Anbefalt pensum for alle ledere!
Boka "Effektive ledergrupper" er flunkende ny, idet den utkom på Gyldendal akademisk i 2012. Det er åpenbart for meg at den har fremstått som meget nyttig for svært mange, for eksemplaret jeg har fått tak i er 4. opplag, og vi har tross alt ikke kommet lenger enn til 2013. Boka er for øvrig pensum på kurset "Effektive team - innflytelse gjennom ledelse" på BI.
Henning Bang (f. 1957) har bakgrunn som siviløkonom og psykolog med doktorgrad i organisasjonspsykologi. Han har forsket på effektivitet i lederteam og er i tillegg veileder i teamutvikling, lederutvikling og organisasjonsutvikling.
Thomas Nesset Midelfart (f. 1981) er psykolog med spesialisering innenfor organisasjonspsykologi, og han har jobbet med team- og lederutvikling i mange år. Han jobber i dag med lederutvikling, lederveiledning og organisasjonsutvikling.
"Effektive ledergrupper" er delt inn i fem deler, som hver inneholder en rekke underkapitler. I første del tas det utgangspunkt i ledergruppen som en spesielle type arbeidsgruppe, i andre del om hva som er en effektiv ledergruppe, i tredje del om forutsetninger for effektivitet i ledergrupper, i fjerde del om prosesser som påvirker effektivitet i ledergrupper og i del fem om hvordan man kan utvikle en effektiv ledergruppe i praksis. Nedenfor vil jeg gjengi noe av essensen i de ulike delene av boka - forhåpentligvis for at alle som ikke leser boka skal få noe ut av dette, men aller mest for å få andre til å få lyst til å lese boka. Boka inneholder en rekke konkrete øvelser man kan gjøre sammen med ledergruppen, og som vil kunne medvirke til større bevissthet rundt hvordan man bruker tiden sin, hva man snakker om i ledermøtene, hvordan man ved nokså enkle grep kan bli mer effektiv osv.
Del 1 - Ledergruppen - en spesiell type arbeidsgruppe
Det finnes mange ulike typer arbeidsgrupper; produksjonsgrupper, opptredengrupper og beslutnings- og problemløsningsgrupper. Ledregrupper hører inn under den siste kategorien, og typisk her er at man jobber med kognitive oppgaver. Gruppen produserer beslutninger, beslutningsunderlag og forlag til løsninger på ulike problemer.
En ledergruppe består som regel av medlemmer som rapporterer til en overordnet leder, som møtes regelmessig og som i utgangspunktet vet nokså lite om hverandres områder. Det kan dessuten være uklare grensesnitt mellom enhetene. Hver av medlemmene er vanligvis dedikert til å lede på sitt spesielle område, uten at sammensetningen av dem i en ledergruppe nødvendigvis kan betegnes som det perfekte team. Dette gjør det utfordrende å skape merverdi gjennom ledergruppens arbeid, og dette gjelder enten vi snakker om en toppledergruppe eller en ledergruppe lavere i organisasjonen.
Hva gjør ledergrupper, og hva slags resultater skaper de?
- informerer hverandre
- diskuterer saker
- fatter beslutninger
- følger opp og overvåker prosesser og beslutninger
- støtter og motiverer hverandre
Gjennom disse prosessene søker ledergrupper å skape resultater som er viktige og nyttige for organisasjonen. Grovt sett kan resultatproduksjonen kategoriseres i åtte ulike typer resultater:
- overordnede mål og strategier
- eierskap og lojalitet til mål og strategier
- råd og beslutningsgrunnlag for beslutningsfattere
- felles mentale modeller
- koordinert og god samhandling mellom enheter
- utvikling av organisasjonen
- bedre ressursutnyttelse og måloppnåelse
- motivasjon, energi, selvtillit og entusiasme
Forfatterne behandler også temaet ledergruppen som arena for politisk spill. Politisk spill er ofte skjulte handlinger som ledere benytter for å øke sin makt til å påvirke en beslutning. At dette foregår er en realitet i mange ledergrupper, og dette kan ha konsekvenser for kvaliteten på ledergruppens og organisasjonens prestasjoner. I organisasjoner hvor makten i stor grad er sentralisert rundt topplederen, er det påvist mer politisk spill enn i ledergrupper der makten er desentralisert og fordelt mellom medlemmene. "Ledergruppene med liten grad av politisk spill hadde toppledere som ble opplevd som lette å samarbeide med, menneskeorienterte, pragmatiske, teamspillere og konsensusorienterte." (side 31)
Ledergruppens medlemmer er kulturbærere og rollemodeller, og deres atferd påvirker resultatene organisasjonen skaper. Dersom ledergruppen ender opp med å bruke ledermøtene mer som informasjonsmøter enn som diskusjons- og beslutningsorgan, reduseres organisasjonens mulighet til å benytte ledergruppen som et viktig merverdiskapende organ.
"Mange ledergrupper sliter eksempelvis med å definere et tydelig formål for gruppen, de har utfordringer med å utnytte forskjellene mellom ledergruppens medlemmer, og de går i en rekke fallgruber når de skal ta beslutninger." (side 35)
Hva er et team?
- mange synes å mene at det handler om en arbeidsgruppe, men man kan ikke kalle seg et team med mindre gruppen fungerer på bestemte måter- " ... enhver arbeidsgruppe som har arbeidsoppgaver eller felles mål som krever at medlemmene samarbeider, koordinerer handlingene sine og tilpasser seg hverandre for å lykkes, (er) per definisjon ... et team". (side 39)
Det neste spørsmålet det er naturlig å stille er hvorvidt en ledergruppe er et team. Som oftest vil det være grunnlag for å svare ja på dette, med mindre ledergruppen kun møtes for å informere hverandre og ikke tar beslutninger. Årsaken er at mange av funksjonene som er representert i ledergruppen vil være avhengige av hverandre for at funksjonene skal lykkes. Ledergruppen har dessuten mål eller beskjeftiger seg med oppgaver der medlemmene er avhengige av hverandre for å oppnå et godt resultat.
"Skal man bli en ledergruppe som lykkes, er det viktig å være seg bevisst når og hvordan man er avhengig av hverandre, for så å tilpasse arbeidsformen sin deretter." (side 42)
Modellen/figuren her viser sammenhengen mellom å være et team og å oppføre seg som et team. Her er det særlig et par fallgruber det er viktig å være oppmerksom på. (side 43)
Kvadrant 4: Hele eller deler av ledergruppen ser ikke helt klart at de har arbeidsoppgaver og mål der medlemmene er avhengige av hverandre for å lykkes, og oppfører seg derfor ikke som et team der de burde gjøre det.
Kvadrant 1: Ledergruppen har fått det for seg at alle oppgaver løses best i teammodus, også der hvor oppgavene best kunne løses av medlemmene hver for seg. Dette medfører at det går alt for mye tid med på ledermøtene, og det oppleves demotiverende og lite effektivt på medlemmene.
"De ledergruppene som virkelig skaper synergieffekter - såkalt høyprestasjonsteam der en pluss en blir mer enn to - er de ledergruppene der medlemmene har en klar forståelse av hva som er teamoppgaver, og som under arbeidet med disse oppgavene faktisk greier å vise at de har forstått hvordan de er avhengige av hverandre." (kvadrant 2) (side 44)
Del 2 - Hva er en effektiv ledergruppe?
Forfatterne har utarbeidet en forskningsbasert oversiktsmodell for hvilke faktorer som er særlig viktige, for på den måten å skape et helhetlig bilde av hva som skal til for å skape en effektiv ledergruppe. Opplegget i boka er basert på denne modellen, hvor alle fragmentene er presentert i tur og orden i hver sine kapitler. (side 50)
- skape merverdi for organisasjonen den er en del av (gjennom å behandle, diskutere og fatte beslutninger i saker som er sentrale for organisasjonens drift og utvikling)
- skape merverdi for seg selv som ledergruppe (ved å utvikle sin måte å fungere på, slik at medlemmene etter hvert blir bedre til å skape resultater sammen)
- skape merverdi for hver av gruppens medlemmer (ved at enkeltmedlemmene opplever det som motiverende og utviklende å være med i ledergruppen)
Forutsetninger for å fungere effektivt:
- en effektiv ledergruppe har et klart formål
- den bruker tiden på de riktige sakene
- gruppens størrelse er tilpasset det ledergruppen er til for å skape
- ledergruppen har medlemmer som kan fylle ulike teamroller
- medlemmenes kompetanse (kunnskaper, ferdigheter, evner, personlighet, faglig styrke, intellektuell og analytisk kapasitet, kommunikative evner og samarbeidsevner)
- medlemmene er passe forskjellige og passe like hverandre (balansert mangfold av mennesker)
- teamstøttende kontekst
Hvilken rolle har ledergruppens leder i å skape en effektiv ledergruppe?
- lederens formelle posisjon autoritetsmessig har betydning (har bedre tilgang til belønnings- og sanksjonsmidler og informasjon enn resten av ledergruppen)
- har et særlig ansvar for å definere ledergruppens mål og for å strukturere gruppen slik at målene nås
- lederen har ansvar for å sørge for at de faktorene som bidrar til effektivitet, er på plass i ledergruppen
- støtte i ledelsesteori og ledelsesforskning på at ledelse er vesentlig for de resultater en organisasjon skaper, og hvor godt medarbeiderne trives
Effektive teamledere kjennetegnes av bestemte lederstiler:
- man skiller mellom oppgaveorientert ledelse (transaksjonsledelse, strukturerende ledelse og kontakt utover teamets grenser) og personorientert ledelse (transformasjonsledelse, støttende ledelse, myndiggjøring av medlemmene og motiverende ledelse)
- de to lederatferdene som fungerer som beste prediktorer for medlemmenes opplevelse av teamets effektivitet, er i følge forskning kontakt utenfor teamets grenser og myndiggjøring av gruppemedlemmene- det er for øvrig viktig å være klar over at ingen lederstil fungerer godt i alle situasjoner (jf. for øvrig Geir Thompsons bok "Situasjonsbestemt ledelse")
- "Lederens måte å lede på er ikke kun et produkt av deres personlighet, erfaringer og hva de har lært om ledelse, men også et resultat av hvordan medlemmene i gruppen oppfører seg, og hvilke utfordringer gruppen står overfor." (side 50)
Hva slags resultater skaper effektive ledergrupper?
"En effektiv ledergruppe
a) skaper resultater som møter eller overgår forventningene til de som skal motta eller bruke saksresultatene (merverdi for organisasjonen)
b) øker medlemmenes evne til å samarbeide fremover (merverdi for ledergruppen)
c) bidrar til at det enkelte medlem trives, motiveres, lærer og utvikler seg (merverdi for det enkelte medlem)" (side 61)
Effektive ledergrupper skaper verdier for organisasjonen som ikke ville blitt skapt dersom ledergruppen ikke eksisterte - "verdier som kommer i tillegg til det ledergruppemedlemmene skaper hver for seg, eller det alle de andre i organisasjonen skaper." (side 61)
"1. Hva slags saksresultater produserer en ledergruppe?
2. Hvem mottar og bruker ledergruppens saksresultater, og er derved berettiget til å mene noe om kvaliteten på disse?
3. Hvordan kan man vite om resultatene møter eller overgår forventningene til mottakerne?" (side 62)
For å kunne svare på disse spørsmålene er det en forutsetning at man identifiserer hva slags saksresultater man produserer. En ledergruppe kan risikere å bli seg selv nok, og etablere sin egen vanntette virkelighetsoppfatning om hva som er bra og dårlig. Dette kan skje dersom det er for stor avstand til organisasjonen den er en del av, og tror at den skaper merverdi for organisasjonen, mens medarbeiderne opplever dem som direkte hindrende på arbeidet som gjøres.
"En ledergruppe vil kunne bli både dårligere og bedre til å samarbeide over tid, og hvilken vei utviklingen går, vil avhenge av medlemmenes personlighet og bakgrunn, hvor kompatible de er, og hvordan de oppfører seg i forhold til hverandre." (side 65)
Her er det særlig tre faktorer som er avgjørende:
1. hensiktsmessig gruppekultur
2. god lagånd
3. gruppepsykologisk trygghet
Legger ledergruppens medlemmer vekt på de samme verdiene? Støtter verdiene opp om det ledergruppen skal produsere? Hvilke holdninger og meninger er akseptable og uakseptable i gruppen? Lederens første oppgave er å hjelpe gruppen til å etablere noen grunnleggende normer som stimulerer medlemmene til å oppføre seg på måter som bidrar til at gruppen fungerer effektivt.
"Når medlemmene i en ledergruppe har overlappende felles mentale modeller, vil de lettere kunne forutsi hverandres responser og koordinere seg mer effektivt enn ledergrupper der medlemmene ikke deler de samme mentale modellene, og dermed også skape bedre prestasjoner sammen." (side 68)
En vanlig utfordring for ledergrupper er at man sliter med å få medlemmene til å identifisere seg sterkt nok med ledergruppen, og til å kjenne den indre forpliktelsen overfor gruppens arbeid som gjør at den er villig til å prioritere ledergruppens interesser fremfor egne interesser når disse står i motsetning til hverandre. Det mangler mao. en skikkelig lagånd og et manglende helhetsperspektiv.
"Gruppepsykologisk trygghet kan defineres som en felles oppfatning blant medlemmene om at det er trygt å ta mellommenneskelige sjanser i gruppen, og at ingen av dem vil ydmyke, avvise eller straffe noen av de andre for å si det de mener i gruppen." (side 71)
Dersom medlemmene erfarer at det er trygt å være seg selv, si det man mener, uttrykke uenighet, stille "dumme spørsmål" og vise seg sårbare overfor hverandre osv., vil det gruppepsykologiske tryggheten vokse frem. Grupper som greier å utvikle en sterk grad av gruppepsykologisk trygghet, vil ha økt sjanse for at kontinuerlig gruppelæring finner sted. Dette er en nøkkelfaktor for å skape en effektiv ledergruppe.
"Ledergrupper bør altså jevnlig spørre seg hva slags merverdi de faktisk skaper på disse tre effektivitetsdimensjonene:
* For organisasjonen - hvilket bidrag leverer ledergruppen til organisasjonens verdiskapning? Hva er kvaliteten på de saksresultatene vi produserer? Hvor fornøyd er de som mottar og bruker resultatene våre?
* For ledergruppen - hvilke bidrag leverer vi til ledergruppens evne til å samarbeide fremover? Blir vi som ledergruppe bedre og bedre til å samarbeide? Har vi nok gruppepsykologisk trygghet og gruppetilhørighet oss imellom? Har det fått utvikle seg normer som gjør det vanskelig for oss å fungere som en effektiv ledergruppe?
* For det enkelte medlem - hvilken merverdi blir hver og en av oss tilført ved å delta i ledergruppens arbeid? Hvor tilfreds, engasjert og motivert føler den enkelte seg under og etter ledermøtene? Hva får hver av oss igjen - personlig og faglig - for å være del av ledergruppen?" (side 75)
Del tre - Forutsetning for effektivitet i ledergrupper
Effektive ledergrupper har etablert et klart formål, som er kjent for gruppens medlemmer, og som definerer hvorfor de er til, og hvilken merverdi de ønsker å skape. (side 79)
Hva innebærer et klart formål for ledergrupper?
- Et godt formulert formål reflekterer hva ledergruppen har særlige forutsetninger for å skape og hva ledergruppen ønsker å skape av merverdi for organisasjonen, for seg selv som ledergruppe og for medlemmene i gruppen.
"Betydningen av et klart formål formål som er forstått og "eiet" av alle medlemmene, blir ofte trukket frem som en av nøklene til suksess for de ledergruppene som lykkes." (side 82)
Det handler om å få til spesifikke mål, slik at man lettere kan oppdage at man ikke beveger seg i retning av målet og dermed kan korrigere dette, at medlemmenes forståelse av hva de skal utføre overlappes og at man lykkes i å skape et felles bilde i gruppen av hviulke mål den skal nå.
Fire aspekter ved ledergruppens saker:
1. i hvilken grad er sakene knyttet til ledergruppens formål og den merverdi gruppen ønsker å skape (betyr ikke at formålet skal være en tvangstrøye som hindrer ledergruppen i å jobbe med andre viktige saker, men viktig at ledergruppen spør seg selv hvilke konkrete oppgaver den må jobbe med for å virkeliggjøre formålet)
2. i hvilken grad krever sakene hele ledergruppens oppmerksomhet og et samarbeid mellom medlemmene for å få til gode løsninger (hvis arbeidsoppgavene ikke er reelle teamoppgaver, vil ikke ledergruppen kunne bli et effektivt team)
3. i hvilken grad kunne sakene vært løst bedre andre steder enn i ledergruppen (ikke ensbetydende med at beslutninger flyttes ut av ledergruppen, men ledergruppen trenger ikke å være med hele veien gjennom beslutningsprosessen)4. i hvilken grad utløser sakene indre motivasjon og engasjement hos ledergruppens medlemmer (viktige stikkord er opplevd meningsfullhet, opplevd ansvarlighet og kunnskap om kvaliteten på det man gjør - ledergrupper må imidlertid innimellom jobbe med kjedelige saker og kan ikke utelukkende velge saker som er indre motiverende for medlemmene)
"Det kan være utfordrende å avgjøre hvilke saker som krever hele ledergruppens oppmerksomhet, og hvilke saker som hører hjemme i bilaterale fora eller i undergrupperinger av ledergruppen. Ledere trenger ofte ledergruppens innspill og betraktninger for å ta gode beslutninger i egen enhet og for å sikre at de avgjørelsene som tas, ikke går på tvers av mål i andre enheter." (side 85)
Balansert sammensetning av ledergruppen
- "Økningen i gruppers produktivitet har en tendens til å avta jo flere som er med i gruppen." (prosesstap) (side 90)
- Jo større ledergruppen er, jo større er sjansen for at noen kobler seg av og begynner med andre aktiviteter under ledermøtene. (sosial unnasluntring)
Roller
- det går et skille mellom formelle og uformelle roller
- ulike roller vil ha ulik status i gruppen - gjør at enkelte roller er mer attraktive enn andre
For øvrig har det vært forsket en del på Belbins teamroller, og Aritzeta, Swailes og Senior sammenfattet denne forskningen i 2007. Hovedkonklusjonen var at til tross for at Belbins teamroller er beheftet med en del metodiske og teoretiske problemer, er det også en hel del forskning som gir støtte til disse teoriene.
"Katzenbach og Smith hevder at det er tre typer personlig kompetanse som er vesentlig for at team og arbeidsgrupper skal gjøre jobben sin effektivt: fagkompetanse, intellektuell kompetanse og mellommenneskelig kompetanse." (side 95) Dersom noe mangler på ett av disse områdene, kan dette representere et vesentlig hinder for å fungere effektivt.
Toppledere skårer i følge flere studier signifikant annerledes enn normalbefolkningen på personlighetstester, og det er dessuten mindre variasjon i personlighetsprofilene til medlemmene av toppledergrupper enn det som er vanlig i befolkningen. Dette gjaldt innenfor egenskaper som følelsesmessig stabilitet, planmessighet, åpenhet for erfaringer og utadvendthet. En tilsvarende signifikant forskjell fant man derimot ikke på medmenneskelighet.
"Oppsummert kan vi si at det foreligger for få studier til å fastslå hvilken betydning medlemmenes personlighet har for ledergruppens fungering. Erfaringen vår med ledergrupper tilsier imidlertid at enkeltmedlemmers personlighet kan representere en viktig ressurs, men også en stor hemsko for ledergruppers effektivitet og fungering. Det finnes nok av anekdoter om hvordan utskiftning av enkeltledere kan løfte en fastlåst ledergruppe ut av hengemyra, men også hvordan enkelte ledergruppemedlemmer kan skape konflikter og gjøre ledergruppen handlingslammet og ineffektiv." (side 98)
Mangfold
- defineres som "alle typer forskjeller mellom mennesker som kan føre til at man opplever en annen person som forskjellig fra en selv" (diversity på eng.) (side 99)
- det er ikke noen systematisk sammenheng mellom relasjonsorientert mangfold (alder, kjønn, etnisitet) og gruppers fungering eller prestasjoner
- derimot mye som indikerere at mangfold i posisjon, utdannelse og ansiennitet har en positiv sammenheng med gruppens prestasjoner
"Flere forskere har ... de siste årene hevdet at det kanskje er en blindgate å utforske hva slags mangfold eller sammensetning som er det optimale for en ledergruppe. Så lenge ledergrupper er satt sammen ut fra medlemmenes plassering på organisasjonskartet, vil mulighetene til å sette sammen den perfekte gruppe være sterkt begrenset. Utfordringen er heller hvordan man best mulig kan "utnytte den hånden man har fått utdelt". (side 101)
Det er tre systemer som vil ha særlig betydning for ledergruppens effektivitet:
1. organisasjonens belønningssystemer (monetære belønninger har sannsynligvis størst effekt på teamatferd, men man skal heller ikke undervurdere effekten av ros, anerkjennelse og økt ansvar)
2. informasjonssystemer (for mye eller for lite informasjon? får lederen "200 mail pr. dag"? hvordan skille ut vesentlig informasjon fra mer uvesentlig informasjon)? osv.)
3. opplæringssystemer (får man opplæring, trening og assistanse på områder hvor ledergruppens medlemmer ikke er dyktige nok?)
Del 4 - Prosesser som påvirker effektivitet i ledergrupper
Betydningen av klare bestillinger i ledermøtet
"I en studie av over 1600 ledere og fagspesialister fant Mosvick og Nelson at uklare mål for møtet var blant de hyppigst opplevde kildene til frustrasjon hos møtedeltakere (sammen med avsporinger fra saken og diskusjoner som ikke ender opp med noen konklusjon." (side 110)
- formidle tydelig hva som skal oppnås (eks. "Målet med å ta opp forslaget om en prosjektplan/ny rutine el.l. er at jeg skal få med meg flest mulig gode innspill tilbake til seksjonen min - både kritisk og støttende - slik at vi kan lage et revidert utkast til neste ledermøte")
- formidle tydelig hvordan man skal arbeide for å komme til målet (eks. "vi skal utforme mandatet - ikke løse problemstillingen")
- formidle tydelig hvorfor saken hører hjemme i ledermøtet (forankring i ledergruppen er den vanligste årsaken - men også at ledere fra seksjoner med kryssende egeninteresser kan få frem bedre en pro-et-contra-liste enn hva lederen kan klare på egen hånd)
"Selv om hovedansvaret selvfølgelig ligger hos den som legger frem saken, har resten av ledergruppen også et ansvar for å be om en tydeliggjøring hvis de opplever bestillingen som uklar. ... Ved at ledergruppen som helhet tar et ansvar for at man ikke starter en diskusjon eller en beslutningsprosess før alle i ledergruppen har et klart bilde av hva som skal oppnås, hva som skal gjøres, og hvorfor dette er viktig, øker man sannsynligheten for at saken tilføres merverdi ved å bli behandlet i ledergruppen." (side 113)
- klare bestillinger vil øke sjansen for at kommunikasjonen under ledermøtet blir fokusert på bestillingen, både ved å lede oppmerksomheten bort fra avsporinger og ved å gi lederne en felles forståelse av hva som bør gjøres i hver enkelt sak
- avsporinger er den vanligste kilden til produksjonstap i ledermøtene
- jo bedre medlemmene greier å holde seg til saken som er oppe til behandling, desto bedre blir saksresultatene, relasjonskvaliteten og den individuelle tilfredsheten i ledergruppen
- men finnes det en grense for hvor fokusert kommunikasjonen kan være? - oppstår typisk der møteleder gir beskjed om at det er liten tid til å diskutere en sak eller når møteleder slår raskt ned på et innlegg som kan være på siden av saken, eller når gruppen preges av lav gruppepsykologisk trygghet
Utnyttelse av gruppens mangfold
Det er særlig to prosesser som er sentrale for at man skal kunne utnytte mangfoldet i en ledergruppe:
1. man må bli klar over hvordan ledergruppens medlemmer er forskjellige fra hverandre, og hvilke styrker og begrensninger de bringer med seg inn i gruppen (der resultatproduksjonen primært skjer gjennom diskusjoner med ulike meninger, interesser og verdier, er det en stor fordel å være bevisst hverandres styrker, kompetanser, rollepreferanser, utfordringer og utviklingsområder når man skal skape gode resultater sammen)
2. man må samhandle på måter som utnytter disse styrkene og demmer opp for begrensnsingene (hvordan kan man samhandle slik at forskjellene blir et aktivum og ikke en kilde til irritasjon mellom medlemmene? stimulere til oppgavekonflikt uten at man utløser relasjonskonflikt - dialogisk kommunikasjon)
Dialogisk kommunikasjon:
- en måte å snakke sammen på som vektlegger nysgjerrig utforskning av hverandres synspunkter
- "dialog" = "en samtale mellom to eller flere personer preget av gjensidig velvilje, åpenhet og samarbeid"
- en studie har vist en sterk positiv sammenheng mellom grad av dialogisk kommunikasjon og effektivitet i ledergruppene - var positivt assosiert med hvor fornøyd medlemmene av ledergruppen var med reultatene de skapte, hvor sterkt sammensveiset gruppen følte seg og hvor tilfredse de var med å delta i ledergruppen.
- "konstruktive kontroverser" = "når en persons ideer, informasjon, konklusjoner, teorier og meninger er uforenelige med en annen person og de to prøver å bli enige" (side 127)
Dialogens kjerneelementer:
- læreholdning (ingen har hele bildet og trenger informasjon fra de andre medlemmene)
- perspektivbevegelighet (å ta den andres perspektiv)
- tydelige og ikke-devaluerende meningsytringer (oppriktig tale - sier som sant er og ikke hva man tror at de andre vil høre)
- utforske hverandres synspunkter (aktiv lytting - handler ikke om å være stille når den andre snakker, men å la vårt eget fare for en stund og virkelig konsentrere seg om det den andre sier)
- bygge på hverandre
"Dialog egner seg kanskje best i en divergerende fase av diskusjonen, der det er viktig å få frem ulike perspektiver på saken og sørge for at disse blir hørt og forstått av alle som deltar. På den måten bidrar man til at beslutningsgrunnlaget blir så godt som mulig før en beslutning tas." (side 131)
Utfordringer med dialogisk kommunikasjon i ledergrupper:
- kan være vanskelig å få til
- ofte fastlåste og polariserte standpunkter - preget av debattkultur, rigid forsvar av meninger man har fremmet tidligere i debatten
- debattpregete møter stimulerer ikke til å lytte, utforske eller bygge på hverandre
- poenget er ikke å drive dialogisk kommunikasjon i alle fora og alle møter, men å vite i hvilke situasjoner og under hvilke faser dette er egnet som et virkemiddel
Gode beslutningsprosesser
- "høykvalitetsbeslutning" = kjennetegnes ved at den er riktig for organisasjonen og at lederne som har fattet beslutningen, kjenner seg forpliktet til å gjennomføre den
Fire viktige elementer i en god beslutningsprosess (se side 134):1. Gruppen starter med å definere hvilket problem beslutningen skal løse, og strukturerer hvordan man skal jobbe videre med beslutningen (hva er målet vi skal nå? hva er det som gjør denne beslutningen kompleks? hva slags informasjon har vi behov for? er det noen nøkkelpersoner eller viktige interessenter som trenger å bli involvert?)
2. Gruppen er grundig nok når den samler inn og bearbeider den informasjonen man trenger for å fatte en god beslutning (man må ha tid nok til å veie ulike alternativer mot hverandre og uforske fordeler og ulemer ved de ulike alternativene)
3. Gruppen velger bevisst hvilken beslutningsprosedyre den skal benytte (1. lederen tar beslutningen etter å ha konsulert ledergruppen 2. beslutningen delegeres til et medlem eller en undergruppe av ledergruppen 3. flertallet i ledergruppen bestemmer 4. alle i ledergruppen blir enige om beslutningen (konsensus))
4. Gruppen sørger for at beslutningen iverksettes, følger opp hvordan dette skjer og evaluerer beslutningsprosessen (ikke nok å fatte en beslutning - i tillegg må den gjennomføres)
Gevinster ved å fatte beslutninger i ledergruppen:
- mer "tankekraft"
- mer tilgjengelig informasjon enn hos en leder alene
- grundigere bearbeiding av informasjon
- sterkere eierskap til beslutningen
- manglende informasjonsdeling (en tendens til å bruke mest tid på å diskutere informasjon som er godt kjent fra før av)
- gruppetenkning (samhold er et tveegget sverd - står den som prøver å mobilisere motforestillinger i fare for å bli ustøtt?)
- gruppepolarisering (skjer vanligvis i den retningen flertallet i ledergruppen i utgangspunktet heller i mot)
- manglende kommunikasjonsferdigheter (viktig at lederen oppfordrer til motforestillinger og ikke minst viser at han eller hun aksepterer kritikk av egne synspunkter)
Aktiv relasjon til omgivelsene
- "Team boundary spanning" = aktiv relasjon til omgivelsene
- "Ledergrupper som har en aktiv relasjon til omgivelsene, søker proaktivt informasjon fra både interne og eksterne kilder, informerer organisasjonen om sine beslutninger, koordinerer sine mål og handlinger med andre enheter og involverer viktige interessenter i ledergruppens arbeid." (side 142)
Tre typer aktiviteter:
1. Koordinere - opprette felles møtearenaer og felles målprosesser, bevisstgjøring av hvilke enheter som er avhengige av hverandre, og jevnlig sørge for forventningsavklaringer - samstemme mål og strategier, sikre riktig ressursbruk og skape bedre samhandling på tvers av organisasjonen
2. Skaffe informasjon - skaffe den informasjon ledergruppen trenger for å nå sine mål - søk på internett, innhenting av informasjon fra andre enheter i organisasjonen, bruke eksterne konsulenter, kontankte spesialistmiljøer utenfor organisasjonen
3. Dele informasjon - forankre og informere om beslutninger som er fattet, få støtte og anerkjennelse, dele kunnskap
Faktorer som øker sannsynligheten for en aktiv relasjon til omgivelsene:
- lederen spiller en særlig viktig rolle ved å ta initiativ, være rollemodell og legge til rette for relasjonsarbeid
- organisasjonskultur
- graden av gruppepsykologisk trygghet
- kulturen innad i ledergruppen
- Men: en aktiv relasjon til omgivelsene kan ta fokus bort fra de interne prosessene i ledergruppen
Kontinuerlig gruppelæring
- organisasjonslæring eller gruppelæring: er viktig å lære av sine feil og suksesser, tilpasse seg når omgivelsene endrer seg, justere kursen når den ikke fungerer effektivt - viktig for at en ledergruppe skal fungere effektivt!
"I denne boken definerer vi kontinuerlig gruppelæring som både prosess og resultat, idet vi sier at kontinuerlig gruppelæring skjer når ledergruppen oppdager feil og kloke grep den gjør, og i tillegg korrigerer feilene og utnytter de kloke grepene." (side 148)
Gruppelæring som en trestegsprosess, jf. Argyris og Schön (side 148):
1. å identifisere feil og kloke grep i måten ledergruppen fungerer på (stoppe opp, heve seg over ledergruppen og reflektere over hva den får til og hva den ikke får til - avholde evalueringsmøter med ledergruppen en eller flere ganger i løpet av et år - avslutte hvert møte med 10 minutters evaluering, hva fungerte bra i møtet i dag? hva må fungere bedre?)
2. å gå grundigere inn i og analysere de situasjonene som det er viktig å lære noe fra (hva er grunnen til at vi ikke klarer å lande en beslutning innenfor tidsrammen vi har gitt oss selv? - se nærmere nedenfor)
3. å justere måten ledergruppen og enkeltmedlemmene fungerer på, i tråd med det som har kommet frem i analysen (handler om å endre atferd, rutiner eller strukturer basert på det man har oppdaget rundt ledergruppens og egen fungering)
1. synliggjøring av handlinger, antakelser og resonnementer
2. åpenhet - både når det gjelder å uttrykke seg og ta imot tilbakemeldinger
3. saksorientering
4. utforskning av tilbakemeldinger
5. ansvarliggjøring
"Ved jevnlig å stoppe opp, gi hverandre tilbakemelding på hva som fungerer, og hva som ikke fungerer, for så å justere seg deretter, sikrer man at ledergruppen kontinuerlig håndterer de utfordringene som dukker opp på veien." (side 153)
Ledergruppen bør spørre seg om man diskuterer sakene på en måte som gjør at man får utnyttet mangfoldet i gruppen, om beslutninger blir fattet på en måte som gjør beslutningene gode og at de faktisk blir gjennomført i tråd med hva vi så for oss under diskusjonen.
Det er tre faktorer som særlig har vist seg som sentrale for å stimulere til læringsatferd:
1. etablering av læringsarenaer
2. gruppepsykologisk trygghet (viktig for at gruppens medlemmer skal våge å si det som skal til for å få til gruppelæring)
3. gruppelederens egne holdninger og atferd (helt avgjørende for at gruppen skal få til kontinuerlig læring)
Del 5 - Hvordan utvikle en effektiv ledergruppe i praksis?
Effekten av ledergruppeutvikling
- avhenger av omfanget av utviklingsprosessen (det tar tid å bli trygg, det tar tid å avlære gamle uvaner og det tar tid å øve inn nye ferdigheter)- avhenger av utviklingsprosessens innhold og form (trening på dialogisk kommunikasjon, trening på å uttrykke seg klarere og mer direkte overfor hverandre, trening på å komme med tydeligere bestillinger når saker meldes inn til ledermøtet)
- avhenger av deltakernes motivasjon for å utvikle seg og tro på at utvikling nytter (hvis enkelte medlemmer ikke føler behov for utvikling, ikke føler at de har tid eller har liten tro på at det nytter, vil dette utgjøre et alvorlig hinder for effekt)
"Hvis teamutvikling er løsningen, hva er da problemet?" (side 165)- utfordringen er å finne ut hvilke spesielle behov akkurat denne ledergruppen har
- også greit å avklare tidlig i prosessen om ønsket om teamutvikling egentlig handler om å løse en skjult konflikt i ledergruppen, å få bestemte personer ut av gruppen eller dekke andre behov man ikke tør å gi uttrykk for
Lewins tretrinnsmodell som rammeverk
- opptiningsfasen: her kartlegger man styrker og utviklingsområder for ledergruppen og det enkelte medlem - målet er å gjøre gruppen motivert for og klar for endring
- endringsfasen - her begynner man selve forandringsarbeidet, f.eks. gjennom å trene på nødvendige ferdigheter, sette mål og gjøre aktiviteter som fører til økt trygghet og tillit mellom medlemmene- konsolideringsfasen - handler om å integrere nye ferdigheter i hverdagen
På side 169 - 170 i boka er det eksempel på en intervjuguide som kan brukes i arbeidet med å kartlegge ledergruppen og dens medlemmer. Dessuten er det en spørsmålsguide på side 172, ment for medlemmene i ledergruppen. Her stilles spørsmål om ledergruppens formål og saker og om ledergruppens fungering.
Det er ikke tilstrekkelig å få innsikt i hva man bør gjøre annerledes. I tillegg må man trene og trene og trene - så mange ganger at det til slutt blir en vane. Hvorvidt man trenger eksternt bistand eller ikke avhenger bl.a. hvor store problemer gruppen sliter med, hvor mye kompetanse lederne selv har på det området gruppen skal utvikle seg på, hvor stor tillit gruppens medlemmer har til hverandre og til lederen og hvor vant gruppen er til å reflektere over seg selv og sin egen fungering.
Grunnlaget for en effektiv ledergruppe- å ha et klart formål (involver hele ledergruppen til å definere dette målet, unngå for abstrakte formuleringer og bruk gjerne underpunkter, bruk forretningsagendaen som ramme, la dere inspirere av andre ledergrupper, finn ut hvordan hvert av medlemmene i ledergruppen er avhengige av hverandre for å få gjort jobben sin)
- å jobbe med de riktige sakene (viktig å lage noen rammer for hvilke saker ledergruppen skal ha på agendaen slik at man ikke risikerer å bruke for mye tid på saker der det skapes liten eller ingen merverdi - her kan et årshjul være av verdi - en person er ansvarlig for å sile sakene på forhånd, sakspapirene sendes ut på forhånd, sakene evalueres i etterkant av møtet og ledergruppen bruker en fast agendamal)
- å ha en god og balansert sammensetning (er ledergruppen passe stor? hvilke roller har utviklet seg i vår ledergruppe? er rollene funksjonelle mtp oppgavene vi skal løse? mangler vi noen roller, eller er noen roller overrepresentert?)
- å være omgitt av støttende omgivelser (viktige stikkord er organisasjonens belønningssystemer, informasjonssystemer og opplæringssystemer, i tillegg er det viktig at ledergruppen har de ressurser som trengs for å gjøre jobben sin på en god måte - dessuten kan det være et poeng å gjøre noe med følelsen av å bli overøst med informasjon, samtidig som man sørger for at vesentlig informasjon kommer til rett tid)
"Hvem er gjensidig avhengige av hverandre, hvem er ensidig avhengige av noen av de andre (mer avhengige av en annen enn vice versa), og hvem er lite avhengige av de andre? Jo mer avhengighet som eksisterer mellom ledergruppens medlemmer, desto viktigere er det at medlemmene opplever seg som en del av et team med et klart felles mål." (side 183)Gode prosesser i ledergruppen
- å sørge for klare bestillinger i ledermøtene
- å kommunisere fokusert om saken (unngå avsporinger og vær godt forberedt, lag kjøreregler for møtet)
- å utnytte mangfoldet i ledergruppen (viktig stikkord: dialogisk kommunikasjon, bli kjent med hverandres styrker og begrensninger, 360 graders lederevaluering for å øke medlemmenes selvinnsikt)
- å ha gode beslutningsprosesser
- å ha en aktiv relasjon til omgivelsene
- å drive kontinuerlige forbedringsprosesser
"Er det tydelig om en sak er en orienteringssak, en diskusjonssak, en oppfølgningssak eller en beslutningssak?" (side 206)
Gjør grundige forberedelser for å få til en klar bestilling og en god prosess:
- hva skal vi oppnå/ønsket resultat
- hvordan skal vi arbeide for å komme til målet?
- hvorfor hører saken hjemme i ledermøtet? (hvilken merverdi vil innlegget jeg skal holde gi saken?)
1. Grunnholdningen i dialog er å utvide vår erkjennelse slik at vi får et bedre beslutningsgrunnlag - ikke å vinne over hverandre
2. Lytt! Forsøk å få tak i hva den andre prøver å formidle
3. Tenk! La det som sies, får synke inn og reflekter over det
4. Vent! Sett vurderingene dine på vent. Observer både dine og andres vurderinger så nøytralt du kan og uten nødvendigvis å handle på dem
5. Utforsk det den andre sier
6. Del tydelig dine egne synspunkter og prøv å integrere dem med det som har kommet opp tidligere i samtalen
Gode beslutningsprosesser har fire faser:
- orienteringsfasen
- diskusjonsfasen
- beslutningsfasen
- implementeringsfasen
... og effektive ledergrupper arbeider aktivt for å unngå uhensiktsmessige gruppeprosesser
Unngå fallgrubene som lett oppstår når man fatter beslutninger i grupper:- bruk noen minutter individuelt til å notere ned hvilken informasjon den enkelte sitter på som bør deles i ledergruppen før dere stuper inn i diskusjonene
- varier arbeidsmodus (f.eks. at to og to diskuterer, dvs. at man deler inn ledergruppen i smågrupper - da øker sjansen for at alle synspunkter kommer frem, og at ledergruppen ikke låser seg for fort til en bestemt beslutning)
- vær bevisst rollen som ledergruppens leder (pass på at alle får ordet)
- gjør bruk av djevelens advokat
Kartlegg hvem ledergruppen er avhengig av, og hvem som er avhengig av ledergruppen:
- hvordan kan vi koordinere oss med dem?
- hva trenger vi av informasjon, og hvor kan vi best få tak i den?
- hvem er avhengig av informasjon fra oss?
Eksperimenter med ny atferd:
- test ut gyldigheten av eksisterende tanker (eks. "ønsker vi å starte prosessene våre med å hoppe ut i en opphetet diskusjon der alle forsøker å vinne over de andre?")
- prøv ut ny atferd (eks. "la oss starte prosessen med dialogisk kommunikasjon?")
- utvikle nye tanker (eks. "vi har erfart at dersom vi prøver å være lenge nok i dialogfasen, så får vi frem flere synspunkter og treffer bedre beslutninger")
En viktig læringsarena er å evaluere ledermøtene helt til slutt. For at dette skal ha noe for seg, er det viktig å bruke 10-15 minutter på dette. En annen måte å lære på er å ta et "helikopterblikk" på ledergruppen, se seg selv litt utenfra og forhåpentligvis klare å se hvor man har potensiale for forbedringer. Veiledning av ledergruppens medlemmer er også noe som av og til bør prioriteres. En annen måte å skape læring på kan være at den som presenterer en utfordring etterpå går ut av diskusjonen og overlater til resten av ledergruppen å reflektere over mulige løsninger - mens man utelukkende lytter med nysgjerrighet, slipper å forsvare seg og kan ta med seg det som føles nyttig. Det er da vesentlig at lederen selv kan få velge hva han eller hun vil ta med seg.
Boka inneholder et vell av refleksjonsoppgaver, skjemaer og maler, intervjuguider osv. som garantert er meget nyttig når man skal ta fatt på utfordringene med å gjøre ledergruppen mer effektiv. Forslagene er meget konkrete, lettfattelig og pedagogisk presentert, og det er enkelt å ta dem i bruk. Selv opplever jeg nytteverdien av denne boka som svært høy, og tenker at dette er en bok jeg gjerne skulle ha lest for flere år siden (vel vitende om at den utkom først i 2012 ...). Det er åpenbart at forfatterne har satt seg grundig inn i de problemstillingene en ledergruppe kan komme til å stå overfor, og gjennom å observere mange ledergrupper har de funnet frem til noen sentrale faktorer som kan bidra til å gjøre ledergrupper mer effektive.
De fleste som leser en slik bok har garantert gjort seg både erfaringer og refleksjoner på flere områder, og dessuten brukt flere av modellene som presenteres. Noe er gammelt nytt, noe er selvfølgeligheter og noe er av typen kunnskaper man bare har innabords når man har vært leder i noen år. En hel del av stoffet som presenteres er imidlertid både tankevekkende og egnet til å gi økt bevissthet rundt prosessene som foregår i en ledergruppe, som viktigheten av å ha klare mål, som å stille seg spørsmålet "hører denne saken virkelig hjemme på ledermøtet?", "burde saken vært grundigere forberedt før den kommer til ledermøtet?", "trenger ledergruppen å bli involvert i hele prosessen?" osv.
Boka egner seg godt som et oppslagsverk og for repetisjon, og den egner seg dessuten godt som idébank mtp. å plukke ut refleksjonsoppgaver man kan bruke sammen med sin ledergruppe når man står foran store utfordringer, hvor man ser at det kan oppstå kryssende interesser og hvor det er viktig med en god prosess hvor alle faktorer kommer opp på bordet. Boka burde være pensum for enhver som har ambisjoner om å bli en bedre leder! Jeg anbefaler den på det varmeste!
Utgitt: 2012
Forlag: Gyldendal akademisk
Antall sider: 293
 |
| Henning Bang |
 |
| THomas Nesset Midelfart |
