Dag Ingvar Jacobsen er professor og leder for Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag ved Universitetet i Agder. Han har organisasjon, kommunal styring, organisasjonsendring og endringsledelse som spesialfelt. Tidligere har han skrevet "Hvordan organisasjoner fungerer" sammen med Jan Thorsvik - en bok som har blitt Skandinavias ledende lærebok i organisasjon. (Kilde: Universitetets nettsider) "Organisasjonsendringer og endringsledelse" kom opprinnelig ut i 2004. Siden er denne blitt revidert, og min utgave utkom i 2014, som 2. utgave. I forordet er det presisert at denne siste utgaven av boka er mer pedagogisk lagt opp enn de foregående utgavene. Det er for øvrig grunn til å merke seg at boka er pensum på BIs kurs "Endringsledelse, team og coaching".
"Organisasjonsendringer og endringsledelse" er inndelt i åtte kapitler, og 2/3 av boka handler om forhold det er viktig å være klar over før man går i gang med en endringsprosess. Som endringens drivkrefter, konteksten endringene skal gjøres i, endringens innhold og omfang og selve endringsprosessen - bare for å nevne noe. Inngående kjenneskap til dette er en forutsetning for å kunne lykkes med selve endringsprosessen - ja, det å vite hvilken strategi man bør legge opp til. At medarbeiderne skjønner hvorfor endringene er nødvendige, er viktig premiss inn i prosessen for at denne skal bli så vellykket som mulig.
Del 1: Organisasjonsendring
Endringer kan være både en forbannelse og en velsignelse. Noen ganger handler det om å leve eller dø for en organisasjon - andre ganger om å vinne markedsandeler i en konkurranseutsatt sektor. Historien er full av eksempler på selskaper som har vært nødt til å gjøre dramatiske kursendringer for å overleve. Her skiller nok statlige virksomheter seg vesentlig ut fra private virksomheter - gjerne ved at de på et eller annet vis er i en monopoltilstand og ikke er avhengig av å tjene penger, samt at store omveltninger som regel er et resultat av politiske vedtak, jf. de syv statlige tilsynene som ble vedtatt å skulle flytte fra Oslo på begynnelsen av 2000-tallet.
Endringer er svært vanlig i alle organisasjoner - så pass at man kan si at det er dette, ikke stabilitet, som faktisk er det normale. På side 23 i boka defineres en organisasjonsendring på følgende måte:
"Endring (...) er en empirisk observasjon av forskjeller i form, kvalitet eller tilstand over tid i en organisasjon."
Endringer knyttes altså til en tidsdimensjon, et objekt, et fenomen eller en tilstand. Objektet eller tilstanden er som regel organisasjonen. Og for at man i det hele tatt kan snakke om endring, må det ha foreligget en viss stabilitet i utgangspunktet. Samtidig er organisasjoner sosiale systemer, ikke fysiske objekter, og er dermed hele tiden i en eller annen form for utvikling (side 24). Grensen mellom hva som "bare" er en endring og hva som er en total transformasjon, der organisasjonen går over til å bli noe helt annet, er ikke alltid helt uten videre gitt.
"Boken har ... en antakelse om at planlagt endring er noe som har et startpunkt og - om enn noe mer uklart - et sluttpunkt. Dette innebærer også at boken bygger på en antakelse om at stabilitet er det normale, og endring, i alle fall av litt større omgang, er noe "unormalt". Klassisk organisasjonsteori har som regel tatt som utgangspunkt at alle organisasjoner søker stabilitet og forutsigbarhet. Det er slik organisasjoner kan raffinere og rutinisere sine handlemåter slik at de kan bli stadig mer produktive og effektive. Endring vil i et slikt perspektiv være en "forstyrrelse", noe som kan ses som en trussel mot operativ effektivitet. Hva er det da som får organisasjoner til - bevisst og med åpne øyne - å starte endringsprosesser? For å kunne svare på dette må vi forsøke å avdekke hvilke drivkrefter det er som starter endringsprosesser." (side 27)
I boka tas det utgangspunkt i at det aller meste av planlagte endringsprosesser er initiert av eiere, ledere eller ansatte - dvs. aktører som befinner seg inne i organisasjonen. Disse aktørene kalles endringsagenter.
Hva er så endringens drivkrefter? Hva er det med andre ord som gjør at organisasjoner bryter ut av en relativt stabil tilstand og forsøker å skape noe nytt?
Endring og stabilitet trenger ikke å være motsatser, men kan like gjerne være to gjensidig avhengige fenomener "som kan beskrives og forståes ved hjelp av de samme begrepsapparater". (side 29)
All endring må kontekstualiseres. Det er store forskjeller på å endre på noe på en oljeplattform og på et sykehus. En planlagt endring må betraktes som en prosess - "det vil si et sett handlinger og hendelser som utvikler seg over tid og som bringer organisasjonen fra en tilstand til en annen". (side 30)
Det er faktisk ikke mulig å planlegge en endringsprosess i en organisasjon helt perfekt. Man kan ikke vite på forhånd hvilke konsekvenser et forsøk på å endre vil gi. Nettopp av den grunn må man være forberedt på at utfallet kan bli et annet enn forutsatt.
"For å forstå et slikt misforhold mellom intensjon på et tidspunkt og faktisk resultat på et annet tidspunkt er det helt nødvendig å kartlegge og forstå selve endringsprosessen." (side 30)
På side 31 og 32 presenterer Jacobsen en konseptuell modell for organisasjonsendring, hvor kravene kan oppsummeres i et sett spørsmål:
1. Hvorfor endrer organisasjoner seg?
2. Hva er det som endres?
3. Hvorfor skjer endring?
4. Hvordan skjer endring?
At modellen er konseptuell betyr at den ikke kan testes eller undersøkes empirisk, men må forstås som et rammeverk eller en måte å forstå virkeligheten på.
Jacobsen advarer for øvrig mot at man blir skuffet dersom man tror at det finnes noen enkel oppskrift på hvordan endring skal gjennomføres. Tvert i mot vil en teori om planlagt endring nødvendigvis være kompleks, rett og slett fordi objektet for endring - organisasjonen - er kompleks.
Del II: Organisasjonsendring - drivkrefter, innhold og omfang, kontekst og prosess
Planlagt endring - intensjoner som drivkraft:
- starter gjerne med at ting ikke går som det skulle
- kartlegging ved hjelp av spørreskjemaer, intervjuer, fokusgrupper m.v. for å finne årsaken til problemene
- utvikling av mål og løsninger
- utarbeidelse av tidsplan for gjennomføring av endring (hvilke aktiviteter skal gjennomføres på ulike tidspunkt, hvem skal ha ansvar for hva og være sentrale i de ulike aktivitetene etc.)
- arbeidsgrupper får i oppdrag å gjennomføre ulike aktiviteter
- evaluering: virket tiltakene?
Endring som livssykluser - vekst som drivkraft:
- vekst fører til behov for å formalisere og systematisere virksomheten
- utarbeidelse av et omfattende hierarki bestående av flere ledd av mellomledere, opprettelse av administrative enheter som skal utarbeide prosedyrene som organisasjonen skal følge
- kan føre til at enhetene blir for selvstendige og at det oppstår en ledelseskrise
- senere også kontrollkrise og byråkratiseringskrise hvis veksten fortsetter (som møtes med tiltak på koordinering og samarbeid)
Endring som evolusjon - konkurranse om knappe ressurser som drivkraft:
- hvem klarer å mobilisere mest støtte i omgivelsene?
Endring som dialektisk prosess - interessekonflikt som drivkraft:
- maktkamp og politikk er viktige drivkrefter i endringen
- endringer skjer som følge av konflikter og hvordan disse blir løst
- oppkjøp av konkurrenter for å vinne markedsandeler og kvitte seg med konkurranse
- ikke alltid slike endringer er til det bedre!
Endring som anarki - tilfeldigheter som drivkraft:
- endringer skjer på individplan uten at det er lagt en plan for at endringer skal gjennomføres
- stadig turnover
Med ytre drivkrefter mener vi teknologiske endringer, endret tilbud-og-etterspørsel i markedet, politiske endringer, kulturelle endringer, endringer i arbeidsmarkedet m.v. Med indre drivkrefter menes f.eks. sammensetning av arbeidsstokken, konflikter og dårlig arbeidsmiljø, høyt sykefravær og turnover.
Ulike organisasjoner oppfatter drivkrefter forskjellige, og velger ulike tiltak for å møte det de opplever som krav fra drivkreftene.
Alle organisasjoner består av fire grunnelementer:
1. oppgaver
2. mennesker
3. teknologi
4. struktur
Endringer kan foregå i alle disse grunnelementene. Oppgaver kan endres, kompetansen som etterspørres hos menneskene kan endres, teknologien kan gi økte muligheter gjennom endring og strukturen på organisasjonen kan endres. Endringene kan også gå på uformelle elementer som kulturen i organisasjonen. Jacobsen advarer mot feilslutningen om at "alt henger sammen med alt". I alle organisasjoner vil noen elementer henge sammen, mens andre bare vil være løst koblet. (side 77)
Alt etter hvor stor endring det er tale om snakker man enten om en evolusjon eller en revolusjon. En revolusjon er det først tale om ved dramatiske endringer, hvor organisasjonen beveger seg fra en konfigurasjon til en annen. Noe av det vanskeligste i endringsprosesser er avlæring av tidligere måter å arbeide på.
På side 85 i boka presenterer forfatteren en oversikt over antatt dominerende kulturer i Mintzbergs konfigurasjoner. Han skiller mellom den enkle strukturen (tjenesten eller produktet organisasjonen er bygd rundt), maskinbyråkratiet (produksjonsprosessene), det profesjonelle byråkratiet (faglige standarder og faglig dyktighet), den divisjonaliserte strukturen (resultatorientert, men samtidig autonomi fra moderselskapet) og ad-hoc-kratiet (kreativitet og fleksibilitet).
Og så den noe nedslående tesen på side 86: Jo mer dramatisk endringsprosess som settes i gang, desto større er sjansen for å mislykkes.
Organisatorisk endring kan ikke betraktes som noe enhetlig. Endringens omfang vil få betydning for valg av endringsstrategi. Derfor er presisering av endringens omfang av sentral betydning når fokuset settes på planlagt endring.
Hvorfor klarer noen organisasjoner å gjennomføre vellykkede endringsprosesser, mens andre ikke får det til?
Alle organisasjoner er knyttet til en indre og ytre kontekst. Jo mer man har investert av seg selv i en organisasjon, desto vanskeligere er det å bryte ut. Her snakker man gjerne om "sunk cost" eller "investeringer man har foretatt". En typisk felle vil da kunne være at man i stedet for å endre strategi, forsterker innsatsen rundt den gamle kursen og gjør enda mer av det samme som ikke virker ... Mens man langt tidligere burde forsøkt noe helt annet siden strategien ikke virker. Dette krever at man anser tidligere investeringer i feil retning som bortkastede - og ferdig med det!
I noen organisasjoner er det tyngre å gjennomføre endringsprosesser enn i andre. Typisk vil dette f.eks. gjelder i organisasjoner som lider av den klassiske byråkratiske "syken", der man er mer opptatt av reglene enn av å løse problemet. "Uten en sterk ledelse vil endringsprosessen dermed lett kunne utvikle seg til en politisk prosess der resultatet blir evige forhandlinger, kompromisser og lite reell endring." (side 97)
Det er vanskeligere å endre store organisasjoner enn mindre. Forklaringen er selvsagt at det her er mange mennesker med ulike interesser, perspektiver og også subkulturer, som av ulike årsaker vil motsette seg endring.
En sterk og enhetlig kultur kan også virke som en barriere mot endring. Uformelle maktforhold kan dessuten svekke ledelsens reelle makt, og da er det vanskelig å få til en toppstyrt endring. Jo større sammenfallet mellom reell og formell makt er, desto større er mulighetene for å gjennomføre ledelsesstyrt endring. Dersom det er ledelsen selv som står i veien for endring, må som regel hele den formelle toppledelsen skiftes ut.
Planlagt endring forutsetter at en eller flere mennesker - endringsagenter - starter en endringsprosess. Dette gjør det nødvendig å forstå tidselementet i en endringsprosess. Man snakker om kvantitativ tid og kvalitativ tid - det første er en objektiv målbar størrelse, det andre mer en opplevelse av hva tid er. Endringsprosesser har også en følelsesmessig dimensjon.
Når man går inn for å endre kulturen i en organisasjon, må man velge andre strategier enn når man ønsker å endre struktur, strategi og systemer. Tidlig i en endringsprosess har man relativt store valgmuligheter, men når et valg først er tatt, snevres de neste valgene noe inn. I slike sammenhenger snakker man om kritiske valg og om alt vi gjør for å slippe å innse at vi har gjort valg som oppleves som bortkastede. I de fleste endringsprosesser er det likevel reaksjonene fra gruppene av mennesker som motsetter seg endringer eller endog forsøker å hindre endringer, som byr på den største utfordringen. Motstand mot endring vil imidlertid være en naturlig reaksjon og en nødvendig del av prosessen. Kun unntaksvis antar motstanden form av direkte ulovlige virkemidler.
Årsaker til motstand:
- Faglig uenighet i selve endringen
- Frykt for det ukjente (f.eks. for å miste jobben, for ikke å strekke til)
- Tap av personlige goder (f.eks. sammenslåing av to avdelinger og dermed røyk den karrieremuligheten ...)
- Tap av identitet (knyttet til oppgaver og roller)
- Ekstraarbeid (endringsprosesser krever en ekstra innsats, man må regne med dobbeltarbeid)
- Tap av positive sosiale relasjoner (arbeidsmiljøet rives opp)
- Brudd på psykologiske kontrakter
- Endrede maktforhold
- Endringer i den symbolske orden (som har med makt og innflytelse å gjøre)
- Aktører i omgivelsene (flytting eller nedleggelse av arbeidsplasser)
Ikke all motstand er negativ. Noen ganger kan motstand bunne i at endringsinitiativet fremstår som lite fornuftig, fordi det er basert på manglende kunnskap eller er for dårlig begrunnet. For øvrig er det motstanden etter vedtaket som er den største utfordringen for organisasjoner. Man sier en ting, men gjør noe annet (typisk "hykling" gjennom passiv, uuttalt motstand).
"Denne bokens utgangspunkt er at endring ikke er reell før atferden til en større andel av en organisasjons medlemmer har endret sin atferd, slik at organisasjonen som helhet faktisk opptrer på en annen måte." (side 144)
Vellykket endringsledelse består i å gjennomføre prosesser slik at endringsinitiativet omsettes til bedre resultater. En god endringsagent må ha evne til å skape oppslutning om og gjerne begeistring for endringsalternativet, samtidig som han/hun håndterer motstand med klokskap.
God endringsledelse handler om å være klar over hva slags kontekst man befinner seg i, noe som både handler om hva slags organisasjon man skal endre og hvilke omgivelser denne organisasjonen befinner seg i.
Del III: Fra forståelse til handling - planlagt organisasjonsendring
"Organisasjonsendring er et slags kaos. En mengde forhold endres på samme tid, omfanget av endringer i omgivelsene og den ofte forekommende motstanden fra ulike grupper skaper en mengde av sammenhengende prosesser som er ekstremt vanskelige å forutsi og nesten umulige å styre." (side 151)
Den grunnlegende antakelsen som boka bygger på, er at planlagt endring er mulig å gjennomføre dersom to forhold er til stede:
1. at man har valgt riktig endringsstrategi
2. at endringen ledes på riktig måte
To hovedstrategier:
1. Strategi E - economic/økonomisk:
"Strategi E har som formål å skape økt økonomisk verdi, ofte uttrykt i form av avkastning for eierne. Strategiens fokus er på formelle strukturer og systemer. Den er drevet fram av toppledelsen med betydelig hjelp fra eksterne konsulenter og med bruk av finansielle incentiver. Endringen er planlagt og programmatisk." (side 152)
- endringer drevet frem av toppledelsen, "kommandørmodell" for endring, "diktatorisk endring"
2. Strategi O - organization:
"Strategi O har som formål å utvikle organisasjonens menneskelige ressurser slik at de blir i stand til å iverksette strategi og å lære fra de erfaringer man har fra endringstiltak. Strategiens fokus er utvikling av kultur for å skape stort engasjement. Virkemidlene som benyttes er en utstrakt grad av deltakelse, og man baserer seg i mye mindre grad på konsulenter og finansielle incentiver. Endring er noe som skjer sakte, og den er mindre planlagt og programmatisk." (side 153)
Topplederen vil alltid være helt sentral i de informasjonsstrømmer som finnes i en organisasjon - rett og slett fordi han/hun sitter med mest informasjon om det som rører seg organisasjonen. Han/hun har derfor god oversikt over dens svake og sterke sider. Det er mindre sannsynlig at topplederen har et snervert definert perspektiv over virksomheten.
Den formelle planleggingen av endringsstrategien tillegges stor vekt. Slike prosesser har ofte en lineær form:
1. Utforming av en visjon
2. Utforming av sentrale mål
3. Utforming av konkrete og målbare mål
4. Utvikling av strategier - tiltak for å nå mål
5. Iverksettelse av tiltak
6. Kontroll og evaluering
7. Belønning
"I denne modellen kommer det klart frem at man først må sette visjoner og mål for å vite hvor man skal bevege seg, at man så finner tiltak for å nå målene, at tiltakene iverksettes, og at de så kontrolleres og belønnes hvis målene nås." (side 162)
Før man fastsetter mål, må man utforske mulighetsrommet - dvs. muligheter og begrensninger mht. valg av strategi. En SWOT-analyse, der S står for styrker internt (strength), W for svakheter internt (weaknesses), O står for muligheter eksternt (oportunities) og T står for trusler eksternt (treaths) er en mye brukt teknikk.
Hvilke mulige hindringer kan dukke opp i implementeringsprosessen? Igjen er fokuset på analyse og kartlegging. Uten planer eller klart definerte "oppskrifter" kan endringsprosessen fort bli kaotisk og uoversiktlig.
Ofte vil belønninger - altså rene penger - være en sentral drivkraft for å få til vellykkede endringsprosesser. Løfter om fremtidig belønninger vil kanalisere atferden i retning av de tiltak og aktiviteter som belønnes. Det er imidlertid viktig at belønningene knyttes til resultater og ikke til aktiviteter. Dessuten er det viktig at belønningene utformes slik at det blir en riktig blanding av individuelle, gruppemessige og organisatoriske belønninger. Brukt på en riktig måte kan belønninger være med på å redusere motstand mot endring.
Bruk av konsulenter i en endringsprosess kan ha flere fordeler - særlig der hvor ansatte i organisasjonen har såkalte blinde flekker. Dermed vil sannsynligheten for at riktige diagnoser stilles, øke. Ofte mangler den interne ledelsen kompetanse på endringsledelse, og det er dessuten lettere for eksterne konsulenter å se helheten fordi de har distanse til organisasjonen.
For å skape en lærende organisasjon, er det nødvendig å fokusere på menneskene i organisasjonen. Læring foregår på individnivå - en organisasjon kan nemlig ikke lære. Man snakker om enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring. Sistnevnte begrep handler om å bli bevisst på hva som styrer egen atferd, og dette gjøres gjennom stadig konfrontasjon med hvordan man opptrer. (se mer om dette på side 168 i boka - for øvrig med paralleller til kognitive atferdsendringsteorier både i psykologien og innenfor faget coaching)
"Gruppelæring baserer seg ... på dialog og diskusjon, det vil si en fri utveksling av meninger og synspunkt i en gruppe." (side 169) Dersom dette skal fungere, må kommunikasjonen fungere fritt. Det er mye taus kunnskap blant menneskene i en virksomhet, og det er viktig at dette kommer opp i dagen og formidles til andre.
"Hvis det er en generell ting man kan si om endringsledelse, er det følgende: Ingen endring kan skje uten av lederen har villige og engasjerte medspillere." (side 170)
Når ledelsen legger til rette for at de ansatte selv utvikler løsninger de kan få et eierforhold til, er de de ansatte som blir den sentrale drivkraften i endringen, ikke den formelle toppledelsen. En lederstil som i stor grad trekker med seg de ansatte, fører også til at man får frem flere synspunkter på et forhold før beslutninger treffes.
"... hvis en ansatt opplever en beslutning som negativ for seg selv eller taper en diskusjon, men oppfatter det slik at selve beslutningsprosessen var rettferdig og rimelig, vil beslutningen bli oppfattet som legitim, og sannsynligheten for at den ansatte vil motsette seg beslutningen, vil synke." (side 171)
En toppledelse som ikke involverer de ansatte, tar en meget høy risiko!
(I boka redegjøres det for strategi E og O, mens jeg har funnet det mest interessant å hente ut det beste fra begge strategier og ikke er så opptatt av hva som kan rubriseres under det ene eller det andre. Tankene rundt dette har jeg hentet fra det som innenfor coaching kalles en eklektisk metode, dvs. der man henter det beste fra alle teoriene og utvikler sin egen metode.)
I all endring ligger det innebygget usikkerhet, og målet for ledelsen må være å skape en aksept for denne usikkerheten. Likevel innebærer ikke et fokus på at motivasjonen må komme innenfra at finansielle incentiver er uten betydning.
Det er viktig å bygge opp endringsprosessen slik at det planlegges hvem som skal sitte i ulike arbeidsgrupper, hvilke tema som skal diskuteres, hvilke tidsrammer man har, hvilke resultater man ønsker å oppnå osv. (side 178-179).
Ledelse av endringsprosesser:
"Mye tyder på at ledelse - forstått som spesielle oppgaver og funksjoner - vil være spesielt viktig nettopp i endringsprosesser. I mer stabile perioder vil organisasjoner ofte fungere "av seg selv". (side 183)
Det gjelder å skape orden i kaos, og å trekke opp visjoner for fremtiden. "Endringsledelse dreier seg ... om de handlinger endringsagentene utfører for å øke sannsynligheten for en vellykket gjennomføring av endring." (side 183)
Endringledelse handler om at ledere må forsøke å gjøre drivkreftene sterkere enn motkreftene.
"Kort sagt betyr det at lederutfordringene kan samles rundt to forhold:
a) Hvordan skape et klima for endring, det vil si der sentrale aktører i og utenfor organisasjonen opplever det som viktig, riktig og godt å endre seg ("opptining")?
b) Hvordan bør ledere handle for å gjennomføre overgangen fra nåværende til fremtidig, ønsket tilstand ("gjennomføring")? (side 184)
De fleste teorier rundt endringsledelse legger mye større vekt på opptiningsfasen enn på selve gjennomføringen. Warner Burke (2002) deler ledelsens oppgaver i fire ulike faser:
1. før endring iverksettes
2. startfasen
3. implementeringsfasen
4. vedlikeholdsfasen
Den første fasen er den viktigste, og Burke har i sin teori brukt like mye plass på å beskrive denne fasen som de tre neste til sammen. Dette alene forteller mye om viktigheten av første trinn i prosessen.
Opptiningsasen:
- Det er ledelsens oppgave å skape en opplevelse av viktighet i forhold til konsekvensene dersom organisasjonen ikke endrer seg.
- Det er ledelsens oppgave å få medarbeiderne til å skjønne hvor riktig det er at endringen faktisk representerer en løsning på de problemer organisasjonen står overfor.
- Det er ledelsens oppgave å skape en god oppfatning av at endringen er en forbedring i forhold til dagens situasjon.
"Alle disse tre elementene - viktig, riktig, godt - handler om å skape en felles oppfatning av endringen i organisasjonen. Lederens primære oppgave i denne fasen av endringsprosessen blir dermed å formulere hvorfor man bør endre seg, hvordan endringen bør skje, og hva endringen vil føre til, dernest å kommunisere dette til organisasjonen. Det dreier seg rett og slett om å formulere en forståelse, eller det Karl Weick (1995) kaller meningsskaping ("sensemaking"), og å kommunisere denne forståelsen, det han kaller for meningsgiving ("sensegiving"). (side 187)
Meningsskaping:
- handler om to forhold: fortolkning av historien og fortelling om fremtiden.
Sammenligning/"benchmarking":
- handler om å fortelle en historie om at andre gjør det bedre, og at endring derfor er nødvendig.
Eksternalisering av historiene:
- handler om å bringe utsiden inn - hvordan ser vi ut utenfra? - med formål å stimulere til endring.
Dramatisering:
- hvordan vil det gå dersom man ikke endrer seg?
"Det er svært vanlig å hevde at god endringsledelse er forbundet med å skape en krisefølelse i organisasjonen." (side 189)
Fortelling om fremtiden/visjon:
- Visjon betyr "et syn" eller en åpenbaring.
- En språklig konstruksjon av en fremtidig virkelighet
- Innenfor endringsledelse er fortolkning av fortiden og nåtiden like viktig som beskrivelse av fremtiden (visjon) - to meningsskapende aktiviteter som henger tett sammen.
"Spesielt viktig ser det ut til å være at ledelsen klart signaliserer hvilke konsekvenser endringer har for den enkelte (individ og/eller gruppe), og hva det forventes at disse skal gjøre. Viktig er det også å klargjøre hva slags innsats som forventes av den enkelte, og hvilke ressurser og støtte man kan regne med å få fra ledelsen i endringsprosessen. Slike beskrivelser kan medvirke til å dempe frykten for dobbeltarbeid uten ekstra ressurser, samt frykten for ikke å strekke til i selve endringsprosessen." (side 191)
Når man holder på med en endringsprosess i en organisasjon, må endringslederne legge vekt på å snakke med sine medarbeidere - i så mange ulike settinger som mulig. Lederen må være til stede der praten skjer, for å fange opp hva medarbeiderne er opptatte av, hva som er deres største frykt, hva de stiller spørsmål ved osv. Kun på denne måten kan negative spiraler av usikkerhet unngås, og dette er helt avgjørende for å sikre seg mot at kritisk kompetanse forsvinner ut av organisasjonen så snart anledningen byr seg. "Kort oppsummert må endringsideene kommuniseres i mange kanaler, over lengre tid." (side 193) Og i denne sammenheng kan det ikke understrekes sterkt nok at lederne må følge opp med handlinger - ikke bare ord - slik at deres ledelse blir et symbol på hva som ønskes endret. " ... slike handlinger (har) ... kun ... en effekt så lenge de blir sett, lagt merke til og gjenfortalt." Kommunikasjon gjennom språk og handling henger tett sammen, og representerer ikke ulike former for kommunikasjon!
Før man setter i gang et endringsprosjekt, må ledelsen gjøre noen viktige trekk:
- endringens innhold må analyseres (poenget er å rette oppmerksomheten mot mulige kilder til støtte og motstand)
- kartlegging av maktbaser (når potensielle motstandere er identifisert, må lederen finne ut hva slags makt disse kan aktivisere for å hindre eller forsinke endringsprosessen - dernest hvilke maktmidler kan brukes for å overkomme eventuell motstand)
- knytt allianser (tiltak for å sikre støtte for endringen før den iverksettes - kan være løfter om at enkelte deler av organisasjonen som alliansepartnerne representerer, ikke skal bli særlig berørt av endringen - kan også være et løfte om nye og spennende oppgaver)
- identifiser de sentrale "slagmarker" eller beslutningsarenaer (viktig at ledelsen styrer arrangerte møter og samlinger hvor diskusjonene skal foregå - ledelsen må være tydelig til stede og stille forberedt!)
- definer brohoder og kamper som skal vinnes (viktig ikke å blande delmål sammen med det endelige målet)
- overvåk prosessen kontinuerlig (planlegg for det overraskende - planlegg med at alt ikke vil gå som planlagt)
- vær villig til å anvende press og trusler (her siktes det til at det er viktig at ledelsen faktisk viser at de er villige til å benytte den makten de har, og at det ikke kommer tomme trusler)
I en endringsprosess er det ekstra viktig at ledelsen ser den enkelte. Det vanligste er at lederen er fysisk til stede i organisasjonen, snakker med medarbeiderne, kjenner dem ved navn og vet hva de driver med. For å unngå dobbeltarbeid for den enkelte, er det viktig at det arbeides for å få tilført ekstra ressurser og energi i endringsprosessen. Det er også viktig at lederen selv er klar over at han/hun er en kilde til inspirasjon og energi.
Motiverende ledelse:
- dette handler i stor grad om at målene som settes er utfordrende, realistiske og målbare
- ufordrende: at målene representerer en intellektuell stimulans for organisasjonens medarbeidere, og tvinger dem til å tenke nytt (side 205)
- realistiske: at målene er mulige å nå for den enkelte, med den tid og de ressurser de har til rådighet
- målbare: det må være mulig å vite om målet er nådd
Det er viktig at ledelsen går foran som eksempelets makt og formulerer en visjon som virker som en "energi-innsprøytning", som gir endringen en retning og mening. Det er to viktige funksjoner i god ledelse, og dette er evne til intellektuell stimulans og individuell hensyntagen.
Det finnes to lederstiler som utfyller hverandre:
- den transformative lederen - handler om å påvirke organisajonsmedlemmenes verdisyn
- den transaksjonelle lederen - appellerer til fornuftige bytterelasjoner med medarbeiderne i organisasjonen
"Det finnes ledere som både inspirerer og er visjonære, samtidig som de ikke går av veien for å bruke "rå makt" hvis det skulle vise seg nødvendig". (side 211)
"I virkeligheten fremstår ofte endringsprosesser som rotete, uforutsigbare og fulle av overraskelser, der ledere etter beste evne forsøker å "rote seg gjennom" med de virkemidler og ressurser de har til rådighet." (side 212)
Oppsummering:
Det er på en måte to måter man kan betrakte det hele på:
- det fines ingen beste måte å organisere på
- ikke alle måter å organisere på er like effektive
Vi finner neppe noen ren form av de to strategiene og lederstilene (E og O). Mens strategi E mest sannsynlig passer best der både problem og løsning er relativt klart gitt (strategi, struktur og system), vil strategi O egne seg best der drivkreftene er mer uklare og tvetydige (kulturelle endringer). Samtidig som man må sikre deltakelse og involvering av de ansatte, kan brede prosesser lett utvikle seg til rene politiske "hanekamper" eller "søppelkasseprosesser". Er motstanden i organisasjonen sterk, har man antakelig ikke noe annet valg enn å velge strategi E. Samtidig må man være oppmerksom på at tidselementet (f.eks. knappe frister fastsatt i politiske prosesser) kan tvinge en til å velge en strategi som neppe er veldig hensiktsmessig.
I boka er det nevnt flere typer for endring - toppstyrt endring, planlagt endring, guiden endring - og flere typer endringsstrategier - deltakende utvikling, karismatisk omforming, tvungen utvikling og diktarorisk omforming - men jeg nevner kun det mest kjente eksempelet på endring - John P. Kotters "åtte steg for å lykkes med endring":
1. Skap en sterk opplevelse av at endring er viktig ("urgency")
2. Få på bena en styringsdyktig koalisjon
3. Utvikle visjon og formuler en klar, men fleksibel strategi for å nå den
4. Kommunser visjonen og strategien på mange måter og i mange kanaler
5. Bemyndigelse av ansatte gjennom å fjerne strukturelle barrierer, og gjennom opplæring og trening
6. Identifiser tidlige og "små" seire, bygg videre på disse
7. Konsollider oppnådde endringer, og foreta nye tilpasninger for å bringe endringen enda et skritt videre
8. Forankre nye normer, verdier og oppfatninger i en ny kultur
(side 222-223)
Det kan ikke understrekes nok at ledere må kunne benytte flere ulike lederstiler! Det er helt sentralt at de ansatte må tas vare på i endringsprosessen. Belønn dem som aktivt støtter opp under endringen, og ikke dem som er lukne eller negative til endringen. Deltakelsen fra medarbeiderne må være reell - dvs. at de ikke bare må få lov til å komme med ytringer, de må også kunne ta reelle beslutninger. I motsatt fall blir det en form for skinndeltakelse.
Evne til orkestrering:
- betyr at ledelsen i en organisasjon må kunne forholde seg til mange ulike deler samtidig, på samme måte som en dirigent
- sentralt står evnen til å håndtere effektivt produksjon (krever en viss grad av stabilitet og forutsigbarhet) med kontinuerlig fokus på endring og utvikling
Organisatorisk endringskapasitet:
- handler om å frigjøre ressurser slik at disse kan benyttes til å gjennomføre endring
- omallokkering: flytte ressurser fra en del av virksomheten til den delen som er berørt av endringen
- prioritering og sanering - man må nedtone oppgaver for å frigjøre ressurser til endring
- selektiv inkludering - unngå at den daglige driften tappes
Ambidekstre organisasjoner:
- handler om å være flink på to svært ulike ting samtidig
- handler om organisasjoner som bygger inn motsetninger og paradokser i den eksisterende struktur og kultur
- når større omveltninger oppstår, må organisasjonen ha evne til å "ødelegge" det den har brukt mye tid og innsats på å bli flinkest på
Endringens tyranni?
I bokas siste kapittel spør forfatteren hvor dramatisk egentlig den "endringstakten" alle snakker om i realiteten er. Er ikke stabiliteten tross alt større enn alle endringene? Hvorfor antar vi så lett at hele verden endrer seg like fort, samtidig og i alle sektorer?
"Å si at man er imot endring i dag, er omtrent det samme som å si at man er imot forbedring og fremskritt." (side 243)
Utfordringen er at endringer må gjennomføres mens den daglige driften går som normalt. Endringer er krevende - jo større og mer dramatisk den er, desto mer krevende er den.
---------------------------------------------
Dag Ingvar Jacobsens bok "Organisasjonsendringer og endringsledelse" favner så langt jeg kan se de fleste utfordringer kan man komme ut for i en endringsprosess - kanskje bortsett fra spørsmålet om hvorfor en endring finner sted, typisk der hvor endringen er basert på en politisk beslutning. Her savnet jeg noe mer teori rundt hvordan lederen bør gå frem for å få sine medarbeidere til å forstå hvorfor. I og med at akkurat dette er å anse som en kritisk suksessfaktor i en endringsprosess, håpet jeg å finne noen flere svar her ... Kanskje er det likevel ikke "vanskeligere" enn å appellere til hvem organisasjonen er til for, og at brukerne ikke bør lide som følge av endringsprosessen? Dette (som handler om indre motivasjon) kombinert med økonomiske incentiver (som handler om ytre motivasjon) som belønner til innsats i riktig retning, gjør det mulig å nå målene også der hvor medarbeiderne ikke skjønner hvorfor endring i det hele tatt var nødvendig.
Etter å ha lest Jacobsens bok sitter jeg igjen med en dypere forståelse for kompleksiteten i en endringsprosess. Samtidig kommer det svært tydelig frem - uten at han bruker dette begrepet - at man kommer svært langt med en relasjonell ledelsesstil. De fleste virksomheter i dag består av kunnskapsmedarbeidere med dyrebar spisskompetanse som er ervervet gjennom mange år, og det er disse som utgjør basisen i nær sagt en hver organisasjonen. Fokus på å ta vare på medarbeiderne, gjennom å være til stede, se dem, lytte til dem og ta dem med på beslutningsprosessene, er helt sentral for å få til en vellykket endringsprosess, og dette understreker Jacobsen gang på gang gjennom sin bok.
Jeg vil uten videre anbefale denne boka varmt for alle som ønsker å sette seg inn i hva endringsledelse er! Her finner man nemlig flere modeller som kan være til støtte i arbeidet. De fleste ledere som har vært i en organisasjon lenge vil kjenne igjen mye, og også forstå hva som har størst sjanse til å lykkes i akkurat deres organisasjon. Boka er pedagogisk og relativt sett lett å forstå - i alle fall dersom man har lest en del ledelseslitteratur tidligere.
Opprinnelig utgitt: 2004
Min utgave: 2. opplag 2014
Forlag: Fagbokforlaget
Antall sider: 313 (noter og stikkordregister fra side 247)
ISBN: 978-82-450-1332-0
Boka har jeg lånt.
 |
| Dag Ingvar Jacobsen (Foto: lånt) |
