Susann Gjerde: "Coaching - hva-hvorfor-hvordan"

"

Grunnleggende om coaching

Susann Gjerde er utdannet siviløkonom fra Sveits og er sertifisert coach fra The Coaches Training Institute (CTI) i San Francisco/London, kan jeg lese på bokas omslag. Hun arbeider som coach, organisasjonskonsulent og foreleser, og underviser på diverse bachelor- og masterprogrammer ved bl.a. Handelshøyskolen BI. 

I "Coaching hva-hvorfor-hvordan" gir Gjerde en praktisk og teoretisk innføring i coaching "på et nyansert og inspirerende vis", med utgangspunkt i det såkalte "coaching-huset", se figuren nedenfor. Denne figuren viser dessuten hvordan boka er bygget opp.

Susann Gjerde har lagt følgende definisjon av coaching til grunn for sin bok: "En samarbeidende, tilpasset, løsningsorientert og systematisk kommunikasjonsprosess som fremmer handling, læring og utvikling - på personlig og faglig plan - gjennom bl.a. bevisstgjøring, motivasjon og ansvarliggjøring. Coaching bygger på ressursene til fokuspersonen, slik som dennes kunnskap, erfaring, verdier og egenskaper, og gjør bruk av ferdigheter og metode for at fokuspersonen skal få aktivisert disse i form av eget begrepsapparat og handlemåter." (side 11)

Mens annen litteratur på området betegner den som coaches som "coachi", betegnes vedkommende i Gjerdes bok som "fokuspersonen". 

I kapittel 1 i boka tar Susann Gjerde for seg den teoretiske bakgrunnen for coaching, og hun er innom historien om metaforen postvogn/karet som oppsto på 1500-tallet, og som handlet om å frakte verdsatte mennesker fra der de er, til dit de ønsker  komme. Hun viser dessuten til at noen vil hevde at Sokrates var den første coach, og hvordan idretten har påvirket synet på coaching, før dette ble vanlig i næringslivet og ikke minst innenfor psykologien gjennom kognitiv terapi. Senere har man forstått coaching som prosesskunnskap, og at det dreier seg om en ikke-instruerende form for tilrettelegging.

Selv om det kan sprike noe i teorien er det enighet om at coaching er ment for en "ikke-klinisk" del av befolkningen (dvs. som ikke har psykologiske problemer), at den oppmuntrer fokuspersonen til å ta et aktivt ansvar for eget liv, at den tilrettelegger for vekst ved hjelp av bevissthet og ansvarsfølelse og at den bygger på en samarbeidende og egalitær/likeverdig relasjon (i motsetning til autoritær). Dessuten handler det om en systematisk prosess utformet for å tilrettelegge og lette utvikling/endring på det kognitive plan, emosjonelle og/eller atferdsmessige plan. Tilnærmingen er tilpasset fokuspersonen, og hjelper vedkommende til å få tilgang på indre ressurser ved hjelp av holdning og metodisk tilnærming, og ønsker å bygge på vedkommendes kunnskap, erfaring og intuisjon. Metoden er mer løsnings- og målorientert enn problemorientert, og gjør bruk av bl.a. aktiv lytting og virkningsfulle spørsmål. 

"... coaching handler mer om å stille gode spørsmål enn å fortelle folk hva de skal gjøre, men at noen ganger trenger fokuspersonen mer enn gode spørsmål." (side 32)

I kapittel 2 redegjør forfatteren for formålet med coaching. "Oppsummert vil vi definere det overordnede formålet med coaching som å bistå fokuspersonen med å lette hans prosess på vei mot

1. måloppnåelse,

2. prestasjonsøkning, 

3. læring, og/eller

4. personlig/faglig utvikling." (side 33)

Det kan være noen ulikheter mellom fokuspersonens ønsker og ønskene fra den organisasjonen han jobber for, men stort sett handler det om mye av det samme - nemlig om personlig utvikling for fokuspersonen, noe både vedkommende og organisasjonen vil kunne ha nytte av. Når fokuspersonen får større bevissthet rundt sin egen rolle og sine verdier, blir bedre til å kommunisere, blir tryggere som seg selv og i rollen f.eks. som leder samt at han/hun også blir bedre til å organisere sin hverdag, så kommer dette også bunnlinjen til gode. 

Man vet en del om at coaching virker, men ofte ikke hvorfor det virker eller hvordan det kunne ha virket enda bedre. Det er derfor nødvendig med mer forskning på området, men denne har så langt en del svakheter. For det første kan man ikke vite at det er coachingen alene som har ført til en ønsket endring, eller om det er fokuspersonene som blir med på coaching som er mer motivert enn andre. For det andre er det som regel fokuspersonens egen subjektive opplevelse i forhold til tilfredshet som er målestokken for om coachingen har vært meningsfull og effektfull. 

"Vi kan summere opp disse tre formålene med coaching gjennom tre hovedfaser som fokuspersonen vil gå gjennom. Disse tre hovedfasene kan vi igjen dele opp i underprosesser:
i    Utforskning: 1 bevisstgjøring; 2 erkjennelse; 3 ønsker og motivasjon.
ii   Igangsetting: 4. valg; 5 mål; 6 handling og øving
iii  Utholdenhet: 7 refleksjon og læring; 8 fokus; 9 støtte" (side 39)

I kapittel 3 utdypes ovennevnte tre begreper/hovedfaser og underprosesser. Kort oppsummert kan vi si at det handler om at det gjennom coachingsamtalene er et mål at fokuspersonen skal bli mer bevisst sine tanker, følelser, egenskaper, verdier og ønsker, samt eget mål og egen atferd, mål og læring - noe som skjer gjennom å reflektere høyt med sin coach (eksternalisering) og gjennom innspill fra omgivelsene (side 42). 

Vi er ikke ute etter å behandle følelsene i coaching, men å bruke dem som en viktig informasjonskilde i en erkjennelsesprosess. Fokuspersonen kan oppleve å finne løsninger han/hun ikke ante man hadde, og siden disse kommer fra ham/henne selv, er vedkommende gjerne også motivert for å sette dem ut i livet. 

Når vi spør, utvider vi mulighetsrommet. Coaching kan dessuten spille en rolle i å bygge folks håp, optimisme og tro på egne evner. (side 50) Coaching kan dessuten hjelpe fokuspersonen med å oppdage de mange ubevisste regler han gjennom tidene har laget om hva han kan og ikke kan gjøre, eller hva som er riktig og feil, og bidrar sånn sett å gi en del flere valgmuligheter. 

Det er fokuspersonen selv som er ansvarlig for handling og læring, og coachingrelasjonen og oppfølgningen over tid gjør at forpliktelsen blir mer reell. Og det er nettopp en positiv forpliktelse man er ute etter i coaching - det vil si at det skal ligge et ønske bak valget. Som coach er det viktig å opptre med respekt og varsomhet, og møte fokuspersonen der han er. Coaching handler også om å sette seg mål, og vi vet at mål som er indre motivert skaper større glede og øker sjansen for måloppnåelse. 

Handlingsforpliktelse er et viktig kjennetegn ved coaching. Coachen skal "fremme handling og fordype læring". (side 55) All coaching handler dessuten om å tilrettelegge for refleksjon og læring. Dessuten handler det om å hjelpe fokuspersonen til å holde fokus. Og sist men ikke minst handler det om at coachen må være støttende både i sin holdning, tankesett og atferd. 

"Den største motstanderen vi møter i livet, er ofte oss selv. Egne saboterende og forstyrrende tanker og tvil kan sperre veien for håp og ønsker og ødelegge for vår innsats og utholdenhet. Et formål i coaching er blant annet å gjøre fokuspersonen bevisst slike negative tanker når de dukker opp, og finne nye og mer konstruktive tanker å bytte dem ut med." (side 61)

Kapittel 4 handler om inspirasjon og teoretisk grunnlag. I dette kapittelet presenteres grunntankene i filosofien til Sokrates og Kierkegaard, samt ulike retninger innen psykologien. Bl.a. spiller kognitiv, humanistisk og løsningsfokusert psykologi (også kalt LØFT) inn, og Freuds psykoanalyse og den positive psykologien og noe av dens forskning er dessuten relevant i forhold til coachingfaget. 

Sokrates: 
- ønsket ikke å belære folk
- virkelig erkjennelse kan ikke dyttes på folk, men må komme innenfra
- kun erkjennelse som kommer innenfra, er virkelig innsikt
- sokratisk samtalekunst = dialektikk - besto i å stille spørsmål og få frem manglene ved en vedtatt sannhet ved å vise urimelige konsekvenser av den
- coachingens grunnholdning bygger på viktigheten av egne erkjennelser
- formålet med virkningsfulle spørsmål er først og fremst å åpne opp for muligheter, alternative handlinger og indre refleksjon. Man er ikke ute etter å sette fokuspersonen fast eller å påpeke manglene i hans refleksjoner (side 66)

Kierkegaard:
- "Livet kan forstås baklengs, men det må leves forlengs"
- regnes som grunnleggeren av eksistensialismen, som bygger på tre sentrale idéer:
1. Eksistensen går forut for essensen
2. Autensitet (ekthet, troverdighet og pålitelighet)
3. Valg og forpliktelse
- Kierkegaars filosofi dreide seg ikke om å finne sannheten om oss mennesker, men å sette hver og en av oss i stand til å leve et liv i sannhet. 
- i coaching er vi ikke ute etter å forandre fokuspersonen eller få ham til å handle i tråd med noe som ville være sant for coachen, men heller la ham finne sin egen sannhet

Tabellen viser de fem hovedretningene innenfor coaching. Disse glir over i hverandre, og det er viktig å ikke bli for bås-tenkende i forhold til disse ulike modellene. 

Som regel vil en coach velge ut de elementer som passer best - gjennom såkalt eklektisk coaching. 

Kogntivt tradisjon:
- "kognisjon" = latin, betyr erkjennelse - tenkning, persepsjon, språk og problemløsning
- grunntanken i kognitiv terapi = at mennesker i utgangspunktet er fornuftige og rasjonelle
- Aron Beck - en innflytelsesrik bidragsyter til kognitiv terapi
- ikke hvordan vi har det, men hvordan vi tar det som er viktig
- mange likhetstrekk mellom kognitiv terapi og coaching - skyldes at overgangen mellom psykiske lidelser og normal fungering er glidende, ofte bare tale om gradsforskjeller
- å lære klienten å identifisere negative tanker (indre sabotører) og tankemønstre er en sentral del av kognitiv terapi

Humanistisk tradisjon:
- fokus på individet og personlige valg - fri vilje, kreativitet og spontanitet
- vektlegging på bevisst opplevelse
- det helhetlige i menneskelig natur
- jf. Abraham Maslow og hans behovshierarki
- Carl Rogers - optimistisk menneskesyn, aktivt ansvar, egne erkjennelser samt fokus på ressurser, ønsker og håp

Løsningsorientert tilnærming (LØFT):
- metodikken bygger bl.a. på tre sett med spørsmål: hypotetiske spørsmål (mirakelspørsmålet), unntaksspørsmål og mestringsspørsmål
- LØFT har blitt kritisert for å være for ensidig i sitt positive fokus

Freud og psykoanalysen:
- en "snakketerapi", der pasienten blir frisk ved å sette ord på det ubevisste
- likhetstrekk med coaching som også handler om bevisstgjøring rundt hva som motiverer og styrer fokuspersonen
- men en vesentlig forskjell likevel: i coaching forutsetter man at fokuspersonen er frisk og velfungerende

Positiv psykologi og coaching:
- har til felles at man er opptatt av å tilrettelegge for at mennesker skal trives, oppleve velvære og mening, blomstre og prestere
- år 2000 en viktig milepæl i utviklingen av positiv psykologi, jf. Seligman og hans forskning
- positiv psykologi har tre ulike tilnærminger eller nivåer:
1. Positive subjektive opplevelser som håp, optimisme, flyt og lykke
2. Positive, individuelle trekk - sterke sider og dyder (f.eks. mot, visdom, gavmildhet, rettferdighet etc.) 
3. Hva som kjennetegner positive institusjoner (side 76)

Selv om coaching kan ha en terapeutisk effekt, verken kan eller skal den erstatte terapi. Mens f.eks. en terapeut jobber med mennesker som er psykisk syke, skal en coach kun jobbe innenfor det psykisk friske. 

Fra side 80 og utover i boka redegjør forfatteren for forskjeller mellom coaching og veiledning, forventninger og rollebevissthet samt mentoring. Jeg går ikke nærmere inn på dette her.

I bokas andre del tar Susann Gjerde for seg temaene tankesett, holdning og relasjon, og kapittel 5 handler om coachingtankesett og holdning. 

"Coaching bygger ... på et optimistisk menneskesyn som tror at mennesker har et iboende ønske om og evne til å utvikle seg dersom forholdene blir lagt til rette for det. Dette behovet for å realisere sine evner og muligheter kalte Maslow for "selvrealisering."" (side 88)

"Vi kan oppsummere menneskesynet til coaching i en grunnsetning som vi har lånt fra Whitworth mfl.:

           "Fokuspersonen er kreativ, ressurssterk og hel."

Med dette mener vi at fokuspersonen er i stand til å finne sine egne svar, har uante ressurser - som coaching jobber med å frigjøre - og er hel. Det at vi anser fokuspersonen som "hel", vil si at vi ikke har til hensikt å "reparere" fokuspersonen. Hel betyr også at vi vil jobbe med hele mennesket - både følelser og det rasjonelle, og både personlig og faglig utvikling." (side 89)

En empatisk grunnholdning er en viktig del av coaching, og i dag anser man empati som den terapeutiske ferdigheten som er viktigst i samspill med klienter. 

"Coaching krever mer av oss 
enn at vi lærer oss noen nye ledelsesteknikker.
Det krever at vi forandrer måten vi tenker på.
Det krever at vi oppdager hva vi tenker - 
om våre roller og resultatet vi prøver å oppnå med mennesker - 
og transformerer både det vi tenker, og vår atferd."

Thomas Crane 1998

Coachingens tankesett kan oppsummeres med fire hovedprinsipper:
1. Mennesker kan utvikle seg (læringsorientert tankesett)
2. "På seg selv kjenner man ingen andre"
3. Fokus på løsninger og muligheter
4. Livet påvirkes av selvoppfyllende profeti (side 93)

I coaching ser man ikke negativ tilbakemelding som en trussel, men som viktig for å kunne utvikle seg videre. Troen på en foranderlig intelligens skaper dessuten basis for å tro på utfordring og læring. Det er ikke forbudt å gi råd og tips i coaching, men det er måten man legger dette frem på som er avgjørende for at vi snakker om coaching og ikke veiledning eller mentoring. Råd og tips gis som en mulighet fokuspersonen kan velge eller la være å ta til seg, uten at coachen skal ha noen egen agenda på hva som er best. Det kan være lurt å spørre om tillatelse før man kommer med et råd. Problemsnakk kan forsterke de problemer man ønsker å løse, og det er som regel mer fruktbart å fokusere på løsninger og muligheter enn på problemer. "Når folk oppdager at vi er på utkikk etter det beste i dem, kan de kjenne seg kompetente og stolte. Og dette kan bidra til å styrke deres evne til å finne løsninger." (side 101)

"Thomas-teoremet":
- formulert av sosiologen William I. Thomas på 1920-tallet
- selvoppfyllende profeti: måten man definerer en situasjon som virkelig på, påvirker hvordan den blir

"Coaching
* skjer gjennom refleksjon, utforskning/oppdagelse, læring og utvikling ved hjelp av dialog og en rekke andre tilretteleggende metoder
* oppfordrer fokuspersonen til å ta en aktiv rolle i sin egen utvikling
* bygger på fokuspersonens indre ressurser
* vektlegger at fokuspersonen har gode svar som passer for ham selv
* anser relasjonen som viktig og tilstreber en likeverdig relasjon
* regner fokuspersonen som hovedperson i samtalen
* understreker viktigheten av å møte fokuspersonen der han er, og se, støtte og utfordre ham
* er mer lærings-, løsnings- og målorientert enn problemorientert
* arbeider helhetlig - tanke, følelse og atferd
* er en holdning og ikke en teknikk - men kan gjøre bruk av teknikker" (side 103)

Kapittel 6 handler om coachingrelasjonen. Viktige elementer er tillit, gjenkjennesle og gjensidig respekt. En viktig spilleregel er dessuten konfidensialitet. Felles for gode relasjoner er dessuten at hjelperen er empatisk og anerkjennende, samtidig som han arbeider for at forholdet skal være gjensidig, medmenneskelig og nært. 

Tilliten øker dersom vi opptrer så konsistent som mulig overfor hverandre, og lar det være et minimum av overraskelsesmomenter. Det er begge parters ansvar å få coachingen til å fungere. 

I en oppstartsamtale er det fire punkter som er viktig å få på plass:

1. Etabler enighet rundt coachingrelasjonen (når, hvor ofte, hvor lenge - gjerne i form av en kontrakt (se eksempel side 110)

2. Avklar forventninger til coachen (og hvilke forventninger fokuspersonen har til coachen - sett spillereglene)

3. Driv opplæring av fokuspersonen (gi forklaring på coachingferdigheter, uttrykk, metode og forventninger - sett spillereglene)

4. Utforsk verdier, ønsker og fokusområder (utforsk fokuspersonens verdier, fokuspersonens foretrukne metode for læring, avgjørelser og handling, samt avklar viktigheten av å forberede en agenda eller et tema for hver samtale)

"Under "opplæring av fokuspersonen" vil coachen gå gjennom de viktigste ferdighetene og metodene han vil gjøre bruk av under coachingsamarbeidet, og kanskje vise fasene og prosessene som fokuspersonen kommer til å gå gjennom i sin utvikling (jf. utviklingshjulet). Det er vanlig at coachen forteller om aktiv lytting og virkningsfulle spørsmål og formålet med disse ferdighetene. Coachen bør også fortelle at fokuspersonen kan "reforhandle" utfordringer og oppgaver han får i løpet av samtalene (kapittel 9), og oppfordre til å være ærlig når det gjelder oppgaver han ikke ønsker å ta, slik at han ikke føler seg overkjørt eller bruker tid på gfeil oppgaver." (side 111)

Når man avslutter en coachingrelasjon, kan eksempler på virkningsfulle spørsmål være:

- hva har du lært?

- hva har du oppnådd som følge av coaching?

- hva har forandret seg?

- hva var du spesielt fornøyd med?

- hva fungerte ikke? forslag til endringer?

- hvordan vil du holde prosessen "levende" i tiden fremover?

I del 3 i boka tar Susann Gjerde for seg coachingferdigheter og virkemidler, og kapittel 7 handler om aktiv lytting, en svært viktig coachingferdighet. 

Innledningsvis understreker hun at å "høre" ikke er det samme som å "lytte". For mens det å høre er en passiv aktivitet, krever lytting en bevisst og aktiv deltakelse. Lytting anses som den fjerde kommunikasjonsferdighet. 

Lytting defineres ved hjelp av begrepene motta, tolke, analysere og bevare. Grunnene til at vi mennesker lytter er bl.a. for å tilegne oss informasjon for å fungere i hverdagen, empatisere med andre, skjelne/tolke og evaluere informasjon, anerkjenne andre (og oss selv) og nytelse. 

Her som i annen litteratur om coaching opereres det med tre former for lytting: nivå 1 (indre lytting), nivå 2 (fokusert lytting) og nivå 3 (ikke-vernal lytting).

Nivå 1 (indre lytting):

- vanlig at vi i utgangspunktet lytter til oss selv og våre egne indre tanker, behov, interesser og verdier i tillegg til eller høyere enn det den andre sier.

- vi selv som er hovedpersonen i samtalen

Nivå 2 (fokusert lytting):

- vi har gjort et mentalt skifte mht. hvem som er hovedperson i samtalen

- fokuset flyttes fra oss selv og over på den andre 

- vi lytter virkelig til hva den andre sier, ut fra dennes ståsted, verdier, ønsker og læring

- denne formen for lytting er fordomsfri og vi evaluerer ikke det som blir fortalt ut fra eget verdisystem

- vi er nysgjerrige på den andres vegne

- det vi er ute etter å høre er ordene og essensen i det fokuspersonen forteller 

Nivå 3 (ikke-verbal lytting):

- en mer "åpen" form for lytting

- vi er fortsatt empatisk til stede som på nivå 2, men nå lytter vi til mer enn bare ordene

- kalles også "global lytting" og "ikke-verbal lytting" ettersom vi nå lytter til det som blir sagt uten ord

- vi må bevisst gå inn for å bruke flere av sansene våre når vi lytter

- dernest må vi sette ord på det vi legger merke til, slik at fokuspersonen kan få tilgang til det

- siste trinn er å merke seg hvilken effekt det vi sier har på fokuspersonen, og bruke dette videre i samtalen

- merk: en tommelfingerregel er at 90 % eller mer av et emosjonelt budskap er ikke-verbalt

- oppsummert: nivå 3 handler om å legge merke til hva fokuspersonen sender av ikke-verbale signaler, sette ord på det, være stille og se hva slags reaksjon og refleksjon det setter i gang hos fokuspersonen

Virkemidler for aktiv lytting:

- gjenta/speile - brukes som et aktivt virkemiddel, der coachen forholdsvis ofte sammenfatter og gjentar fokuspersonens tanker

- bruke nøkkelord - viktig å være på utkikk etter nøkkelord, som kan være ord som hviskes eller som understrekes med en sterkere stemme

- avklare - greit med lukkede spørsmål, mens det som ellers gjelder er åpne spørsmål - avklaring kan føre til at fokuspersonen kommer frem til en annen konklusjon enn han startet med

- løse floker - "floker" er en samling med antakelser som fokuspersonen har satt likhetstegn mellom (f.eks. "hvis jeg sier hva jeg mener, kommer ingen til å like meg") - handler om automatiserte tanker - å løse opp i dette som kognitiv terapi og/eller coaching handler om, jf. Aron Beck

- avbryte og tilbake på sporet - man starter gjerne med en "agenda" eller et tema som fokuspersonen ønsker å reflektere over - ved inngåelsen av coachingrelasjonen kan man fortelle at man ved jevne mellomrom vil avbryte dersom man opplever at han beveger seg utenfor agendaen, eller er i ferd med å fortelle en historie for historiens skyld - spørsmål ala "hva er kjernen i det du ønsker å si?" kan her fungere

- gå til kjernen - eks. på spørsmål: Hva er kjernen i utfordringen? Hva er viktigste læring? Hva er hovedessensen i historien din? Hvor vil du hen?

Kapittel 8 handler om nysgjerrighet, også dette ansett som en coachingferdighet. I den forbindelse er virkningsfulle spørsmål sentrale, og kapittelet handler om hvordan man kan formulere spørsmål slik at de blir mest mulig virkningsfulle for fokuspersonen. 

Viktige elementer av nysgjerrighet er overraskelse, undring og ærefrykt. 

"Det er enighet i coachinglitteraturen og blant coachingskoler: En god coach stiller spørsmål. Disse spørsmålene blir gjerne referert til som "virkningsfulle spørsmål". Formålet med dem er å frambringe bevisstgjøring og erkjennelser, klarhet rundt ønsker, valg og mål, og hjelp til å finne alternative handlinger, legge planer og øve, samt reflektere og trekke ut læring. For eksempel: "Hva vil du?" "Hva stopper deg?" "Hva blir neste skritt?" "Hva nå?" " (side 139)

Det som anbefales er å unngå lukkede spørsmål (dvs. ja- og nei-spørsmål), bortsett fra når vi er i avklaringsfasen for å finne frem til hva som er utfordringen eller problemet. Eksempel på et lukket spørsmål er "Liker du jobben din?". Spørsmålet blir mye mer virkningsfullt dersom man i stedet spør "Hva synes du om jobben din?" Dette spørsmålet er åpent og inviterer til refleksjon hos fokuspersonen. 

Videre er virkningsfulle spørsmål ofte korte. Jo kortere spørsmål man stiller, jo lengre svar får man, og omvendt. Det er dessuten viktig å stille ett spørsmål av gangen. Bevissthet rundt spørreordene som brukes er også viktig. "Hvorfor" er f.eks. et spørreord det anbefales å være forsiktig med, fordi det kan sette fokuspersonen i en forsvarsposisjon. I stedet for å spørre "Hvorfor gjorde du det?", kan man spørre "Hva ønsket du å oppnå?" I stedet for å spørre "Hvorfor tar du ikke utfordringen?", kan man spørre "Hva er det som stopper deg?" I stedet for å spørre "Hvorfor har du ikke gjort oppgaven?", kan man spørre "Hva trenger du for å gjøre oppgaven?" Osv. Sånn sett burde det sikkert være unødvendig å si at man bør stille ikke-ledende spørsmål. "Den beste måten å finne ut hva den egentlige grunnen er, er gjennom å stille spørsmålet så åpent som mulig, uten egenevaluering." (side 142) For øvrig er det lov å påvirke fokuspersonen i en bestemt retning, men man bør altså prøve å unngå å legge egne ord i andres munn. "Dersom du holder dine spørsmål korte, åpne, "naive" og ikke ledende, øker du sjansen for at de er virkningsfulle." (side 143)

På side 144 nevnes tre LØFT-spørsmål (løsningsfokusert tilnærming):

1. hypotetiske spørsmål (jf. "mirakelspørsmålet) - be fokuspersonen om å se for seg at han forflytter seg frem i tid, og at han der opplever at situasjonen hans er løst (hva ville vært det første han hadde lagt merke til? hva ville ha vært annerledes? etc.)

2. unntaksspørsmål - be fokuspersonen jakte på situasjoner hvor problemet er mindre eller borte (hva gjorde han annerledes? hvordan klarte han det? etc.)

3. mestringsspørsmål - be fokuspersonen fortelle hvordan han kommer gjennom dagene når situasjonen er så håpløs, hva gjør at han ikke gir opp? hva forteller det ham om hans egne kvaliteter og egenskaper?

Formålet med de tre LØFT-spørsmålene er å konkretisere bestillingen (hva ønsker fokuspersonen å få til, og hvordan kan han vite at han har oppnådd dette?), å finne situasjoner der fokuspersonen er i nærheten av målet (hva er det som virker av det fokuspersonen gjør i dag?), analysere hvilke "kloke grep" som har bidratt til at vedkommende tidligere har nådd målet (hva er det som virker av det fokuspersonen gjør i dag?) og se på forutsetningen for at vedkommende kan gjenta slike kloke grep, og finne andre grep som gjelder. 

Når en coachingsamtale nærmer seg slutten, er det vanlig å gi en oppgave som fokuspersonen kan jobbe med til neste gang. En slik oppgave kan være en refleksjonsoppgave. Eksempler på dette kan være "hva er det viktigste i livet mitt?", "hva gir meg energi?", "hva gir mening?", "hvilke er andres tanker, og hvilke er mine?", "hva er jeg takknemlig for?", "hva får meg til å le?" (se side 146  - 148)

Hensikten med idémylding eller brainstorming er å få frem flest mulig idéer før man setter inn vurderingsevnen. På den måten får vi brukt våre kreative evner bedre. Dessuten kommer det flere idéer på bordet, og kvantitet gir kvalitet. Det er Alex Osborn som står bak teorien om brainstorming, og hans fire prinsipper for idémyldring kan oppsummeres slik:

1. Utsatt vurdering: ingen kritikk/evaluering av idéene i første fase

2. Kvantitet uten tanke på kvalitet: flest mulig ideer og godt klima for idéskaping

3. Kombinering og forbedring: bygg videre på idéene

4. Oppfordre til "ville" og overdrevne idéer

I coaching er idémyldring effektfullt når det gjelder å finne flere alternativer i en "fastlåst" situasjon. Fokuspersonen kan lett bli hemmet dersom han først må forsikre seg om at idéene lar seg gjennomføre før han sier dem høyt. 

En annen arbeidsmetode er bruk av hjernekart (mind-map). Tony Buzan er opphavsmannen til denne teknikken, som ble presentert i 1974 gjennom boka "Use your head". 

"Hjernekart fungerer slik: Når du søker etter idéer ved å liste dem opp en etter en (gjennom en lineær prosess), blir bevisstheten din opptatt av å finne den neste idéen i rekken. Dersom det ikke kommer flere nye idéer, oppstår det en "tankeblokkering" som det er vanskelig å komme over. Dette kan være svært irriterende og tar opp energien din som kunne vært brukt til å tenke ut idéer i en ny rekke. Hjernen kan nemlig kjøre flere slike prosesser samtidig. Underbevisstheten fortsetter å arbeide med et problem lenge etter at bevisstheten har gitt opp og beveget seg over på noe annet. Dersom du bruker hjernekart, kan du fange opp idéene fra flere parallelle prosesser samtidig, og slik unngå å stå fast ved en tankeblokkering." (side 151)

Perspektiver og "nyinnramming" er en annen arbeidsmetode innenfor coaching, som handler om hvordan mennesker tolker verden. "Vi opplever verden ut fra vår egen subjektive tolkning. Vi tolker verden og behandler informasjon gjennom "kognitive skjema" eller "mentale modeller" ..." (side 153) Filosofen Immanuel Kant (1724 - 1804) mente at vi mennesker selv gir form til våre erfaringer. 

"En nysgjerrig coach kan gi fokuspersonen et nytt sett med briller å se hendelsen gjennom. Det er dette vi mener med nyinnramming. Nyinnramming betyr kort og godt å sette en ny ramme - eller sett med briller - rundt en bestemt hendelse, og således skape et nytt uttrykk. Dermed kan fokuspersonen bli i stand til å se sine opplevelser på en annen måte, og kanskje lære noe nytt og/eller løse problemene på en bedre måte." (side 153)

Forfatteren nevner i denne sammenheng Shel Silversteins dikt om sebraen. 

Psykologen Diane Tice ved Cse Western Reserve University foretok i sin tid en undersøkelse med over fire hundre involverte kvinner og menn, og spurte dem om hvilke strategier de brukte for å unnslippe dårlig humør, og hvor effektiv denne strategien var for dem. Hun gjorde noen interessante funn - blant annet at folks grubling over f.eks. eget sinne var som å helle bensin på bålet. Jo lenger de grublet over hva som gjorde dem sinte, jo flere "gode grunner" og selvrettferdige tanker kom over dem. Hvis man derimot så tingene fra en annen synsvinkel, forsvant sinnet. Hennes konklusjon var at den mest effektive metoden for å dempe sinne på, var å se den fra en annen og mer positiv vinkel. 

Den siste metoden Susann Gjerde nevner i kapittelet om nysgjerrighet, er "tenkehatter". Ved å ta på seg en ny hatt, kler man samtidig på seg en annen rolle eller andre briller. Da kan man flytte fokuset for tankevirksomheten til et annet sted - rett og slett "skifte gir". det man oppdager er at man faktisk kan påvirke sin egen sinnsstemning på denne måten. 

I kapittel 9 er det handlings- og læringsfokus som er temaet. "Å ha et handlings- og læringsfokus vil si at vi som coacher ønsker å tilrettelegge for å fremme handling og fordype læring hos fokuspersonen. Handlingsfokuset ser vi tydelig i coachens rolle som igangsetter samt i fasen med utholdenhet i utviklingshjulet ..." (side 158)

Begrepet "motivasjon" kommer av det latinske ordet "movere" som betyr å bevege, og motivasjon er dermed det som beveger mennesker til handling. Susann Gjerde nevner Abraham Maslow og hans behovshierarki, som handler om at mennesket har en iboende kraft som motiverer for utfoldelse og selvrealisering - etter at de mer grunnleggende behovene er tilfredsstilt. Senere forskning er kritisk til denne teorien om at mennesket kun er i stand til å konsentrere seg om ett dominerende behov om gangen. Mennesket er heldigvis mer komplekst enn som så. 

I teorien skilles det mellom indre og ytre motivasjon. Indre motivasjon handler om motivasjonsenergien som ligger i selve aktiviteten, som domineres av autonomi, kompetanseopplevelse og tilhørighet. Ytre motivasjon handler om motivasjonsenergien som kommer fra omgivelsene, f.eks. høyere lønn, bonus, en utmerkelse eller lignende. Forskning har vist at indre motivasjon er viktig for at mennesker skal engasjere seg i egen læring og utvikling. I coaching ønsker vi å bevisstgjøre og øke fokuspersonens indre motivasjon, for derved å påvirke hans måloppnåelse, prestasjon, læring og utvikling. (side 162)

"Læring er ikke et automatisk resultat av erfaring. For at vi skal kunne lære av vår erfaring, krever det en tankemessig organisering av det vi har erfart. Og for at vi skal kunne kalle det gyldig læring, må vi være i stand til å handle riktigere og mer effektivt i en ny situasjon. ... Her har coachen en rolle i å lette læringsprosessen til fokuspersonen: fra erfaring og til gyldig læring. Coachen vil ofte starte med at fokuspersonen reflekterer over erfaring. Coachen vil spørre etter læring og bidra til bevisstgjøring hos fokuspersonen. Dette vil kunne føre til ny innsikt." (side 163)

Figuren overfor kalles Kolbs modell, fordi den er utviklet av psykologen David Kolb. Her beskriver han læringsprosessen som en syklisk prosess. Denne modellen kan fungere som et bakteppe eller hjelp for hvordan vi tilrettelegger læring hos fokuspersonen - gjennom å være bevisst på hvilke faser fokuspersonen må tas gjennom. 

Andragogikk er kunsten og vitenskapen om hvordan voksne lærer. Knowles regnes som andragogikkens far, og det er en del grunnleggende antakelser om hvordan voksne lærer:

1. Selvstyrt i sin læring fremfor passivt mottakende

2. Individuelle og situasjonsbestemte forskjeller

3. Erfaring og opplevelser er viktige kilder til læring

4. Ønsker å vite i forkant hva som skal læres, hvorfor og hvordan

5. Læringen må være relevant, og læringstidspunktet er viktig

9. Målorienterte

7. Læringen drives av indre motivasjon (opplevelse av utvikling og vekst)

Albert Bandura ved Stanford University i USA var opptatt av tanker rundt egen mestringsevne, og han forsket på hvilken påvirkning tankene har på vår atferd, læring og prestasjon. "I 1977 presenterte han uttrykket "self-efficacy", oversatt til norsk med "subjektiv mestringsevne" (SME) eller "selveffektivitet". Uttrykket beskriver individets tro på at han vil lykkes med en bestemt type oppgave. Banduras forskning hentydet at det ikke bare var folks objektive evner som påvirket prestasjon og læring. Vår tro på egen evne til å mestre situasjonen vi står overfor, kan påvirke hvordan vi tar i bruk våre objektive evner." (side 167)

For folk med høy SME er det lettere å våge å sette seg vanskelige mål, de legger inn mer innsats på å nå målene og å overvinne problemer, og de har større utholdenhet. Det finnes fire kilder for påvirkning som er viktige for å påvirke SME, og det er våre tidligere erfaringer (f.eks. tidligere suksesshistorier), våre "vikarierende erfaringer" (forbilder rundt oss), overbevisning (vi har heia-gjeng rundt oss) og våre fysiologiske tilstander (optimisme kontra pessimisme eller engstelse påvirker prestasjonen). 

Det er ikke fordi ting er vanskelige 

at vi ikke prøver dem.

Men fordi vi ikke prøver dem

at de er vanskelige.

Seneca 

Rosenthal og Jacobsen gjennomførte i 1968 en studie som senere har blitt kalt "Pygmalioneffekten". Denne studien konkluderte med at barn forbedret sin mestring betraktelig dersom lærerens tro på og forventninger til dem var høye. 

Susann Gjerde nevner flere coachingvirkemidler fra side 169 og utover. Igangsetting er en av dem, og ansvarliggjøring (av fokuspersonen) er en annen. Spørsmål som kan være med på å ansvarliggjøre fokuspersonen er "hva vil du gjøre?", "når vil du gjøre det?" og "hvordan vil du fortelle meg at du har gjort det?". Dersom fokuspersonen ikke følger opp det man har blitt enig om, kan et spørsmål være "hva hindrer deg i å gjøre det?" og "hva skal til for at du skal bli i stand til å fullføre?" el.l. Når vi kommer med innspill overfor fokuspersonen er det viktig å huske på at det dreier seg om innspill - ikke en fasit. 

Målsetting er en viktig del av en coachingprosess. Det er ikke likegyldig hvordan disse målene settes. "Vi yter mer når vi har satt oss mål. Mål gir oss en følelse av kontroll over vårt liv og en opplevelse av mening. Mål kan gi oss noe å glede oss til og jobbe for. Mål kan bidra til at vi får den positive følelsen av at det er noe godt som venter like bak neste sving." (side 172)

Edwin Locke er opphavsmannen til "målsettingsteorien", og dette er de viktigste prinsippene i målsettingsteorien:

* Spesifikke og klare mål (fremmer prestasjon bedre enn generelle mål)

* Vanskelige mål (mer motiverende enn lette mål dersom de blir akseptert)

* Målforpliktelse (øker motivasjonen)

* Tilbakemelding (om resultatet fører til større ytelse enn ingen tilbakemelding)

Hos Hersey og Blanchard handler det om SMARTE mål:

* S pesifikke

* M otiverende

* A mbisjonsrike

* R elevante

* T idsbestemte

* E enkle (flere delmål)

(Et akronym som kan fungere som en god huskeregel!)

Elliot og Dweck identifiserte to typer mål; prestasjonsmål (som handler om å måle evner og prestasjoner) og læringsmål (som handler om å mestre nye ting og øke vår kompetanse). 

Innenfor LØFT-tankegangen setter man mål som innebærer nærvær av noe vi ønsker oss - ikke fravær av noe. Målet må i tillegg til å være positivt formulert, også være aktivt, dvs. at fokuspersonen selv kan påvirke utfallet av målet. Det hele kan oppsummeres slik:

- målene må være SMARTE

- målene må trekke inn læringsperspektivet

- målene må være positivt formulert

- målene må være aktive

"Her er fem spørsmål som kan være gode å stille fokuspersonen i forbindelse med planlegging:

1. Hva ønsker du deg?

2. Hvilken atferd krever dette av dette?

3. Hvilke sterke sider kan du ta i bruk?

4. Hva vil du tenke?

5. Hva vil du føle?" (side 177)

Ellers er det viktig at fokuspersonen forstår at han har et valg når han blir utfordret til handling - ellers kan det fort bli slik at fokuspersonen føler seg tvinget til å gjennomføre handlingen og i tillegg føler det som en plikt. 

Det er vanlig at man på slutten av en coachingsamtale ber fokuspersonen om å gjøre eller tenke på en spesiell oppgave til neste gang. Formålet med oppgaven er å få fokuspersonen til å ta prosessen sin noen skritt videre til neste møte. Det er coachens rolle å hjelpe fokuspersonen til å holde ut. 

"Hvordan vi best mulig kan utøve viljestyrke i møte med motgang, er omhandlet bl.a. i sosialkognitive teorier om "selvregulering". Selvreguleringsteori bygger enkelt fortalt på tanken om at det er tre viktige parametre som er relevante for å regulere våre handlinger:

1. Mål

2. Planer 

3. Tilbakemelding" (side 180)

Tilbakemelding handler om vårt behov for å føle oss akseptert, ha tilhørighet og utvikle oss. Tilbakemelding er i tillegg viktig for å anerkjenne og forsterke en opplevelse, og i den forbindelse er aktiv lytting en måte å gi dette på. Følelser har en tendens til å falle til ro når de blir bekreftet. 

Innenfor selvledelse anbefales selvbelønning som en støtte i forbindelse med ønsket atferd. Dette kan bidra til å opprettholde motivasjon og innsats. 

Et virkemiddel som kan brukes til å opprettholde utholdenhet og motivasjon, er bruk av symboler som skal minne fokuspersonen om den atferden, tanken, følelsen, visjonen, verdien eller styrken han skal øve på å opprettholde på veien mot målet eller utviklingen. (side 185) 

Å holde fokus er et annet virkemiddel som kan hjelpe fokuspersonen til å nå et bestemt mål. I en coachingprosess er det coachen som hjelper fokuspersonen med dette. 

"Indre sabotør er fortellerstemmen som lever i hodene våre. Den forteller oss hvem vi er, og definerer og evaluerer enhver opplevelse vi har. Den har blitt skapt over tid gjennom våre tidligere erfaringer. En del av fortellerstemmen er god å ha, men det er det negative selvsnakket som vi definerer som indre sabotør. Dette negative selvsnakket kan forkle seg som din gode samvittighet, eller som en venn som beskytter eller forbedrer deg. Men indre sabotør er ikke din venn. Den er unødvendig indre støy som kan sabotere din utvikling." (side 188)

Den indre sabotørens største ønske er status quo. Sabotøren gir oss skyld og skamfølelse, sensurerer det vi sier, eller holder igjen på ny handling. Den tar opp energi som i stedet kunne vært brukt på å konsentrere oss om å oppleve eller gjøre noe med det vi står overfor. 

Kapittel 10 handler om intuisjon, som er den siste av i alt fire hovedferdigheter innenfor coaching. Intuisjon kalles i dagligtalen for "magefølelse". Begrepet intuisjon kommer fra latin og er definert som "umiddelbar oppfatning eller erkjennelse av en saks natur. Umiddelbar innsikt i en sannhet eller verdig; innføling." 

"Psykologen Carl Jung regnet intuisjonen som en av fire måter å behandle inntrykk fra verden på, i tillegg til å sanse, tenke og føle, og mente at intuisjonen ikke beskrev noe som sto i motsetning til fornuften, men var utenfor fornuftens rekkevidde." (side 191)

Tosystemmodellen for beslutningstaking kan beskrives slik:

1. Intuitive og emosjonelle prosesser (automatiske, raske, uanstrengte og assosiative prosesser

2. Bevisste, rasjonelle og kognitive (tankemessige prosesser) (mer langsomme prosesser, bevisst kontrollerte, relativt fleksible, som krever større innsats)

Intuisjon handler om å trekke ut essensen av informasjon i en kompleks situasjon. Erfaring kan lære oss å vektlegge de ulike faktorene og intuitivt vite hvilke som har høyest verdi og ignorere det som ikke er relevant. Når vi tolker en situasjon feil, er det ikke intuisjonen det er noe galt med, men etter all sannsynlighet selve tolkningen av den. 

"En nyere måte å forstå vår intuisjon på innen psykologien, er å betrakte intuisjonen som bevisst opplevde følelser som avspeiler ubevisste tanker." (side 194) Man snakker om "følelser i bevissthetens ytterkant" eller "fringe consciousness". Når vi lytter aktivt, er vi nettopp ute etter signaler i bevissthetens ytterkant. Særlig når vi lytter på nivå tre, bruker vi alle sansene våre for å få tak i de signalene som intuisjonen fanger opp. 

I en coachingsituasjon er det viktig å sette ord på det man observerer, slik at fokuspersonen skal få bevisst tilgang til det. Da er det imidlertid viktig at man forholder seg nøytral til sitt intuitive utsagn og lar fokuspersonen gjøre hva han vil med det. Coachen skal mao. ikke være emosjonelt knyttet til det. Etterpå er det viktig å registrere effekten hos fokuspersonen, dvs. hvilke reaksjoner og sett med tanker og følelser innspillene setter i gang. 

Gode beslutninger er tuftet både på rasjonelle tanker og våre emosjoner og følelser. Våre valg blir mer rasjonelle når vi har med oss følelsene våre, og følelsene kan hjelpe oss med å fargelegge valgene vi står overfor, slik at vi lettere kan prioritere. "Uten følelsene vil alt være grått og nøytralt, og det vil være umulig for oss å velge." (side 197) Emosjonene våre er altså livsnødvendige og med på å regulere vår overlevelse. 

Nevrologen Damasio skiller mellom emosjoner og følelser. Emosjoner beskrives som komplekse, stereotype reaksjonsmønstre som lykke, sorg, frykt, sinne, overraskelse og avsky (såkalte primæremosjoner), og forlegenhet, sjalusi, skyldfølelse eller stolthet (sekundære emosjoner), eller å føle seg rolig eller anspent, uvel eller vel (bakgrunnsemosjoner). Når vi merker disse emosjonene, kaller han det å ha følelser. 

"I coaching vil vi underveis spørre fokuspersonen hva han føler, og vi kan bruke følelser som informasjon på flere vis. Vi kan se følelser som:

1. informasjon - god eller dårlig følelse kan signalisere godt eller dårlig valg

2. felles valuta - for å sammenligne komplekse og motstridende hensyn

3. spotlight - retter oppmerksomheten mot det som oppleves som viktig" (side 199)

Balanse-coaching handler om å utforske forskjellige perspektiver eller valgalternativer ved å be fokuspersonen om å tre inn i dem en om gangen - fysisk ved å flytte seg rundt i rommet eller bytte stol - eller mentalt. 

Sinnstilstanden - hva enten den er positiv eller negativ - påvirker evnen til å løse problemer på en hensiktsmessig måte. En positiv sinnsstemning gjør oss mer intuitive og fleksible i vår tilnærming til problemer og utfordringer, mens en negativ sinnsstemning gjør at vi får dårligere oppmerksomhet og fleksibilitet. 

"Utviklingspsykologen og professoren Daniel Stern har lenge observert hvordan vi mennesker kan leve oss inn i andres følelser og blir følelsesmessig samstemt overfor en annen. Han kaller det "affektiv innstemming" eller "følelsesinntoning". " (side 200)

Stern har foretatt studier som viser at selv små barn klarer å ane endringer i folks sinnsstemning, og når vi vet dette, kan det være lettere å stole på denne fornemmelsen. 

" ... å danse i øyeblikket (regnes) som en viktig del av coachens ferdigheter. Det handler om coachens evne til å lese situasjonen, stemningen og hvor fokuspersonen er i øyeblikket, og å kunne tilpasse tempoet, metodevalget og improvisasjonen deretter." (side 201) Dersom man forbereder seg for mye til en coachingsamtale, kan man gå glipp av denne dimensjonen i samtalen. 

Bruk av stillhet og metaforer er andre virkemidler i en coachingsamtale. Visualisering er en annen. I sistnevnte tilfelle ber man fokuspersonen om å lukke øynene og forestille seg en spesiell situasjon. Visualisering kan f.eks. brukes til å se seg selv i en mestringssituasjon og deretter hente opp en følelse og et bilde til inspirasjon. Denne teknikken kan også brukes til å se for seg hvilke valgmuligheter man står overfor.

Kapittel 11 handler om coachingmetodikk og øvelser for utforskning. Verdier, sterke sider, følelser og ønsker står her i fokus.

"* Indre motiverte mennesker presterer bedre enn de som er ytre motivert i kompliserte oppgaver.

* Indre motivasjon kan følge av opplevelsen av kompetanse, tilhørighet og selvbestemmelse. 

* Positive følelser kan bidra til at vi løser utfordringer ved hjelp av plutselig innsikt. 

* Mennesker trenger å føle seg akseptert og bekreftet for å utvikle seg. 

* Mennesker trenger tilbakemelding og korreksjon for å utvikle seg.

* Egne erkjennelser gir større eierskap til svaret.

* Det vi fokuserer på, har en tendens til å forsterke seg (derfor fokus på ønsker og løsninger ved oppstart)." (side 212)

Ved oppstart av en coachingprosess, er det vanlig å kartlegge nåsituasjonen. Dette innebærer å kartlegge verdier (verdikartlegging), sterke sider (signaturstyrketesten til Seligman og Peterson + trekantsamtale), følelser (prosess coaching) og ønsker (livshjulet, hjernekart, collage). 

Verdikartlegging:

- verdier = grunnleggende verdifullt, motiverer oss, drivkraften bak vår atferd

- hjelper oss til å ta beslutninger, kan bidra til å opprettholde og øke vår selvfølelse

- påvirker handling og atferd - bevisst og ubevisst

"Når mennesker gjenoppdager sin forbindelse 

med noe indre som er større enn dem selv, 

idealer som løfter dem opp over det daglige strev,

vil de finne en levende kilde

og oppleve en mening som kan

bære dem gjennom vanskeligheter." 

Johannesen mfl. 1995 

Det er enklere å hjelpe fokuspersonen med å utarbeide mål i tråd med hans verdier når han er bevisst på hva disse består i. Her er noen spørsmål det kan være hensiktsmessig å stille for å kartlegge verdiene (side 215):

1. Når er du mest motivert?

2. Hva er det som gjør at en dag blir virkelig god for deg?

3. Hva savner du?

4. Når er du mest deg selv?

5. Hva er det verste du vet?

6. Hva må du ha?

7. Hender det at du blir så engasjert at du glemmer tid og sted? Hva holder du på med da?

8. Hva er typisk deg som kollega/medarbeider/leder?

9. Hva er du mest stolt av?

10. Beskriv to "gyldne øyeblikk" i livet ditt.

Det kan være lurt å sende spørsmålene til fokuspersonen på forhånd, og det kan dessuten være hensiktsmessig å fortelle fokuspersonen at han skal være ærlig og ikke prøve å være grei med deg når han svarer. Eksempler på verdier kan være ansvar, humor, raushet, samspill, orden, tradisjon, involvering, åpenhet, kjærlighet, effektivitet, balanse, omsorg, trygghet, mestring, redelighet etc. Dersom man får som svar at familien eller naturen er viktig, bør man forsøke å snevre dette inn slik at man kommer nærmere selve grunnverdien. 

Sterke sider: testen for signaturstyrker:

- sterke sider = et trekk eller en egenskap som går igjen i ulike situasjoner og over tid

- signaturstyrketesten finnes på hjemmesiden til Martin Seligman - www.authentiv-happines.org (den er gratis, men man må registrere seg som bruker) - se mer om dette i hans bok "Ekte lykke" 

De ulike styrkene eller  dydene kan kort sagt inndeles i gruppene visdom og kunnskap, mot, medmenneskelighet og kjærlighet, rettferdighet, måtehold og trancendens (sans for skjønnhet, takknemlighet, åndelighet, tilgivelse og nåde, humor og lekenhet etc.). Signaturstyrketesten som metode kan fungere godt til å bevisstgjøre og gi fokuspersonen innspill på sine sterke sider. Dette kan for noen gi en forklaring på hvorfor noen oppgaver fyller en med energi, mens andre oppgaver tapper og gjør en sliten. 

Trekantsamtale (triade):

- handler om å innhente tilbakemelding fra de som har sett fokuspersonen i aktivitet

- samtalen bør være mest mulig åpen, ærlig og direkte for at man skal få noe ut av dette

Prosesscoaching - utforskning av følelser:

1. Begynn med å legge merke til en følelse

2. Be fokuspersonen om å kjenne etter hvordan det føles

3. Utdyp og utforsk følelsen ved å beskrive den med ord, og spør f.eks. om sanser, farger, smak, bilder og metaforer

4. Se på ord og reaksjoner på følelser som informasjon, ikke symptomer

Typiske spørsmål kan være: Kjenn på følelsen. Hva opplever du nå? Hvor kjenner du det i kroppen? Beskriv det du ser. Hvilken materie, farge, størrelse, metafor ser du? Gå inn i opplevelsen - hva kjenner du nå? Hvordan ser det ut nå? Og nå? (side 221 - 222)

Ønsker og motivasjon:

* Livshjulet: en kartleggingmetode hentet fra Whitworth mfl. - har som formål å kartlegge hvor fornøyd fokuspersonen er med ulike deler av livet, og hvordan han ønsker seg at det var 

"Når fokuspersonen har valgt seg ut områder å jobbe med, kan du f.eks. be ham om å beskrive ønskesituasjonen og så utforske tiltak (relatert til tanker, atferd og /eller følelser) for å nå dem." (side 225)

Collage: 

- fokuspersonen får i oppgave å lage en collage - dvs en sammenstilling av bilder - til neste samtale, ved å klippe ut bilder som appellerer til ham og som er relatert til f.eks. ønskescenario jobb/privat, eller som representerer kjerneverdier. 

Grow:

- et akronym der hver bokstav beskriver en fase i en coachingsamtale eller coachingprosess.

G oal (mål)

R eality (nåsituasjon)

O ptions (alternativer)

W ay forward (igangsetting)/when (når)/who (hvem)/where (hvor) eller wrap up (oppsummering)

- en firetrinnsrakett i en coachingsamtale

"Landsberg har laget en metodikk han har kalt for "øyeblikkelig resultatcoaching" basert på GROW-modellen.

1. Be fokuspersonen om å beskrive problemet han står overfor, med noen korte eksempler og kun relevant bakgrunnsinformasjon.

2. Be ham om å beskrive ønsket resultat. Ikke prøv å løse problemet, men beskriv situasjonen slik den ser ut når problemet er borte.

3. Coachen kommer sammen med fokuspersonen frem til blokkeringer som ligger mellom 1 og 2, og grupperer disse i tre underpunkter:

a. blokkeringer hos fokuspersonen (f.eks. lav motivasjon, kompetanse)

b. blokkeringer hos andre (f.eks. engstelige kunder, stressede medarbeidere)

c. blokkeringer i situasjonen (f.eks. for å få ressurser, endring i tidsfrister)

4. Sammen med fokuspersonen idémyldrer dere ideer som kan få fokuspersonen forbi disse blokkeringene. Bli enige om handling og tidsfrister." (side 226)

Det anbefales at man starter opp med å utforske ressurser (sterke sider og verdier) og ønsker før man definerer målet, fordi for tidlig målsetting kan gjøre at man låser seg for mye opp i nåsituasjonen eller blir for opptatt av å være realistisk. 

I kapittel 12 kan vi lese om coachingmetodikk for igangsetting, utholdenhet og indre påvirkning. 

Igangsetting:

Valg: 

1. Bevissthet rundt sekundærgevinster - dette kan hindre vedkommende i å gjennomføre endringer eller nå målet - noen ubevisste fordeler ved å bli værende i en nåsituasjon ("det fine med mitt problem er at ... ", "problemet mitt fører til at ingen føler at de kan forvente noe av meg ... og det er jeg i grunnen ganske bekvem med"

2. Perspektiver og planlegging - formålet med coachingsamtalen er å få fokuspersonen til å se at han står fast i ett perspektiv, identifisere alternative perspektiver, utforske perspektivene og så velge ett perspektiv. 

"Etter at fokuspersonen har snakket litt om sin utfordrende situasjon, og du har lyttet aktivt, utforsket og bekreftet det du har hørt på nivå 2 og 3, kan du forsiktig foreslå at dette er én måte å tolke situasjonen på. Her er det viktig at du opptrer med ydmykhet og varsomhet, for når vi står fast, opplever vi gjerne at det er helt reelt at vi ikke har noe valg. Å høre at vi bare står fast i ett perspektiv, kan da virke provoserende." (side 231)

Mål:

- viktig å definere mål som er SMARTE, positivt formulerte og der fokuspersonen har en aktiv rolle. 

- Iflg. Sheldon og Elliot er det fire typer mål: eksterne, introduserte, identifiserte og indre motiverte

"Når fokuspersonen kommer til coaching med et mål, og du får en fornemmelse av at han ikke helt eier målet sitt, kan du vise fokuspersonen oversikten over disse fire formene for mål. Be ham så om å tenke gjennom om han opplever det som et kontrollert mål eller et mål som er selvbestemmende." (side 236)

Dersom svaret er at fokuspersonen opplever målet som kontrollert, blir målet med coachingen å få ham til å gjøre målet mer selvbestemt - enten ved å hjelpe ham til å bytte perspektiv eller ved å introdusere verdier eller sterke sider som inspirasjon til å omformulere målene. 

En annen tilnærming er å jobbe med verdikartleggingsskjema, tiltak og symbol. (se side 237 flg. om dette)

Handling og øving:

- øvelse er viktig for å utvikle seg og prestere bedre

- læringsorientert tankesett skaper mestringsorientert atferd i møte med motgang

- varig endring og utvikling krever øvelse over tid (viktig å begynne å øve i det små)

- for å få til utvikling trenger vi fokus på tanke, følelse og atferd

Seligman har i sitt fokus på menneskers sterke sider blitt kritisert for at han ikke har inkludert i sine teorier at en side som blir for sterk, kan gi seg utslag i en svakhet. Ofman har utviklet en modell som kalles Kjernekvadrant (core quadrant) - eller styrke/fallgruve-modellen som den også kalles. 

Verdier/styrke: egenskaper som andre setter pris på med oss

Fallgruve: representerer vår styrke i overdrevet form

Allergi: det vi ikke tåler at andre gjør

Utfordring eller balanserende verdi/styrke: egenskap eller verdi som vi synes det er utfordrende å utvikle, fordi den kan ligne på vår allergi

"Ved å reflektere over sine sterke og svake sider gjennom en modell som viser sammenhenger, kan man få erkjennelser og innsikt i forhold til egen og andres atferd." (side 243) Modellen er svært egnet når fokuspersonen ikke er seg selv bevisst sin fallgruve og eller finner det vanskelig å justere ned sin overdrevne sterke side. 

En annen metode som kan være effektiv er å introdusere en metafor for fokuspersonen. Man kan be vedkommende om å se på sine sterke sider som en volumknapp og oppfordre ham til å justere volumet ned. 

Utvikling av tankesett:

- Det kan være et poeng å gjøre fokuspersonen oppmerksom på at det finnes noen typiske forvrengninger i tankesettet. Dette kan være:

* Selektiv oppmerksomhet (vi ser bare det vi vil se eller frykter)

* Overgeneralisering (jeg mislykkes alltid, du gjør aldri som jeg sier)

* Personalisering (de er sinte, det er min feil)

* Katastrofetenkning (verst tenkelige utfall, og jeg kommer ikke til å takle det)

Neenan og Dryden har en kognitiv atferdsteoretisk tilnærming til coaching. I dette ligger at de bygger sine metoder og øvelser på den kognitive modellen som består av tanke, følelse og atferd, når man skal tilrettelegge for endring og utvikling. Det som går igjen i deres øvelser er at man setter fingeren på våre tankemessige forvrengninger, for så å bestride dem eller trekke dem i tvil. (side 246 - 247)

Utholdenhet:

- vanlig at det blir tyngre og tyngre å jobbe med endring utover i en coachingsprosess 

- da er det viktig å komme på banen med noen virkemidler som kan fungere som en støtte i den videre endringsprosessen 

Strukturer som støtter:

- sette opp arbeidsliste med gjøremål for dagen (fungerer som struktur for å holde fokus)

- suksessbok - samle tidligere suksesser som fokuspersonen har vært spesielt fornøyd med

- temming av den indre sabotøren (metoder for endring av indre selvsnakk)

- bruk av symboler (når man hører noe som ligner negativt selvsnakk hos fokuspersonen, kommenterer du at det høres ut som en indre sabotør)

- bestride tanker (ABCDE-modellen), jf. Albert Ellis, grunnleggeren av kognitiv atferdsterapi (se mer om dette under min omtale av Neenan og Drydens "Livscoaching")

- positivt selvsnakk (som erstatning for negativt selvsnakk)

Kapittel 13 handler om fallgruver og råd. 

Noen av de vanligste fallgruvene er:

- manglende forpliktelse

- urealistiske forventninger 

- forsvar

- passiv rolle i coachingprosessen

- sikre seg

- manglende involvering av andre

"For at fokuspersonen skal få mest mulig ut av coachingen, er det viktig at han stiller forberedt. Han bør gjøre seg opp en mening om hvilke områder han ønsker coaching på (agenda), og han bør øve på oppgaver han får mellom samtalene slik at han har med seg ny erfaring å reflektere over. Han bør også gi uttrykk for hva han ønsker, forventer og trenger av sin coach, slik at coachingen best mulig kan tilpasses ham." (side 257)

Empati er en grunnleggende ferdighet og holdning i coaching. Dette er viktig for at fokuspersonen skal føle seg ivaretatt og lettere kunne ta fatt på utfordrende oppgaver. For en coach som er i nybegynnerfasen, finnes det noen generelle råd:

- avbryt tidligere enn du tror (vi trenger ikke å forstå alt som fokuspersonen står oppe i siden vår primære oppgave ikke er å gi råd, men å få fokuspersonen til å komme frem til egne svar og erkjennelser) 

- bruk mer nivå 3-lytting

- ha din egen coach (i perioder)

- viktig å være klar over at coacher aldri skal erstatte terapi

Modellen ovenfor er en oversiktsmodell på selvledelse (se mer om dette i min omtale av "Selvledelse" av Hylland Eriksen m.fl.). Denne modellen starter med verdiavklaringer, som er gode å ta utgangspunkt i når fokuspersonen senere skal definere nye mål. Under fasen "selvobservasjon" kan det være greit å minne fokuspersonen om å gjøre dette med et objektivt og læringsorientert blikk (fremfor å kritisere seg selv). Under "læring, øvring og fokusering" kan man minne om hvordan man under coachingen har jobbet med å reflektere over egen erfaring, har trukket ut læring og testet dette ut i form av handling. Og under "selvdisiplin og innsats" kan coachen minne om de mange virkemidlene som er brukt - som symbol, visualisering og perspektiver for å opprettholde fokus. Naturlig belønning - dvs. at fokuspersonen belønner seg selv - er mer virkningsfullt enn ekstern belønning. 

En leder verken bør eller kan ha rollen som rendyrket coach overfor sine medarbeidere. Når det er sagt er det på sin plass å understreke at mye av coachingens tankesett, menneskesyn, virkemidler og ferdighet vil kunne være et godt supplement til andre viktige ledelsesverktøy, spesielt i møte med erfarne og selvgående medarbeidere. (se side 264)  

"Det har skjedd et skifte fra kommando og kontroll til en mer relasjonsbasert og selvorganisert form for ledelse. Det er et større fokus på læring, kompetanseutvikling og innovasjon enn tidligere. Flere beskriver denne nye formen for ledelse som "dirigent" eller coach." (side 265)

Man bør mao. ikke sette likhetstegn mellom ledelse og coaching. Coaching er kun et ekstra verktøy i lederens verktøykasse. "En coachende lederstil beskrives gjerne som å gjøre bruk av aktiv lytting og virkningsfulle spørsmål med det formål å bidra til at medarbeiderne selv finner gode svar, opplever selvbestemmelse og mestring." (side 266)

"En teori som kan gi oss noen føringer for når coaching passer eller ikke passer, er den kjente ledelsesteorien "situasjonsbestemt ledelse" av Hersey og Blanchard." (side 266) (Se min omtale av Geir Thompsons bok "Situasjonsbetinget ledelse".)

Det er en del utfordringer som det er viktig å ha i bakhodet dersom man bruker elementer av coaching som en del av lederrollen:

1. Relasjonen er annerledes (lederen er ingen nøytral part, forholdet er ikke likestilt og lederen har makt)

2. Opplevelse og effekt av virkemidler og ferdigheter kan være forskjellig (lite frivillighet i relasjonen, grenser for hvor mye private følelser det er naturlig å snakke om i en leder-medarbeider-relasjon, lederens og medarbeiderens mål kan være ulik, vanskelig å holde igjen råd fra lederens side, kan oppleves som manipulering fra lederens side)

Røde flagg:

- Det kan ligge en fare i coachingen at man ignorerer psykisk sykdom når den foreligger

- psykisk sykdom kan bl.a. merkes ved en sterk grenseoverskridelse (man får f.eks. aldri avsluttet coachingsamtalene i tide), fullstendig ansvarsfraskrivelse (alt er alle andres feil), at vedkommende ikke tar noen aktiv rolle overfor eget liv eller egne prestasjoner (vedkommende gjør aldri oppgaver dere er blitt enige om, og snakker som om han ikke har noen som helst påvirkning på sitt eget liv)

- det er for øvrig viktig å være seg bevisst at det som avgjør om en person kunne trenge terapi eller ei, ikke nødvendigvis avhenger av hva vedkommende har vært utsatt for, men hvordan han takler det.

Etiske dilemmaer:

- Etikk = systematisk tenkning omkring hva som er rett og galt i omgang mellom mennesker

- bransjeorganisasjonen for coaching - International Coach Federation (ICF) har beskrevet en etisk kodeks for medlemmene på hjemmesiden sin - www.coachfederation.org/ethics/ .

"Den gode prosessen" beskrives av Kversøy slik:

1. Ha gode intensjoner (ville vel)

2. Bruke fornuft (kunnskaper og erfaringer) på en klok måte ved hjelp av en klok tanke

3. Bruke måteholdne følelser (blande fornuft og følelser)

4. Ha mot til å handle, men ikke bli dumdristig

5. Refleksjon over resultatet i etterkant av handlingen

Vi kan også tenke gjennom hvordan våre valg ville fremstå i offentlighetens lys. Offentlighetsprinsippet er å spørre: er du villig til å forsvare denne beslutningen offentlig?

I bokas siste kapittel - kapittel 14 - går Susann Gjerde inn på det å utvikle en personlig coachingrolle. Hun går her inn på analysering av coachens sterke sider og anbefaler at man selv tar signaturstyrketesten (for å finne frem til sterke sider) samt å analysere overslagene av de sterke sidene. Gjennom å være åpen for tilbakemeldinger fra fokuspersonene, kan man også lettere korrigere, forsterke og utvikle seg som coach. Hun introduserer SWOT som er et analyseverktøy som bl.a. brukes til å analysere en bedrifts nåsituasjon før man begynner å utvikle den. Dette verktøyet kan vi også bruke på oss selv som coacher. 

Når jeg skal vurdere Susann Gjerdes bok om coaching vil jeg si det så sterkt: dersom du kun skal lese en bok om coaching - les denne! Den sterkeste siden ved denne læreboka er at den både er teoretisk og praktisk anlagt - eller sagt på en annen måte: den knytter teori og praksis sammen på en lettfattelig og forståelig måte. Selv skulle jeg ønske at jeg hadde lest den tidligere, fordi alt man trenger å vite før man setter i gang med coaching står i denne boka. Boka inneholder mange konkrete eksempler fra coaching, og dette gjorde boka ekstra interessant å lese. Litt underlig i grunnen at denne boka er oppgitt som alternativt pensum og ikke hovedpensum på BIs kurs om coaching ... Jeg er i alle fall ikke i tvil om at denne boka fortjener terningkast seks! Da har jeg vektlagt det pedagogiske opplegget, hvor fremstillingen av sammenheng mellom teori og praksis er helt essensiell.

Utgitt: 2003 (denne utgaven utkom som 2. utgave i 2010)

Forlag: Vigmostad og Bjørke AS

Antall sider: 282

Susann Gjerde