsagent må ha evne til å skape oppslutning om og gjerne begeistring for endringsalternativet, samtidig som han/hun håndterer motstand med klokskap. 

God endringsledelse handler om å være klar over hva slags kontekst man befinner seg i, noe som både handler om hva slags organisasjon man skal endre og hvilke omgivelser denne organisasjonen befinner seg i. 

Del III: Fra forståelse til handling - planlagt organisasjonsendring

"Organisasjonsendring er et slags kaos. En mengde forhold endres på samme tid, omfanget av endringer i omgivelsene og den ofte forekommende motstanden fra ulike grupper skaper en mengde av sammenhengende prosesser som er ekstremt vanskelige å forutsi og nesten umulige å styre." (side 151)

Den grunnlegende antakelsen som boka bygger på, er at planlagt endring er mulig å gjennomføre dersom to forhold er til stede:
1. at man har valgt riktig endringsstrategi
2. at endringen ledes på riktig måte

To hovedstrategier:
1. Strategi E - economic/økonomisk:
"Strategi E har som formål å skape økt økonomisk verdi, ofte uttrykt i form av avkastning for eierne. Strategiens fokus er på formelle strukturer og systemer. Den er drevet fram av toppledelsen med betydelig hjelp fra eksterne konsulenter og med bruk av finansielle incentiver. Endringen er planlagt og programmatisk." (side 152)
- endringer drevet frem av toppledelsen, "kommandørmodell" for endring, "diktatorisk endring"
2. Strategi O - organization:
"Strategi O har som formål å utvikle organisasjonens menneskelige ressurser slik at de blir i stand til å iverksette strategi og å lære fra de erfaringer man har fra endringstiltak. Strategiens fokus er utvikling av kultur for å skape stort engasjement. Virkemidlene som benyttes er en utstrakt grad av deltakelse, og man baserer seg i mye mindre grad på konsulenter og finansielle incentiver. Endring er noe som skjer sakte, og den er mindre planlagt og programmatisk." (side 153)

Topplederen vil alltid være helt sentral i de informasjonsstrømmer som finnes i en organisasjon - rett og slett fordi han/hun sitter med mest informasjon om det som rører seg  organisasjonen. Han/hun har derfor god oversikt over dens svake og sterke sider. Det er mindre sannsynlig at topplederen har et snervert definert perspektiv over virksomheten.  

Den formelle planleggingen av endringsstrategien tillegges stor vekt. Slike prosesser  har ofte en lineær form:
1. Utforming av en visjon
2. Utforming av sentrale mål
3. Utforming av konkrete og målbare mål
4. Utvikling av strategier - tiltak for å nå mål
5. Iverksettelse av tiltak
6. Kontroll og evaluering
7. Belønning

"I denne modellen kommer det klart frem at man først må sette visjoner og mål for å vite hvor man skal bevege seg, at man så finner tiltak for å nå målene, at tiltakene iverksettes, og at de så kontrolleres og belønnes hvis målene nås." (side 162)
Før man fastsetter mål, må man utforske mulighetsrommet - dvs. muligheter og begrensninger mht. valg av strategi. En SWOT-analyse, der S står for styrker internt (strength), W for svakheter internt (weaknesses), O står for muligheter eksternt (oportunities) og T står for trusler eksternt (treaths) er en mye brukt teknikk.

Hvilke mulige hindringer kan dukke opp i implementeringsprosessen? Igjen er fokuset på analyse og kartlegging. Uten planer eller klart definerte "oppskrifter" kan endringsprosessen fort bli kaotisk og uoversiktlig. 

Ofte vil belønninger - altså rene penger - være en sentral drivkraft for å få til vellykkede endringsprosesser. Løfter om fremtidig belønninger vil kanalisere atferden i retning av de tiltak og aktiviteter som belønnes. Det er imidlertid viktig at belønningene knyttes til resultater og ikke til aktiviteter. Dessuten er det viktig at belønningene utformes slik at det blir en riktig blanding av individuelle, gruppemessige og organisatoriske belønninger. Brukt på en riktig måte kan belønninger være med på å redusere motstand mot endring. 

Bruk av konsulenter i en endringsprosess kan ha flere fordeler - særlig der hvor ansatte i organisasjonen har såkalte blinde flekker. Dermed vil sannsynligheten for at riktige diagnoser stilles, øke. Ofte mangler den interne ledelsen kompetanse på endringsledelse, og det er dessuten lettere for eksterne konsulenter å se helheten fordi de har distanse til organisasjonen. 

For å skape en lærende organisasjon, er det nødvendig å fokusere på menneskene i organisasjonen. Læring foregår på individnivå - en organisasjon kan nemlig ikke lære. Man snakker om enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring. Sistnevnte begrep handler om å bli bevisst på hva som styrer egen atferd, og dette gjøres gjennom stadig konfrontasjon med hvordan man opptrer. (se mer om dette på side 168 i boka - for øvrig med paralleller til kognitive atferdsendringsteorier både i psykologien og innenfor faget coaching)

"Gruppelæring baserer seg ... på dialog og diskusjon, det vil si en fri utveksling av meninger og synspunkt i en gruppe." (side 169) Dersom dette skal fungere, må kommunikasjonen fungere fritt. Det er mye taus kunnskap blant menneskene i en virksomhet, og det er viktig at dette kommer opp i dagen og formidles til andre. 

"Hvis det er en generell ting man kan si om endringsledelse, er det følgende: Ingen endring kan skje uten av lederen har villige og engasjerte medspillere." (side 170)

Når ledelsen legger til rette for at de ansatte selv utvikler løsninger de kan få et eierforhold til, er de de ansatte som blir den sentrale drivkraften i endringen, ikke den formelle toppledelsen. En lederstil som i stor grad trekker med seg de ansatte, fører også til at man får frem flere synspunkter på et forhold før beslutninger treffes. 

"... hvis en ansatt opplever en beslutning som negativ for seg selv eller taper en diskusjon, men oppfatter det slik at selve beslutningsprosessen var rettferdig og rimelig, vil beslutningen bli oppfattet som legitim, og sannsynligheten for at den ansatte vil motsette seg beslutningen, vil synke." (side 171)

En toppledelse som ikke involverer de ansatte, tar en meget høy risiko!

(I boka redegjøres det for strategi E og O, mens jeg har funnet det mest interessant å hente ut det beste fra begge strategier og ikke er så opptatt av hva som kan rubriseres under det ene eller det andre. Tankene rundt dette har jeg hentet fra det som innenfor coaching kalles en eklektisk metode, dvs. der man henter det beste fra alle teoriene og utvikler sin egen metode.)

I all endring ligger det innebygget usikkerhet, og målet for ledelsen må være å skape en aksept for denne usikkerheten. Likevel innebærer ikke et fokus på at motivasjonen må komme innenfra at finansielle incentiver er uten betydning. 

Det er viktig å bygge opp endringsprosessen slik at det planlegges hvem som skal sitte i ulike arbeidsgrupper, hvilke tema som skal diskuteres, hvilke tidsrammer man har, hvilke resultater man ønsker å oppnå osv. (side 178-179). 

Ledelse av endringsprosesser:

"Mye tyder på at ledelse - forstått som spesielle oppgaver og funksjoner - vil være spesielt viktig nettopp i endringsprosesser. I mer stabile perioder vil organisasjoner ofte fungere "av seg selv". (side 183)

Det gjelder å skape orden i kaos, og å trekke opp visjoner for fremtiden. "Endringsledelse dreier seg ... om de handlinger endringsagentene utfører for å øke sannsynligheten for en vellykket gjennomføring av endring." (side 183)

Endringledelse handler om at ledere må forsøke å gjøre drivkreftene sterkere enn motkreftene. 

"Kort sagt betyr det at lederutfordringene kan samles rundt to forhold:
a) Hvordan skape et klima for endring, det vil si der sentrale aktører i og utenfor organisasjonen opplever det som viktig, riktig og godt å endre seg ("opptining")?
b) Hvordan bør ledere handle for å gjennomføre overgangen fra nåværende til fremtidig, ønsket tilstand ("gjennomføring")? (side 184)

De fleste teorier rundt endringsledelse legger mye større vekt på opptiningsfasen enn på selve gjennomføringen. Warner Burke (2002) deler ledelsens oppgaver i fire ulike faser:
1. før endring iverksettes 
2. startfasen
3. implementeringsfasen
4. vedlikeholdsfasen 
Den første fasen er den viktigste, og Burke har i sin teori brukt like mye plass på å beskrive denne fasen som de tre neste til sammen. Dette alene forteller mye om viktigheten av første trinn i prosessen. 

Opptiningsasen:
- Det er ledelsens oppgave å skape en opplevelse av viktighet i forhold til konsekvensene dersom organisasjonen ikke endrer seg.
- Det er ledelsens oppgave å få medarbeiderne til å skjønne hvor riktig det er at endringen faktisk representerer en løsning på de problemer organisasjonen står overfor. 
- Det er ledelsens oppgave å skape en god oppfatning av at endringen er en forbedring i forhold til dagens situasjon.

"Alle disse tre elementene - viktig, riktig, godt - handler om å skape en felles oppfatning av endringen i organisasjonen. Lederens primære oppgave i denne fasen av endringsprosessen blir dermed å formulere hvorfor man bør endre seg, hvordan endringen bør skje, og hva endringen vil føre til, dernest å kommunisere dette til organisasjonen. Det dreier seg rett og slett om å formulere en forståelse, eller det Karl Weick (1995) kaller meningsskaping ("sensemaking"), og å kommunisere denne forståelsen, det han kaller for meningsgiving ("sensegiving"). (side 187)

Meningsskaping:
- handler om to forhold: fortolkning av historien og fortelling om fremtiden.

Sammenligning/"benchmarking":
- handler om å fortelle en historie om at andre gjør det bedre, og at endring derfor er nødvendig.

Eksternalisering av historiene:
- handler om å bringe utsiden inn - hvordan ser vi ut utenfra? - med formål å stimulere til endring.

Dramatisering:
- hvordan vil det gå dersom man ikke endrer seg?

"Det er svært vanlig å hevde at god endringsledelse er forbundet med å skape en krisefølelse i organisasjonen." (side 189)

Fortelling om fremtiden/visjon:
- Visjon betyr "et syn" eller en åpenbaring. 
- En språklig konstruksjon av en fremtidig virkelighet
- Innenfor endringsledelse er fortolkning av fortiden og nåtiden like viktig som beskrivelse av fremtiden (visjon) - to meningsskapende aktiviteter som henger tett sammen.

"Spesielt viktig ser det ut til å være at ledelsen klart signaliserer hvilke konsekvenser endringer har for den enkelte (individ og/eller gruppe), og hva det forventes at disse skal gjøre. Viktig er det også å klargjøre hva slags innsats som forventes av den enkelte, og hvilke ressurser og støtte man kan regne med å få fra ledelsen i endringsprosessen. Slike beskrivelser kan medvirke til å dempe frykten for dobbeltarbeid uten ekstra ressurser, samt frykten for ikke å strekke til i selve endringsprosessen." (side 191)

Når man holder på med en endringsprosess i en organisasjon, må endringslederne legge vekt på å snakke med sine medarbeidere - i så mange ulike settinger som mulig. Lederen må være til stede der praten skjer, for å fange opp hva medarbeiderne er opptatte av, hva som er deres største frykt, hva de stiller spørsmål ved osv. Kun på denne måten kan negative spiraler av usikkerhet unngås, og dette er helt avgjørende for å sikre seg mot at kritisk kompetanse forsvinner ut av organisasjonen så snart anledningen byr seg. "Kort oppsummert må endringsideene kommuniseres i mange kanaler, over lengre tid." (side 193) Og i denne sammenheng kan det ikke understrekes sterkt nok at lederne må følge opp med handlinger - ikke bare ord - slik at deres ledelse blir et symbol på hva som ønskes endret. " ... slike handlinger (har) ... kun ... en effekt så lenge de blir sett, lagt merke til og gjenfortalt." Kommunikasjon gjennom språk og handling henger tett sammen, og representerer ikke ulike former for kommunikasjon! 

Før man setter i gang et endringsprosjekt, må ledelsen gjøre noen viktige trekk:
- endringens innhold må analyseres (poenget er å rette oppmerksomheten mot mulige kilder til støtte og motstand)
- kartlegging av maktbaser (når potensielle motstandere er identifisert, må lederen finne ut hva slags makt disse kan aktivisere for å hindre eller forsinke endringsprosessen - dernest hvilke maktmidler kan brukes for å overkomme eventuell motstand) 
- knytt allianser (tiltak for å sikre støtte for endringen før den iverksettes - kan være løfter om at enkelte deler av organisasjonen som alliansepartnerne representerer, ikke skal bli særlig berørt av endringen - kan også være et løfte om nye og spennende oppgaver)
- identifiser de sentrale "slagmarker" eller beslutningsarenaer (viktig at ledelsen styrer arrangerte møter og samlinger hvor diskusjonene skal foregå - ledelsen må være tydelig til stede og stille forberedt!)
- definer brohoder og kamper som skal vinnes (viktig ikke å blande delmål sammen med det endelige målet)
- overvåk prosessen kontinuerlig (planlegg for det overraskende - planlegg med at alt ikke vil gå som planlagt)
- vær villig til å anvende press og trusler (her siktes det til at det er viktig at ledelsen faktisk viser at de er villige til å benytte den makten de har, og at det ikke kommer tomme trusler)

I en endringsprosess er det ekstra viktig at ledelsen ser den enkelte. Det vanligste er at lederen er fysisk til stede i organisasjonen, snakker med medarbeiderne, kjenner dem ved navn og vet hva de driver med. For å unngå dobbeltarbeid for den enkelte, er det viktig at det arbeides for å få tilført ekstra ressurser og energi i endringsprosessen. Det er også viktig at lederen selv er klar over at han/hun er en kilde til inspirasjon og energi. 

Motiverende ledelse:
- dette handler i stor grad om at målene som settes er utfordrende, realistiske og målbare
- ufordrende: at målene representerer en intellektuell stimulans for organisasjonens medarbeidere, og tvinger dem til å tenke nytt (side 205)
- realistiske: at målene er mulige å nå for den enkelte, med den tid og de ressurser de har til rådighet
- målbare: det må være mulig å vite om målet er nådd

Det er viktig at ledelsen går foran som eksempelets makt og formulerer en visjon som virker som en "energi-innsprøytning", som gir endringen en retning og mening. Det er to viktige funksjoner i god ledelse, og dette er evne til intellektuell stimulans og individuell hensyntagen. 
Det finnes to lederstiler som utfyller hverandre:
- den transformative lederen - handler om å påvirke organisajonsmedlemmenes verdisyn
- den transaksjonelle lederen - appellerer til fornuftige bytterelasjoner med medarbeiderne i organisasjonen
"Det finnes ledere som både inspirerer og er visjonære, samtidig som de ikke går av veien for å bruke "rå makt" hvis det skulle vise seg nødvendig". (side 211)

"I virkeligheten fremstår ofte endringsprosesser som rotete, uforutsigbare og fulle av overraskelser, der ledere etter beste evne forsøker å "rote seg gjennom" med de virkemidler og ressurser de har til rådighet." (side 212)

Oppsummering:

Det er på en måte to måter man kan betrakte det hele på:
- det fines ingen beste måte å organisere på
- ikke alle måter å organisere på er like effektive

Vi finner neppe noen ren form av de to strategiene og lederstilene (E og O). Mens strategi E mest sannsynlig passer best der både problem og løsning er relativt klart gitt (strategi, struktur og system), vil strategi O egne seg best der drivkreftene er mer uklare og tvetydige (kulturelle endringer). Samtidig som man må sikre deltakelse og involvering av de ansatte, kan brede prosesser lett utvikle seg til rene politiske "hanekamper" eller "søppelkasseprosesser". Er motstanden i organisasjonen sterk, har man antakelig ikke noe annet valg enn å velge strategi E. Samtidig må man være oppmerksom på at tidselementet (f.eks. knappe frister fastsatt i politiske prosesser) kan tvinge en til å velge en strategi som neppe er veldig hensiktsmessig. 

I boka er det nevnt flere typer for endring - toppstyrt endring, planlagt endring, guiden endring - og flere typer endringsstrategier - deltakende utvikling, karismatisk omforming, tvungen utvikling og diktarorisk omforming - men jeg nevner kun det mest kjente eksempelet på endring - John P. Kotters "åtte steg for å lykkes med endring":

1. Skap en sterk opplevelse av at endring er viktig ("urgency")
2. Få på bena en styringsdyktig koalisjon
3. Utvikle visjon og formuler en klar, men fleksibel strategi for å nå den
4. Kommunser visjonen og strategien på mange måter og i mange kanaler
5. Bemyndigelse av ansatte gjennom å fjerne strukturelle barrierer, og gjennom opplæring og trening
6. Identifiser tidlige og "små" seire, bygg videre på disse
7. Konsollider oppnådde endringer, og foreta nye tilpasninger for å bringe endringen enda et skritt videre
8. Forankre nye normer, verdier og oppfatninger i en ny kultur 
(side 222-223)

Det kan ikke understrekes nok at ledere må kunne benytte flere ulike lederstiler! Det er helt sentralt at de ansatte må tas vare på i endringsprosessen. Belønn dem som aktivt støtter opp under endringen, og ikke dem som er lukne eller negative til endringen. Deltakelsen fra medarbeiderne må være reell - dvs. at de ikke bare må få lov til å komme med ytringer, de må også kunne ta reelle beslutninger. I motsatt fall blir det en form for skinndeltakelse.

Evne til orkestrering:
- betyr at ledelsen i en organisasjon må kunne forholde seg til mange ulike deler samtidig, på samme måte som en dirigent
- sentralt står evnen til å håndtere effektivt produksjon (krever en viss grad av stabilitet og forutsigbarhet) med kontinuerlig fokus på endring og utvikling

Organisatorisk endringskapasitet:
- handler om å frigjøre ressurser slik at disse kan benyttes til å gjennomføre endring
- omallokkering: flytte ressurser fra en del av virksomheten til den delen som er berørt av endringen
- prioritering og sanering - man må nedtone oppgaver for å frigjøre ressurser til endring
- selektiv inkludering - unngå at den daglige driften tappes

Ambidekstre organisasjoner:
- handler om å være flink på to svært ulike ting samtidig 
- handler om organisasjoner som bygger inn motsetninger og paradokser i den eksisterende struktur og kultur
- når større omveltninger oppstår, må organisasjonen ha evne til å "ødelegge" det den har brukt mye tid og innsats på å bli flinkest på

Endringens tyranni?

I bokas siste kapittel spør forfatteren hvor dramatisk egentlig den "endringstakten" alle snakker om i realiteten er. Er ikke stabiliteten tross alt større enn alle endringene? Hvorfor antar vi så lett at hele verden endrer seg like fort, samtidig og i alle sektorer? 

"Å si at man er imot endring i dag, er omtrent det samme som å si at man er imot forbedring og fremskritt." (side 243)

Utfordringen er at endringer må gjennomføres mens den daglige driften går som normalt. Endringer er krevende - jo større og mer dramatisk den er, desto mer krevende er den. 

---------------------------------------------

Dag Ingvar Jacobsens bok "Organisasjonsendringer og endringsledelse" favner så langt jeg kan se de fleste utfordringer kan man komme ut for i en endringsprosess - kanskje bortsett fra spørsmålet om hvorfor en endring finner sted, typisk der hvor endringen er basert på en politisk beslutning. Her savnet jeg noe mer teori rundt hvordan lederen bør gå frem for å få sine medarbeidere til å forstå hvorfor. I og med at akkurat dette er å anse som en kritisk suksessfaktor i en endringsprosess, håpet jeg å finne noen flere svar her ... Kanskje er det likevel ikke "vanskeligere" enn å appellere til hvem organisasjonen er til for, og at brukerne ikke bør lide som følge av endringsprosessen? Dette (som handler om indre motivasjon) kombinert med økonomiske incentiver (som handler om ytre motivasjon) som belønner til innsats i riktig retning, gjør det mulig å nå målene også der hvor medarbeiderne ikke skjønner hvorfor endring i det hele tatt var nødvendig. 

Etter å ha lest Jacobsens bok sitter jeg igjen med en dypere forståelse for kompleksiteten i en endringsprosess. Samtidig kommer det svært tydelig frem - uten at han bruker dette begrepet - at man kommer svært langt med en relasjonell ledelsesstil. De fleste virksomheter i dag består av kunnskapsmedarbeidere med dyrebar spisskompetanse som er ervervet gjennom mange år, og det er disse som utgjør basisen i nær sagt en hver organisasjonen. Fokus på å ta vare på medarbeiderne, gjennom å være til stede, se dem, lytte til dem og ta dem med på beslutningsprosessene, er helt sentral for å få til en vellykket endringsprosess, og dette understreker Jacobsen gang på gang gjennom sin bok. 

Jeg vil uten videre anbefale denne boka varmt for alle som ønsker å sette seg inn i hva endringsledelse er! Her finner man nemlig flere modeller som kan være til støtte i arbeidet. De fleste ledere som har vært i en organisasjon lenge vil kjenne igjen mye, og også forstå hva som har størst sjanse til å lykkes i akkurat deres organisasjon. Boka er pedagogisk og relativt sett lett å forstå - i alle fall dersom man har lest en del ledelseslitteratur tidligere.  

Opprinnelig utgitt: 2004
Min utgave: 2. opplag 2014
Forlag: Fagbokforlaget 
Antall sider: 313 (noter og stikkordregister fra side 247)
ISBN: 978-82-450-1332-0
Boka har jeg lånt.

Dag Ingvar Jacobsen (Foto: lånt)

Petter Mathisen: "Mentor"

Om mentoring i teori og praksis

Petter Mathisen er førstelektor ved Universitetet i Agder, kan jeg lese på bokas omslag. Han har lang erfaring som veileder og mentor i offentlige og private virksomheter, og har publisert flere bøker om veiledning. Mer informasjon finnes på hans egen nettside. Her er det også en oversikt over bøkene han har utgitt tidligere. Dersom man er spesielt interessert, ligger det også linker til interessante artikler og annet på nettsiden hans - bl.a. en artikkel om livscoaching - "Livscoaching - trivialisering av det meningssøkende mennesket?". 

Boka "Mentor" er inndelt i 10 kapitler som omhandler temaene "Hva er mentoring?", "Hvorfor mentoring?", "Mentorrollen", "Mentoring - individuelt støttet kompetanseutvikling", "Hva kan og gjør en mentor?", "Utvelgelse av mentorer og protesjeer", "Organisering og gjennomføring", "Strategier og metoder", "Strukturer og faser i mentorsamtalene" samt "Etiske perspektiver på mentorarbeidet". Som en rød tråd gjennom boka går historien om Nga, en maorigutt som lærer sønnene til Petter Mathisen å fiske blekksprut i strandkanten.  Mantraet "Move slowly!" gjentas uansett hvilket poeng knyttet til mentoring som forfatteren trekker frem. 

Hva er så mentoring? Ordet mentor har greske røtter, og men betyr "en som tenker" mens tor er et maskulint prefiks. Dermed betyr begrepet mentor "en mann som tenker".  Begrepet dukker første gang opp i eposet Odysseen ca. 1200 f.Kr. Man kan også finne spor av mentor som en klok veileder og rådgiver i Homers tekster. 

"Mentorbegrepet slik vi kjenner det i dag, har i hovedsak tre røtter (Skagen 2004). Ved siden av den klassiske mentoren i antikkens Hellas og middelalderens håndverkslaug har de hundre siste års tenkning og ideer innenfor den humanistiske psykologien  gitt næring til begrepet (Rogers 1995). Her møter vi særlig det optimistiske menneskesynet, troen på personlig vekst og tilliten til den enkeltes ressurser. Viktig er også den vekt det blir lagt på dialogens betydning og hvordan man gjennom refleksjon og ettertanke kan danne grunnlag for en endret og forbedret personlig yrkespraksis. Betydningen av innsikt i eget liv og den enkeltes ansvar for personlige valg har også en fundamental plass i den humanistiske psykologien.

Disse tre perspektivene gjenkjennes i større eller mindre grad i alle former for mentoring. Slik fremstår mentoren i videste forstand som den individuelle hjelper. Han eller hun er en person som på den ene siden bistår den enkelte i å utvikle kompetanse og mestre yrkesutfordringer, altså det som kan beskrives som sakskompetanse og praktiske ferdigheter, og som den andre siden hjelper til i protesjeens personlige vekst og utvikling." (side 14)

Mentoring kan utøves av hvem som helst, hvor som helst og når som helst, den kan utøves i et engangsmøte og gjennom et livslangt forhold, og den kan være både strukturert og uformell. I boka benytter forfatteren begrepet "protesjé" om den som blir gjenstand for mentoring - "den som en annen tar seg av". Mentoring kan være karriererelatert og den kan være en støtte i protesjeens psykososiale utvikling. 

"Mentoring ... seems to work best when it is simply "allowed to happen" " (ibid. s. 6). (side 23)

Fra side 23 til 26 ramser forfatteren opp ulike former for mentoring; tilfeldig mentoring, uformell mentoring, ikke-organisert mentoring, organisert mentoring, ad hoc-mentoring, omvendt mentoring, gruppementoring, sammensatt mentoring, knutepunkt-mentoring, e-mentoring, bilde-lyd-mentoring - alt avhengig av ulike grader av tid og struktur. 

Det neste spørsmålet det er betimelig å stille er "hva er best?". Her finnes det ikke noe fasitsvar, men det er mye som tyder på at formell mentoring har mye for seg. Men det kan også bli for formalisert, samtidig som den uformelle mentoringen også har sine fallgruber. 

Hva er forskjellen på veiledning og rådgivning, og mellom mentoring og coaching? For å ta det siste så har man innenfor coaching fokus på saksforholdene, mens man innenfor mentoring har fokus på årsaken til saksforholdene. I coaching er det videre fokus på ferdigheter og prestasjoner, mens det i mentoring er fokus på evner og potensial. Innenfor coaching settes agendaen av eller i samarbeid med coachen, mens agendaen settes av protesjeen innenfor mentoring. I coaching er det fokus på feedback til den lærende, mens det i mentoring i tillegg er fokus på refleksjon. Osv. 

Hvorfor mentoring? Her er noen momenter:
- krevende arbeidsoppgaver som fordrer innsikt i egen motivasjon, styrker og svakheter
- balanse mellom jobb og privatliv
- stadigere skifter mellom ulike typer arbeidsoppgaver 
- press i forhold til tid, prestasjoner og konflikterende behov
- individuell karriereplanlegging
- hurtig vekst, utvikling og oppkjøp (side 35) 

"Situasjonen lederen befinner seg i, fordrer personlig evne og vilje til å håndtere valg som kan ha store konsekvenser for organisasjonen og den enkelte. Viktige spørsmål av verdimessig og etisk karakter trigger lederen, og situasjonen kan best beskrives osm en form for "handlingstvang" (Lauvås og Handal 2000). Det forventes at velfunderte og gjennomtenkte beslutninger tas umiddelbart." (side 36)

Lewis (2000) fremhever de praktiske og mer pedagogiske fordelene ved mentoring:
- den er fleksibel 
- den er "frikoblet" aktivitet
- den er relatert til arbeidet
- den er individuell
- den er personsentrert
- mentoring er et tilbakemeldingssystem
- den har et bredt utgangspunkt 
- den er ikke eksklusiv

Både teoretisk og empirisk forskning støtter oppfatningen av at mentoring fører til en signifikant bedring i protesjeens karriereutvikling og psykososiale utvikling. Men som forfatteren påpeker på side 41 - det eksisterer stadig et evaluerings- og forskningsunderskudd på området (Allen 2004), og så langt reiser forskningen flere spørsmål enn den svarer på, hvilket gir grunn til å trå varsomt i konklusjoner om mentoringens effekt. 

I denne tabellen (side 57) ovenfor er det oppsummert hvilket mulig utbytte hhv. protesjeen, mentoren og organisasjonen kan få av mentoring. 

Mentoring har imidlertid sine skyggesider, noe som først og fremst kan komme til uttrykk dersom mentor ikke er moden, motivert på den riktige måten eller er opptatt av makt.

"The dark side of mentoring kan særlig oppleves der vi står overfor direkte uegnede mentorer og dysfunksjonelle mentorforhold (Eby mfl. 2004). Toft og Hildebrandt (2006) beskriver den "farlige mentor", og Clutterbuck (2001 s. 62) går et skritt videre ved å tegne et bilde av "The mentor from Hell". I begge tilfeller refereres det til mentorer som har sin egen agenda, sine egne behov og der et ønske om eksponering og makt kan være fremtredende. Det foregår en dobbeltkommunikasjon, hjelp blir påtvunget, protesjeen blir dirigert, men det hele kan godt skje under dekke av at mentoren bare ønsker å hjelpe.

Erich og Hansford (1999) oppsummerer sine mange betenkeligheter (concerns) med å fremheve hvor viktig det er å være varsom både i den enkelte relasjonen og i bruken av mentoring som arbeidsform:

... organisations should view mentoring as a potentially beneficial process that requires careful long time planning and skilful human resource leadership (ibid., s. 15)." (side 69)

Uansett hvor mange fordeler man ser ved mentoring, understreker forfatteren at "Man må ikke komme i den situasjonen at man hevder at mentoring er svaret, men har glemt hva som var spørsmålet!" (side 60)

Mentorrollen er dynamisk og integrerer flere funksjoner, hvilket innebærer at den til enhver tid må tilpasses det situasjonen krever. Nettopp av den grunn eksisterer det ikke en "korrekt" mentoratferd. I bunn og grunn handler det om en slags hjelpekunst, og dette har Søren Kirkegaard definert på følgende måte:

"Hvis det i sandhet skal lykkes at føre et bestemt menneske hen til et bestemt sted, må man først og fremst passe på at finde ham hvor han er og begynne der. Dette er hemmeligheten i al hjælpekunst. Enhver der ikke kan det, han er selv i inbildning når han mener at kunne hjelpe en anden. For i sandhet at kunne hjælpe en anden må jeg forstå mer end han - men dog først og fremst forstå det han forstår. Når jeg ikke gjør det, da hjælper min mer-forståelse ham slet ikke (Kirkegaard 1964." (side 64)

Målet med mentoring vil alltid være selvstendighet og uavhengighet, og dette innebærer at det er i spenningsfeltet mellom uselvstendig kopiering og selvstendig egenutvikling vi møter mentorens store utfordringer. Det handler på sikt om at mentoren gjør seg selv overflødig. 

I boka forholder forfatterens seg til et slags utvidet syn på pedagogikkbegrepet, selv om andre nok ville ha kalt dette andragogikk (voksnes læring - i motsetning til barns læring). Her brukes begrepet som et generelt uttrykk for kunnskapsutvikling, læring, undervisning og oppdragelse. (side 67)

Didaktikk dreier seg om hvordan man planlegger, gjennomfører og evaluerer en pedagogisk prosess, og mentoring kan i et slikt perspektiv beskrives som en læringsallianse (Clutterbuck 1998), skriver forfatteren på side 68, selv om det må understrekes at det er mange forhold som skiller mentoring fra den typiske tavleundervisningen, som de fleste av oss har fått mer enn nok av når vi har trått inn i de voksnes verden. På de påfølgende sidene redegjør han for de ulike rollene en mentor kan ta (lærer, veileder, rådgiver, motivator, fadder, instruktør/coach, døråpner etc.) og hvilke roller en mentor ikke bør ta (den erfarne som forteller historier med seg selv som helt), den faderlige (som vet best), verdensmesteren, den overkjærende, den bagatelliserende ("det går nok bra, skal du se!"), den vekstorienterte, den systematiske eller "den runde" ("hva synes du selv da?").

Erfaringsbasert læring er et resulat av praktiske handlinger og erfaringer. I kapittel 4 om "Mentoring - individuelt støttet kompetanseutvikling" (side 78 flg.) tar Petter Mathisen for seg ulike begreper som skolastisk formell kunnskap (tekster, informasjon og instruksjoner man får i et klasserom el.l.), ikke-skolastisk kunnskap (når yrkesaktive voksne lærer i tilknytning til selve yrkesutøvelsen), medlæring (arbeidsutøvelsen fører læringen med seg), tverrkontekstuell læring (f.eks. i praksisfelleskap - gjennom observasjon og diskusjoner om ulike løsningsstrategier) og situert læring (finner sted i sosiale sammenhenger i hverdagslivet). 

"Erfaringslæring og tenkende organisasjoner hører nært sammen. Vi får tenkende eller lærende organisasjoner når de som deltar i arbeidet, tenker og reflekterer rundt det som skjer, eller det som ikke skjer. Refleksjon er på mange måter den bærende kraft der erfaringer konverteres til læring (Tiller 1997, s. 19)." (side 83)

Figuren nedenfor - Kolbs (1984) læringssyklus - viser hva som skjer når erfaringslæring oppstår. (side 84)

"I verste fall kan det være at avstanden mellom teori og praksis blir så stor at protesjeen opplever situasjonen som Ibsens Per Gynt (1991, s. 304): "Ja tenke det; ønske det; ville det med, - med gjøre det! Nej, det skjønner jeg ikke!" (side 85)

"Kirkegaard omtaler refleksjonsprosessen som en langsom overveielse og undringens ettertenksomhet (1847). 

Dette minner oss om at refleksjonen og ettertanken trenger tid og rom. I tillegg vil en passende form styrke og sikre framdriften i erfaringslæringsprosessen." (side 91)

Det skilles mellom formalkompetanse (utdannelse) og realkompetanse (vår skikkethet som yrkesutøvere), og her forstås kompetanse "som evne til å møte komplekse krav, situasjoner og utfordringer". 

Innsikt i egen kompetanse og kompetansenivå er viktig, og yrkesutøvere kan grovt sett deles inn i fire kategorier: ubevisst inkompetente, bevisst inkompetente, bevisst kompetente og ubevisst kompetente. Mentoring dreier seg om individuelt støttet kompetanseutvikling, og "diagnostisering" av hvilket stadium yrkesutøveren befinner seg på er dermed essensielt for å kunne lykkes. 

Modellen ovenfor, som er utviklet av Clutterbuck og Lane (2004) viser ti kompetanseområder som er registrert hos dyktige mentorer. Dette er selvinnsikt (emosjonell intelligens), menneskekunnskap (empatiske evner), kommunikasjonsferdigheter (en basiskompetanse innenfor mentoring), modellkompetanse (handler om begreper, modeller og forklaringsmønstre som introduseres for protesjeen), kyndighet og ekspertise (sakskompetanse), egen kompetanseutvikling, ivaretakelse av relasjonen (følelsesmessige forhold og etiske grenseoppganger), utvikling og klargjøring av mål (retningsgivende for mentorarbeidet - til syvende og sist avgjørende for om mentoringen fører til de forandringer og forbedringer som er intensjonen). I tillegg kommer selvsagt helhetsforståelsen.

Forfatteren understreker at mentorrelasjonen ikke kan betraktes som maktfri, og at det derfor er nødvendig at mentoren håndterer sin makt på en etisk forsvarlig måte og gjør seg forestillinger om egne og protesjeens grenser. 

"Målet for mentoringen kan være klart og uttalt, eller kan utvikles som et resultat av prosessen. Samtalen kan derfor være prosess- og øyeblikksorientert eller målrettet og ha avgjørelser og handlinger som sitt siktemål. 

Evalueringen av mentoringen kan skje fortløpende og inngå som en naturlig del av mentorarbeidet eller være oppsummerende og legges til slutten av mentorforholdet." (side 105)

Kapittel 6 i boka handler om utvelgelse av mentorer og protesjeer (side 110 flg.). Jeg nevner bare helt kort viktigheten av å få til en god match mellom mentor og protesje. I den forbindelse er det spesielt viktig å ta hensyn til faktorer som kompatibel personlighet og komplementære evner, anlegg og interesser (Harward Business Essentials 2004). At det kan oppstå en mismatch skyldes vanligvis selve relasjonen og kommunikasjonen (dvs. personlig kjemi) mer enn mentorens kompetanse og erfaringer. 

Videre understreker han at mentorens personlige stil og væremåte er avgjørende for hvordan mentoringen faktisk blir. Når det gjelder innhold i samtalene mellom mentoren og protesjeen, kan dette være valgt av hvem som helst av dem. Vanligvis er det noen temaer som er av universell betydning, og som derfor går igjen; stressmestring, egen og kollegaers atferd og dynamikken mellom dem, egen engstelse og tvil, karrierevalg og personlig prioritering, gjenkjenne og respondere effektivt overfor gjentakelser og rutiner, få forsikring om at man gjør "de riktige tingene", dra nytte av andres erfaring og sist men ikke minst: utforske et mangfold av muligheter. (side 109)

En tommelfingerregel i forhold til forutsetninger for å bli mentor er i følge Mink, Owen og Mink (1997) at man kan, ønsker og er villig til å være mentor. 

Kapittel 7 (s. 123 flg.) handler om organisering og gjennomføring, dvs. hvordan dette bør gjennomføres i en organisasjon. For å lykkes med dette er det to ting som er helt avgjørende: 1. at toppledelsen eksplisitt har gitt sin  støtte til ordningen, og 2. at programmet er en deø av den generelle strategitenkningen og eventuelle pågående utviklingsprogrammet for organisasjonen. 

I kapittel 8 (side 138) kommer vi til selve indrefiléen i boka: stategier og metoder. Med metode menes et kommunikativt redskap, mens struktur er hvordan mentorsamtalen forløper, hvilken progresjon og utvikling den følger. Forfatteren understreker at det er en vesentlig forskjell på kunstige, utvendige triks og grep og ekte kommunikasjon. "Et overdrevent og ensidig fokus på metodikk  kan også være en måte å dekke over manglende innsikt og forståelse på, og det kan bli en "krykke" for den usikre mentoren. Spørsmål som hvorfor, for hvem, hva og hvor må med andre ord komme foran hvordan!" (side 139)

"Lytting og spørsmål er to av kjerneaktivitetene i mentoring. Mentoren må beherske spørsmålene og tilpasse dem til den fasen av mentoringen han er i, men også til innhold, form og sammenheng. Vanligvis hører for eksempel spørsmål som appellerer til muligheter, mangfold og utforskning, til o begynnelsen av en mentorsamtale. Mot slutten er det mer naturlig å benytte spørsmål som bidrar til avgrensning, konkretisering, valg og handlinger." (side 140)

Det er viktig at spørsmålene ikke kommer for tett og bærer preg av det reneste forhør. Særlig ved bruk av lukkede spørsmål (ja- og nei-spørsmål) kan en samtale fort få et slikt preg. Det finnes mange spørsmålstyper; utvidede spørsmål (gir anledning til å fortelle fritt, assosiere og utforske), lukkede spørsmål, emosjonelle spørsmål (hvordan reagerte du da ... ?, hvilken følelse gir dette deg? osv.), informasjonsspørsmål (avklarende spørsmål), refleksjonsspørsmål (inviterer til å reflektere over begrunnelser for hvorfor man gjorde ditt eller datt - hvorfor-spørsmål bør imidlertid unngås fordi dette kan gi protesjeen en oppfatning av at noe er galt), utfordrende spørsmål (kan det være riktig når du sier at ... ?, tror du det eller vet du det?, hva er godt nok? osv.), mestringsspørsmål (hva pleier å virke når du har dette problemet?), unntaksspørsmål (hva er annerledes for deg de gangene du ikke har problemet?), mirakelspørsmålet (se nedenfor) og hypotetiske spørsmål (hva er det verste som kan skje?, hvordan tror du dette vil se ut om tre måneder?). Man bør heller ikke glemme å spørre protesjeen om hvilke spørsmål han selv vil ha (hva ville vært et godt spørsmål for deg nå?). 

"Med et "mirakelspørsmål" kan mentoren mobilisere protesjeens ressurser og ideer. Spørsmålstypen gjør at protesjeen retter oppmerksomheten mot en framtidig situasjon der problemet han har i dag, er løst. På den måten skapes håp og motivasjon. Det er viktig at mentoren hjelper protesjeen til å få fram hva som vil være annerledes etter at "mirakelet har skjedd". Han må prøve å få frem flere og tydelige alternativer og utforske hvert alternativ i detalj. 

* Tenk deg at du våkner en morgen og opplever at problemet er løst. Hva vil da være det første tegnet du legger merke til?
* Hva er annerledes? Hvordan vil du merke at det som har skjedd, utgjør en forskjell?
* Hva er det første du vil gjøre? Hvordan vil det være til hjelp?
* Hvordan vil kollegene dine/sjefen/samboeren din registrere "mirakelet"?
* Når han eller hun merker det, hva vil de gjøre annerledes? Hva av det de gjør, vil ha betydning for deg? Hvordan vil så du reagere?" (side 146) 

Det gode spørsmål forutsetter også den gode lytter. Det er viktig at protesjeen får tid til å svare, får snakke uten å bli avbrutt, at man lytter uten samtidig å planlegge neste spørsmål og at man om nødvendig bruker tid på å finne frem til neste spørsmål el.l. Aktiv lytting kan både beskrives som en handling og en holdning. Mentorens evne til å sette den andre i sentrum er helt avgjørende for en god mentorrelasjon. Det kan være greit å etablere noen enkle kommunikasjonsregler - f.eks. en 80-20-prosent-regel hvor protesjeen snakker i 80 % av tiden, mens mentoren snakker i 20 %. Og av mentorens 20 % taletid, bør man spørre i 80 % av tiden og gi råd i de resterende 20 % av tiden. 

"Gjennom et mentorløp kan det ved flere anledninger bli behov for at mentoren hjelper til med å sortere, systematisere og kategorisere de temaene og det innholdet som utvikler seg og kommer til syne. Protesjeen kan ha vanskeligheter med å skaffe seg overblikk, nye elementer kan dukke opp, og resultatet kan bli at mentoringen blir springende. Det kan dessuten være vanskelig å skille mellom det viktige og det mindre viktige. For øvrig kan protesjeens oppfatning av en sak eller situasjon være så dominerende og fastlåst at han sitter fanget i en betraktningsmåte. I slike situasjoner er det viktig å bidra med rydding og sortering ..." (side 153)

En mentor kan rett og slett hjelpe protesjeen til å tenke klarere og mer nyansert om de valgene og alternativene han har foran seg. (side 155) Ved hjelp av hypotetiske spørsmål, ved å lage scenarioer og modeller og utvikle hypoteser om den personlige fremtiden, kan man appellere til protesjeens kreativitet, idérikdom og fleksibilitet. F.eks. kan man lage tidsakser som hjelpemiddel for å konkretisere protesjeens oppfatning av sin egen fremtid. 

Det er vanskelig å forestille seg mentoring uten noen form for tilbakemelding. Mentor bør rede grunnen for tilbakemelding slik at den kan gis og mottas i en atmosfære preget av klarhet, trygghet og åpenhet. 

Gjennom vekselsvis å bruke utfordring og støtte, skapes bevegelse og fremdrift. "Det er mye støtte i en tilpasset utfordring!" 

I en mentor-protesje-relasjon forventer gjerne protesjeen at mentoren skal gi råd. Fra mentorens ståsted er det imidlertid viktig å vente med å gi råd inntil man er sikker på at man har fått tak i saksforholdet. Det er avgjørende når og i hvilken form rådene gis. Hensikten med rådene bør være å bidra til flere alternative muligheter enn protesjeen har selv. Dessuten må man ikke markedsføre sine råd på en slik måte at det er vanskelig for protesjeen å avvise dem. 

Motivasjon er helt avgjørende for å lykkes. Dersom protesjeen ikke blir motivert, vil antakeligvis en grunnleggende forutsetning for at mentoringen skal oppleves som meningsfylt, falle bort. (s. 163)

"Målene i en mentorsamtale kan være klare og uttalte, eller de kan utvikles som et resultat av prosessen. De kan være svært kortsiktige eller ha framtidige avgjørelser og handling som sitt siktemål. Målene kan være knyttet til sider ved den enkelte mentorsamtalen eller det mentoringen skal munne ut i etter at samtalen er avsluttet. Det er målene som tydeliggjør hva protesjeen ønsker å strekke seg mot eller vil forsøke å realisere. Når de skal utformes, må de derfor ha utgangspunkt i protesjeens situasjon, perspektiv og forutsetninger. De må formuleres slik at både mentoren og protesjeen vet hva de arbeider mot, og når målene er nådd. Hensikten er å flytte protesjeens blikk ut over situasjonen her og nå og bidra til å skape fokus, framdrift, motivasjon og kanskje håp. Et godt formulert mål gir protesjeen noe å strekke seg etter." (side 166)

Målet bør være SMART: Spesifikt, Målbart, Avtalt, Realistisk og Tidsbestemt. 

Mentorsamtaler kan fremstå som systematiske og strukturerte forløp eller som en prosess der oppbygging og progresjon er vanskelig å registrere, og de kan kjennetegnes ved at det brukes spesielle metider. Andre ganger ligger det en forholdsvis klar og veloverveid strategi bak. 

I modellen ovenfor beskrives mentormøtet (Clutterbuck 2001). (side 173)

Mentoring er kontektsavhengig, og mentoren og mentorsamtalen må være tilpasset de stadig skiftende situasjonene. "Mentoring er også en dynamisk arbeidsform hvor det er viktig å intergrere erfaringer og tidligere utviklet kompetanse med nyervervet kompetanse. Eierforholdet til de strategiene og den metodikken man som mentor selv har vært med på å utvikle og tilpasse, kan øke og mentoridentiteten styrkes når man etter hvert finner sin egen måte å gjøre mentorarbeidet på. Gjennom å tilpasse, eksperimentere og utvikle strukturer og metoder kan man dessuten sette sine personlige "definisjoner" av mentoring ut i livet." (side 175)

Kvaliteten på mentoringen avhenger av at mentoren er åpen, observant og fleksibel. Det fordrer også at han klarer å styre samtalen, så langt det er mulig både meningfullt eller riktig. 

Og helt til slutt kommer man ikke unna de etiske perspektivene ved mentorarbeidet. Avhengighet, sårbarhet og makt er sentrale elementer ved alle mentorforhold, og dette fordrer høy etisk standard. 

"I artikkelen "The Ethics of Mentoring" framhever Moberg og Velaquez (2004) at mentoring kan betraktes som en kvasiprofeson. Det betyr at den ikke er, eller kommer til å bli, en profesjon, men at den har enkelte fellestrekk med profesjoner. Samtidig er det all grunn til å hevde at mentorer bør opptre profesjonelt." (side 179)

Forfatteren har i boka listet opp seks punkter som han mener kan fungere som en vær-varsom-plakat for mentorer og være et supplement til de lover og regler som ellers regulerer mentorens arbeid:
1. Mentoren skal opprette og bevare en yrkesmessig/profesjonell relasjon til protesjeen.
2. Mentoren skal opprettholde en høy grad av respekt overfor protesjeens velferd, integritet, verdighet og autonomi.
3. Mentoren skal ha taushetsplikt angående alle opplysninger av privat karakter som protesjeen gir. 
4. Mentoren må kontinuerlig søke å utvikle sin faglige kunnskap, slik at han hele tiden blir bedre i stand til å oppdage og analysere de problemene og utfordringene som han står overfor i samtalene med protesjeen. 
5. Mentoren må være bevisst på den makten og de påvirkningsmulighetene som ligger i ulike kommunikasjonsmetoder og strategier. 
6. Mentoren må være oppmerksom på de påvirkningene og endringene som mentoringen vil kunne føre til utenfor "samtalerommet", i protesjeens arbeidsliv og privatliv. 

Petter Mathisens bok "Mentor" representerer en veldig grei innføring i hva mentoring egentlig er. Den plasserer mentoring på kartet som en av flere arbeidsformer som er egnet som verktøy til å utvikle mennesker - både i privatsfæren og i yrkeslivet. Som bokas undertittel antyder, gir den en innføring både i teorien bak og i den praktiske utføringen av mentoring. For meg som fra før av kan mest om coaching, synes jeg imidlertid ikke den forsøksvise avgrensningen mot coaching (side 29-31) traff særlig godt, men det er mulig at forfatteren her har tatt utgangspunkt i begrepet coaching slik det brukes i USA. Særlig stusset jeg over at det skulle være mer nærliggende at en coach (i arbeidslivet) er en intern ansatt, mens en mentor bør være en ekstern. Jeg trodde det var omvendt. At coaching primært handler om muligheter, mens mentoring hovedsaklig handler om holdninger, var også "nytt" for meg.

Noe av det jeg likevel satt igjen med er at grensene er vage, og at den største forskjellen på coaching og mentoring er at sistnevnte fungerer mer som en rollemodell og at det i denne metoden faktisk er lov til å gi råd. Uansett - dersom man tar i betraktning begge metoders vide anvendelsesområde, hvor man oppfordres til å finne sin spesielle stil, så kan det nok i noen tilfeller være hipp som happ hva man kaller det - mentoring eller coaching. Fellestrekkene er likevel så store at det egentlig ikke har noen betydning - rent bortsett fra at en mentor kan ha en egen agenda, mens en coach tvert i mot ikke bør ha det (jf. det likeverdighetsforholdet som eksisterer mellom coach og coachi, mens det i et typisk mentor-forhold er mentoren som på mange måter kan og vet best). 

"Mentor" er en av svært få norske lærebøker om mentoring, og jeg har ingen problemer med å anbefale denne boka dersom man har behov for og ønsker å finne ut mer om hva mentoring egentlig er. Jeg gir terningkast fem!

Utgitt: 2008
Forlag: Fagbokforlaget
Antall sider: 183

Petter Mathisen (bildet er lånt fra Universitetet i Agders nettsider)