Morten Emil Berg: "Coaching - Å hjelpe medarbeidere til å lykkes"

Grunnleggende om coaching

Morten Emil Bergs bok om Coaching er pensum på et kurs om temaet (Coaching, selvledelse og emosjonell intelligens), og det er i den forbindelse jeg har kommet borti den. Berg bruker innledningsvis i boka til dels mye tid på å forklare hva coaching er, før han redegjør for ulike coachingmetoder, hva som skal til for å skape en god og fruktbar coaching, om den historiske bakgrunnen, litt om forskning med mer. Deler av boka er noe tungt tilgjengelig, og jeg har derfor i denne omtalen (som mer har karakter av å være et slags resymé) forsøkt å oppsummere og dra frem hovedpunktene i den. Ved å sitere fra boka, har jeg dessuten forsøkt å ta vare på noen av gullkornene underveis. 

Hvorfor coaching? 

Uavhengig av hvor mye suksess du har,
uavhengig av hvor rik du er,
uavhengig av hvor mye talent du har, og 
uavhengig av hvor i livet du er,
- du vil alltid trenge en coach.

Ken Blanchard

"Mennesker som lykkes, har gode og effektive vaner (Canfield m.fl. 2000). Det innebærer ofte personlig disiplin og målrettet handling for å lykkes. Dette gjelder på alle livets områder." (side 338) Og for å ha suksess må man forstå sine vaner, og være villig til å endre dem, for å oppnå ønskede resultater. Det er her coaching kan være et viktig redskap eller virkemiddel!

Morten Emil Berg definerer coaching på følgende måte (side 15):

"Gjennom en handlingsorientert dialog, utfordre og støtte et individ eller et team til å utvikle sin tenke-, være- og læremåte, samt sine gode følelser, for å nå viktige personlige mål og/eller organisasjonsmessige mål." 

Coaching er en reise i selverkjennelse og selvrefleksjon, og coaching er en skrittvis læreprosess på individets premisser, der individ og coach inngår et nært partnerskap. Coachen skal ikke ha en skjult agenda, og dersom coach og coachi (dvs. den som blir coachet) klarer å utvikle en god personkjemi, og ved hjelp av fantasi kan inspirere hverandre, kan store ting skje. (side 17)

Sentralt kjennetegn ved coaching som metode er evnen til å stille de gode spørsmålene. Ofte er de helt grunnleggende spørsmålene nokså enkle:
* Hvor er du?
* Hva vil du?
* Hvordan skal du nå målet ditt?

GROW-modellen (som ikke bare har en plass innenfor coaching, men også innenfor superledelse, selvledelse etc.) tar i og for seg opp i seg alt dette (og litt til). 
Metoden består av fire faser:
* Målsetting (Goal): formulere kortsiktige og langsiktige mål
* Diagnose (Reality): Undersøke nå-situasjon
* Valg (Options): Klargjøre alternative strategier
* Vilje til handling (Will eller what/when/whom): hva skal gjøres, når, av hvem, og viljen til å gjøre det. (se side 107)

Coaching kan bidra til å øke en persons mestringsevne, takle dilemmaer og paradokser, realisere sitt "livsprosjekt", bygge bro over "Knowing-doing"-gapet, overvinne hindringer osv. Ved hjelp av ulike strategier kan man f.eks. jobbe med å bli bevisst på negativt selvsnakk, slik at man kan påvirke tankene og i neste omgang sine følelser i en mer positiv retning. 

Coachen skal ikke gi råd, men få coachien til å finne og ikke minst ta ansvaret for løsningene selv. 

"Forskning om coaching er i sin startfase og kan kritiseres for mangelfulle vitenskapelige metoder. Likevel er resultatene såpass interessante at det skaper forventninger til coaching som læremetode." (side 25)

Når man snakker om coaching, er det viktig å ha klart for seg hva dette ikke er:
- coaching er ikke å "selge", manipulere eller lure
- coaching er ikke å lede, styre eller kontrollere
- coaching er ikke å veilede eller gi råd
- coaching er ikke å være snill, gi råd og løse oppgaver for en annen
- coaching er ikke terapi
- coaching er forskjellig fra mentoring

Coaching er for mennesker som fungerer rimelig bra i dag, men som ønsker å fungere enda bedre. Dersom f.eks. en leder har en del sterke personlighetstrekk av typen virkelig problematisk for omgivelsene, er det lite trolig at coaching vil fungere. 

Dette er coaching:
- Etablere en trygg og åpen atmosfære
- Skape tillit og "magiske"øyeblikk
- Være ydmyk. Vise respekt og omsorg.
- Stille gode spørsmål. Lytte aktivt. Snakke lite.
- Antyde flere alternativer å velge mellom.
- La coachien ta et personlig ansvar for egen utvikling og for å nå sine mål.
- Gi konstruktiv og ikke-truende tilbakemelding.
- Bidra til å utvikle selvtillit og mestringstro.
- Utfordre coachien og fylle ham med gode følelser. 
- Oppfordre til handling. Oppfordre til å bruke kreativitet og stile på seg selv.
- Være 100 % opptatt av den man coacher og at målene blir nådd. 
- Oppfordre til selvledelse og selvcoaching. 
- Utvikle coachien til å bli uavhengig av coachen. (side 31)

Hele grunnfundamentet i god coaching er et positivt menneskesyn. Der er fem fundamenter som kan hjelpe oss på vår reise mot god coaching:
* Drømmen: Et godt liv. (Jf. Seligman, positiv psykologi - kognitiv og humanistisk psykologi)
* Menneskesyn: Det lærende menneske.
* Læremetode: Andragogikk kontra pedagogikk.
* Selvoppfyllende profetier: handlingslogikk kontra kunnskapslogikk
* Systemet: Se utfordringer og muligheter i en helhet. (side 36)

"En kognitiv tilnærming antar at tanken styrer følelsene. Greier man å kontrollere tankene, kan man også kontrollere følelsene. I positiv psykologi antar vi at det ikke er et enten-eller, men en vekselvirkning. Om det er tankene eller følelsene som styrer, er situasjonsbestemt. Et hovedspørsmål blir derfor: Når styrer følelsene tankene, og når styrer tankene følelsene?" (side 38)

"En strategi for å overvinne negative tanker er først og erkjenne dem. Deretter kan man behandle dem som om de er fremsatt av en person hvis oppgave er å gjøre livet vårt mest mulig surt." (side 39)

Csikszentmihalyi har utviklet en modell for "flow", en tilstand hvor vi er så totalt oppslukt av det vi gjør at tiden stopper opp og vi glemmer oss selv. (side 40 - 41)

Når vi står overfor større utfordringer enn 
vi kan takle, oppstår det angst. Dersom ferdighetene er større enn utfordringene, 
kjeder vi oss. Det er når vi gjør noe vi er spesielt flinke til - dvs. der vi har vår signaturstyrke - at vi kommer i flow. 

Modellen som er tatt inn her, viser i tillegg hvilke følelser som kan oppstå i dagliglivet, alt avhengig av hvor vi står i forhold til de utfordringer vi blir utsatt for. 

Det finnes mange ulike former for menneskesyn; determinisme (mennesket er styrt av krefter utenfor seg selv og kan ikke unngå sin skjebne, ingen fri vilje), biologisk system (mennesket er styrt av sine gener og prøver kun å tilpasse seg endringer i miljøet), utilitarisme (mennesket tenker kortsiktig og prøver for en hver pris å unngå smerte og oppnå glede), egeninteresse (mennesket ønsker å maksimere egen vinning og minimere eget tap, uavhengig av om dette skjer på bekostning av andre mennesker), altruistisk egoisme (mennesket ønsker å hjelpe andre for dermed å kunne hjelpe seg selv. Å hjelpe andre til å lykkes har en egenverdi. Man bør skape vinn-vinn-situasjoner), det lærende menneske (mennesket har frihet til å velge. Det kan tolke og retolke sin egen situasjon, formulere og reformulere mål, kontinuerlig eksperimentere med gamle og nye virkemidler, overvinne barrierer og nå resultater, samt lære av prosessen).  (side 43)

Pedagogikk defineres som læren om oppdragelse og undervisning:
- intensjonen med læringen å tilfredsstille organisasjonens og samfunnets behov
- lærerens erfaringer, det som står i læreboken og det som anses som "den rette lære" som betyr noe
- læring skjer på bestemte tidspunkter når det passer læreren
- kunnskap i seg selv er tilstrekkelig for å kunne handle
- ikke rom for kritiske spørsmål og diskusjon
- bruk av ytre motivasjon
- eleven er avhengig av læreren og kan ikke lære på egen hånd
- læreren har full kontroll - eleven har liten frihet 

Andragogikk defineres som enhver aktivitet som har som siktemål å føre til en endring i voksne menneskers tenkemåte, væremåte og læremåte:
- endringene er villet og frivillige
- prosessen ledes av en profesjonell veileder eller lærer
- lærerens fremste oppgave er å fremme erkjennelsen av hvilke belønninger læringen vil føre til
- det voksne menneske har livserfaring og jobbopplevelser som kan trekkes med i treningen
- det er eleven som velger når han er klar for å lære noe nytt
- oppgave- og løsningsfokusert læring på elevens premisser
- bruk av indre motivasjon (såkalte naturlige belønninger)
- elevens selvbilde er viktig i læringsprosessen
- eleven tar selv ansvar for egen læring

Coaching bygger i stor grad på tankegangen i adragogikk. (side 52) Like fullt - det er ikke tilstrekkelig å ha kunnskap (kunnskapslogikk) - man må også ha ferdigheter til handling (handlingslogikk)! Jf. "knowing-doing"-gapet.

Forskjellen på pedagogikk og andragogikk

"Du kan tro at du kan, og du kan tro at du ikke kan. I begge tilfelle har du rett." Henry Ford 

Mestringstro og resultattro har sammenheng med selvoppfyllende profetier, og troen på at man vil lykkes, øker sannsynligheten for at det er nettopp det man gjør. 

Kunnskapslogikk: er inspirert av lovmessigheten i naturvitenskap. Individet trenger ikke ferdigheter og trening i å handle. Innsikt i kunnskap er tilstrekkelig.
Handlingslogikk: Mennesket må selv finne sine svar gjennom refleksjon og handling. For å lykkes, trenger mennesket både kunnskap og ferdigheter.

I følge Morten Emil Berg kan ledelse foregå på fem ulike nivåer, men her finnes det ulike teoretiske tilnærminger. Berg opererer med selvledelse, teamledelse (operativ ledelse), administrativ ledelse (skrivebordsledelse), strategisk ledelse og ideologisk ledelse (misjonær). Dersom en leder skal lykkes, bør følgende fem grunnleggende spørsmål stilles: Hvor er du i dag? Hva vil du i fremtiden? Hvordan vil du komme dit? Hvorfor vil du dit? Hvilke krefter motarbeider eller hindrer deg? Et annet sted på nettet har jeg for øvrig funnet modellen ovenfor, som jeg opplever som et godt alternativ i forhold til en ledelsesmatrise.

Den rådende ideologi hviler altså på at det finnes universelle lover, gjennom troen på objektiv kunnskap og rasjonalitet, egoisme (at man må hjelpe seg selv til å lykkes), at mennesket trenger å bli styrt og på et deterministisk menneskesyn. Coaching  derimot hviler på en ideologi om at mennesket finner løsninger gjennom sine personlige erfaringer, tro på handling for å få egne erfaringer, på viktigheten av følelsene våre, altruistisk egoisme (hjelpe andre til å lykkes for å lykkes selv), at mennesket kan styre seg selv og har fri vilje til å ta frie valg. 

"Før var lederen den som fortalte hva som skulle gjøres, og den som hadde alle svarene. Hvis man skal lykkes i dag, må man erkjenne at ingen leder vet alle svar. Lederen har kanskje en visjon, men løsningen på hvordan en skal møte konkrete utfordringer, må komme fra de som er nærmest problemene. Mens medarbeidere jobber med detaljene for løsning og implementering, vil lederen fungere som coach, lærer og fasilitator. Du må forandre måten du definerer ledelse på, og du må forandre måten du leder selskapet på." Steve Miller, Shell

Utgangspunktet for coaching er at mennesket ikke makter å utvikle sitt potensial alene, men trenger hjelp og støtte fra andre for å bruke sine ressurser, gjøre en fremragende jobb og leve et godt liv. (side 60) Hovedidéen med coaching er å hjelpe folk til å fjerne hindringer slik at de kan nå sine mål. Hindringene sitter som regel i folks hoder. Kjernen i effektiv  coaching handler om en form for tankekontroll eller kognitiv ledelse (Gallwey, 2000). (side 67) Når en leder fungerer som coach, skapes et klima preget av gjensidig tillit og støtte. Coache er det motsatte av å dømme. (side 73)

Kort om historien bak coaching: (side 61 flg.)

- en betegnelse som er over 500 år gammel
- en betegnelse brukt om vogner som skulle frakte viktige personer ("den gode hjelper")
- avledet av det ungarske ordet kocsi szeker (betyr "en vogn fra Kocs", jf. Webster´s 1994)
- begrepet coach kommer mao. fra innovasjon innenfor transport - kusk eller vogn som bringer mennesker fra ett sted til ett annet sted, på en behagelig måte
- bestemmelsesstedet/målet er entydig definert
- den som blir coachet (coachien) bestemmer og definerer målet
- prosessen mot målet skal være så behagelig som mulig
- coachien trenger hjelp fra andre (coachen) for å kunne realisere målet 
- begrepet coach brukt som "slang" for "tutor" (lærer som ga privatundervisning) fra ca. 1850
- først og fremst innenfor idrett at begrepet coach er brukt i nyere tid
- innenfor ledelsesfaget brukt første gang i 1958 av Myles Mace - da betraktet som et lederverktøy for å utvikle medarbeideres ferdigheter i jobben
- mange konkurrerende metoder - inspirasjon både fra filosofi og psykologi
- Thomas Leonard - en pionér mht personlig coaching og livscoaching
- Timothy Gallwey - opprinnelig tennistrener og opptatt av at motstanden vel så gjerne finnes i eget hode som hos motstanderen
- John Whitmore - utviklet GROW-modellen
- Richard R. Kilburg - har utviklet en kompleks modell for coaching som inneholder 17 hovedelementer
- Ferdinand F. Fournies - opptatt av adferdsteorier i coaching

Ulike metoder innenfor coaching:
* Eksistensialisme - fokus på mening (Laura Whitworth) - eksistensiell coaching
* Humanisme - følelser (John Withworth) - humanistisk coaching
* Psykodynamisk systemteori - helhet (Richard R. Kilburg) - psykodynamisk coaching
* Kognitiv - tenkemåte (Timothy Gallwey) - kognitiv coaching
* Atferdsteori - væremåte (Ferdinand F. Fournies) - atferdscoaching (behavioristisk coaching)

Coaching er en slags kombinasjon av å bruke "hjerte og ryggrad" for å oppnå mål - gjennom å gi tilbakemelding, fremme handlinger og fjerne hindringer.
* Coaching som endring av tenkemåte - tankekontroll/kognitiv ledelse
* Coaching  som utvikling av følelser - jobbe med følelser (forsvarsmekanismer, bevissthet rundt automatiserte følelser o.l. - følelser som kommer på autopilot og som sjelden står i forhold til den situasjon som har utløst dem)
* Coaching som endring av væremåte - fokus på atferd (bevissthet rundt automatiserte handlinger, dårlige vaner o.l.)
* Coaching som endring av læremåte - tilbakemeldinger som gir økt selvinnsikt, økt selvaktelse og bedre kommunikasjon, retolkning av situasjoner (hva har med meg å gjøre, og hva har med deg å gjøre? sml. mentalisering) 
* Coaching for å oppnå resultater - ansvarliggjøring, støtte, stille krav, utfordre

Ferdighetscoaching - indre og ytre atferd som positiv tenkning, selvtillit, selvfølelse, subjektiv mestringstro, selvhevdelse, stresstoleranse, personlig effektivitet, aktiv lytting, empati, kunne stille gode spørsmål, gi tilbakemelding
Utviklingscoaching - f.eks. karrierecoaching eller livscoaching - hensikten er å leve "et godt liv", unngå stress, utbrenthet og manglende balanse i livet ved at man er for pliktoppfyllende
Resultatcoaching - måling på resultater, resultatene som teller (side 70 flg.)

Fem ulike basismetoder:

1. Eksistensiell inspirasjon: (side 81 flg.)
* Sokrates (470 - 399): mennesket må bli kjent med seg selv
* Utgangspunkt i det problematiske og vanskelige i livet (angst, frykt, konflikter etc.) 
* Utgangspunkt i det enkelte individ
* Finne meningen med livet
* Menneskets subjektive opplevelse som er viktig - sannheten kommer ikke utenfra (jf. Nietzsches overmennesketeori)
*Svarene på spørsmålene finnes i oss selv - skaffe selvinnsikt og agere ut fra dette
* "Det som ikke dreper meg, gjør meg sterkere" - Nietzsche
* Inspirasjon fra eksistensialiste til coaching:
- foreta reflekterte valg
- stille spørsmål så mennesket kan bli kjent med seg selv
* frihet til å velge det livet man ønsker. Oppnå mening
* frihet og vilje til å bli dyktig - "det sunne mennesket" ("overmennesket")
Eksistensiell coaching: Å søke mening

2. Humanistisk inspirasjon: (side 84 flg.)
*Inspirert av eksistensialisme, og står i motsetning til naturvitenskap
* Mennesket er mer enn bare maskiner og mer enn bare rasjonelle skapninger, jf. Jean-Jacques Rouseeau (1712 - 1778) og Johan Wolfgang von Goethe (1749 - 1832)
* Altruistisk egoisme: ved å hjelpe andre kan individet hjelpe seg selv
* Inspirasjon fra humanisme til coaching:
- Den menneskelige natur er grunnleggende god
- Klienten har svaret. Terapeuten har ikke svaret. Vekt på individets subjektive tolkning.
- Individet kan velge hvilken type person det skal bli, og selv utvikle sitt potensial.
- Læring gjennom egne erfaringer
- Selvrealisering danner grunnlaget for å leve ut hele sitt potensial
Humanistisk coaching: Å bruke følelser for å nå mål

3. Psykodynamisk inspirasjon: (side 91 flg.)
* Metode som er inspirert av Sigmund Freud og Carl Jung - innebærer overføring av mental eller psykisk energi mellom ulike deler av bevisstheten
* hvordan påvirker ubevisst innflytelse individet?
* Adler: atferd bestemmes i stor grad av sosiale krefter og ikke av biologiske behov, drifter eller instinkter - mente i motsetning til Freud at mennesket ikke er offer for tidligere erfaringer, omgivelsene eller sin biologiske arv - "vi lider ikke av lageret av traumatiske erfaringer" - kalte det Freud kalte "ubevisst" for "ikke forstått" - mente at livet dypest sett er meningsløst og at individet derfor må velge hvilken mening livet skal ha. 
* Inspirasjon fra Alfred Adler til coaching:
- forstå atferd som konsekvenser av bevisste mål og planer
- betrakte mindreverdighetsfølelse som drivkraft for å nå personlige og organisatoriske mål
- bruke den kreative makt til å bestemme vår egen personlighet og vår egen skjebne
- for å kunne endre atferd må man elge et nytt livsprosjekt
* Psykodynamisk inspirasjon til coaching:
- arbeide med ubevisste prosesser
- hjelpe individet til å få større bevisst kontroll over livet sitt
Psykodynamisk coaching: Å hjelpe individet til å forstå og utvikle helheten

4. Kognitiv inspirasjon: (side 96)
* Inspirert av Beck (1976) og Beck og Emery (1985)
* Hensikten er å forbedre individets psykologiske velvære og livsglede ved å endre egne tanker, tro og antakelser
* Kognitiv coaching innebærer å identifisere ubehagelig tanker og undersøke hvor reell grunnen er for å ha slike tanker
* Inspirasjon fra kognitiv teori til coaching:
- identifisere tanker som leder til ubehagelige følelser
- sette navn på irrasjonelle følelser som ikke hjelper oss å nå mål
- erstatte irrasjonelle, ubehagelige følelser med rasjonelle følelser
Kognitiv coaching: Å hjelpe individet til å tenke
Problemløsning i syv trinn:
1. Identifisere problemet (hva er problemet du står overfor?)
2. Velge ut målet (hva ønsker du å oppnå?)
3. Finne alternativer (på hvilke ulike måter kan du nå målet?)
4. Vurdere konsekvensene (hva er resultatet av hvert enkelt alternativ)
5. Fatte beslutning (hvilket alternativ vil du velge?)
6. Implementere (hvordan vil du gjennomføre dette alternativet?)
7. Evaluere (fungerte det?)
5. Atferdsteoretisk inspirasjon: (side 97)
* Grunnleggeren betraktes som John B. Watson (1878 - 1958)
* Atferdscoaching eller behavoristisk coaching innebærer å endre observerbar atferd for å oppnå resultater.
* Virkemidler: klare mål, straff, belønning og rollemodeller
Atferdscoaching: Å kontrollere individets atferd

Eklektisk coaching: (side 123)
* Man velger ut "det beste" av de fem basismetodene, alt etter situasjon og ambisjoner
* Hver av de fem basismetodene kan igjen ha flere alternativer

De fem fasene i coaching:

1. Fase 1: Bygge tillit: legge grunnlaget for partnerskap
2. Fase 2: Diagnose: tolke situasjonen og definere problemet
- hvilke mål og ambisjoner har du? hvor realistisk er dette? hva er din spisskompetanse? hva motiverer deg til endring? hva hemmer deg? hva bør du bli enda dyktigere i?
"Hvor dyktig er lederen i henholdsvis selvledelse, teamledelse, administrativ ledelse, strategisk ledelse og ideologisk ledelse? Bruker han tiden på en fornuftig måte? Er han dyktig til kognitiv ledelse, med andre ord til å styre tankene sine slik at han ikke stadig tenker negativt og får ubehagelige følelser? Er han aktiv med selvobservasjon slik at han forstår når han gjør en feil og hvorfor han gjør det? Hvor dyktig er lederen til å lede andre til å lede seg selv? Utvikler lederen selvtilit hos medarbeiderne sine? Er lederen flink til å gi ikke-truende tilbakemeldinger?" (side 135)
- samle inn data fra lederen selv og/eller ved 360 graders evaluering
3. Fase 3: Målsetting: Resultatkriterier og atferdskriterier
4. Fase 4: Handling: Planlegge og praktisere ny atferd
- valg av handlingsplan og det viktigste av det viktige
- hvilken atferd skal forbedres?
- hvilke kriterier skal brukes for å måle fremgangen?
- hvem skal måle fremgangen?
- når fremgangen skal måles
5. Fase 5: Oppfølgning: Evaluere, tilbakemelde og belønne

Coaching bør ikke gjøres for omfattende. Det enkle er som oftest det beste, selv om det ikke må gjøres for enkelt heller. Tillit og åpenhet er fundamentet i coaching. 

Spesialiseringer innenfor coaching:

1. Selvcoaching
- bruke "selvsnakk" for å oppnå gode følelser og oppnå et bredere liv
- bygger på kognitive teknikker (Beck (1976), Ellis og Dryden (1987))
- starter ved selvobservasjon og erkjennesle av eget selvsnakk og negative tanker 
- opptre som "tankepoliti" og arrestere negative tanker
- dreier seg om å endre negative tankevaner
- nært knyttet til selvledelse

2. Emosjonell coaching
- jobbe med følelser - endre destruktive følelser
- en utfordrende form for coaching som krever spesialkompetanse
- en klar sammenheng mellom hvordan vi tenker og hvordan vi føler (Beck (1976), Ellis og Dryden (1987))
- fokus på positive tanker, ord, selvsnakk - fører til positive og sunne følelser


3. Livscoaching
- tar fatt i de viktige eksistensielle spørsmålene: hva ønsker jeg å få ut av livet mitt? hva trenger jeg av hjelp for å realisere drømmene mine? etc.
- er inspirert av eksistensialisme og humanisme (Whitworth mfl. (1998))
- oppnå sunn balanse mellom alle arenaene i livet, jf. livshjulet (side 157)
- realisere det gode liv for coachien
- bygge på coachiens drømmer og sterke sider
- coachien er ansvarlig for sin egen læring og sitt eget liv, og vet svarene eller kan finne dem


4. Executive coaching
- resultatcoaching: coaching er alt en leder gjør for å oppnå fremragende resultater sammen med medarbeiderne sine (Hargrove (2000))
- transformasjonscoaching: legger vekt på selve endringsprosessen (faktabasert, resultatfokusert, relasjonsorientert, følelsesorientert) - fokus på å bruke både hjernen og hjertet - klare mål, god forståelse av situasjonen - skal medvirke til god transformasjon fra nå-situasjon til ønsket situasjon

5. Team- og kollegacoaching
- deltakerne fungerer som coacher for hverandre 

6. Idrettscoaching
- prosessorientert helhetstenkning: involvering og ansvarsfordeling - sentrale virkemidler
- hjelpe andre å lykkes gjennom å hjelpe seg selv
- fokus på de sterke sidene - talentene
- fokus på at all dyktighet er komplimentær

7. Lyncoaching
- fokuserer på å overvinne barrierer, dvs. transcendens
- fire faser:
Transcendens 1: Å komme fra likegyldighet til erkjennelse
Transcendens 2: Å komme fra erkjennelse til intensjon
Transcendens 3: Å komme fra intensjon til handling
Transcendens 4: Å komme fra handling til stabilisering

Morten Emil Berg har også et kapittel om emosjonell intelligens, men fordi dette langt på vei er det samme som Bodil Wennberg skriver om i sin bok om EQ, nøyer jeg meg med å ta med EQ-stigen, som består av fem trinn:
- selvinnsikt
- empati
- ansvar
- kommunikasjon
- problem- og konflikthåndtering
Poenget med EQ-stigen er at dersom vi benytter denne, kan vi øke vår emosjonelle intelligens.

EQ-stigen eller EQ-trappen

Kommunikasjon - å skape "den magiske relasjonen":

- kommunikasjon - det viktigste verktøyet i coaching (aktiv lytting, gode spørsmål, tilbakemelding og metaforer)
- systematisk arbeid, regelmessige møter og oppfølgning av tiltak som coachien har gjennomført
- dialogen - noe annet og mer enn en vanlig samtale
- vise nysgjerrighet gjennom å stille spørsmål (nullstille seg, spørre om tillatelse, resultatorientering, invitere til selvrefleksjon, utvikle et spørrebibliotek (side 212 - 215)
- lytte aktivt på flere ulike nivåer (nivå 1 - avklaring, nivå 2 - borrer dypere etter bakenforliggende mening, nivå 3 - handler om å forfølge intuisjon eller fornemmelser som oppstår under samtalen) - klargjøring av mening (helikopterperspektiv, bruk av metaforer, bevisste avbrytelser), gi oppmuntring og anerkjennelse
- prøve ut intuisjon for å forstå mer (dreier seg seg om dypere spenninger i en person, kan man komme til et punkt hvor coachen bør overlate coachien til profesjonelle hjelpere)
- oppfordre til handling, jf. knowing-doing-gapet - mestringstro, avklaring av forventninger 
- gi tilbakemelding - jf. Joharis vindu (side 222) 
* Arena = offentlig område (dette man viser til

Joharis vindu

andre)
* Bak fasaden = Blindt (gjemt område) (ting man ikke ønsker å dele med andre)
* Blindpunkt = Lukket (hemmelig område) (ting andre ser, men som du selv ikke er bevisst på - kan utvides gjennom tilbakemeldinger fra andre)
* Ukjent = Ukjent område (det verken du selv eller andres ser - fortrengte følelser, skjulte talenter o.l.)

Utvidelse av blind sone gjennom tilbakemeldinger:
1. Tilpass din tilbakemelding til mottakerens tenkemåte (empati, ta den andres perspektiv, emosjonell intelligens)
2. Tilbakemeldingen må anta gode intensjoner
3. Fokuser på konkrete handlinger 
4. Vær beskrivende, ikke fordømmende
5. Gi tilbakemeldingen til riktig tid
6. Forsikre deg om at du blir forstått
7. Rett negativ tilbakemelding mot atferd som mottakeren kan kontrollere
8. Tilbakemelding må være fokusert mot å skape felles forståelse og dialog
9. Tilbakemelding må gis personlig 

- NLP: Nevrolingvistisk programmering (symboliserer sammenhengen mellom kropp, språk og hjerne) - vi handler ikke ut fra virkeligheten slik den faktisk er, men slik vi tror den er - mentale kart som hjelper oss å tolke virkeligheten 
Bygger på (side 228):
- mennesket har de ressurser som trengs for å lykkes med endring av adferd
- kommunikasjon er mer enn det du sier med ord. Du kommuniserer også gjennom din atferd
- hensikten med kommunikasjonen din er knyttet til den responsen du fikk. Dersom du ikke liker responsen, må du prøve å kommunisere på en annen måte.
- metaprogrammer er filtre som vi betrakter verden gjennom. Vi kan f.eks. oppleve et glass som enten er halvfullt eller halvtomt
- når vi endrer filtre, kan vi også endre vår forståelse av  virkeligheten og hvordan vi skal forholde oss til den. 
NLP er primært opptatt av enkeltmennesket og dets tanker, følelser og handlinger - ikke gruppeprosesser (hvilket anses som en svakhet).

Superledelse og selvleder - å lede andre til å lede seg selv:

Tradisjonell ledelse og superledelse

Det passer godt med coaching at medarbeidere skal drive med selvledelse. Coachen skal hjelpe lederen til å bli selvgående, samtidig som han tar ansvar for sin egen læring og er dyktig til å gjennomføre denne. 
Det finnes fire strategier som enkeltindividet kan bruke for å bli bedre i selvledelse (Manz & Sims, 2001). I tillegg kommer en femte strategi, som Morten Emil Berg har valgt å kalle mestringstro.

1. Adferdsstrategier - lede/styre egen væremåte og bruke tiden fornuftig: selvobservasjon, sette egne mål, selvbelønning, straffe seg selv og trening
2. Kognitive strategier: lede/styre egne tanker og tenke konstruktivt: identifisere egne tankemønstre, utfordre destruktive tankemønstre, etablere konstruktive tankemønstre, visualisering og å snakke med seg sel (den indre dialogen)
Utfordre egne destruktive tankemønstre: ekstremtenking, overgeneralisering, mentale filtre, ignorering av positive ting, trekke forhastede slutninger/lede tanker feilaktig, spådommer, forstørre og forminske, følelsesmessig resonnering, bydende yrsagn/skal-utsagn, sette merkelapper på seg selv eller andre, personalisering
Etablere konstruktuve tankemønstre: erstatte destruktive tankemønstre med konstruktive - visualisering, snakke med seg selv 
3. Stimulusstrategier - å legge forholdene til rette slik at det bidrar til å få konstruktive tanker og konstruktiv atferd: lage to do-lister og have-done-lister - hjelper i forhold til å foreta prioriteringer - får mer tid til ting man har lyst til å gjøre 
4. Naturlige belønninger - bruk av indre belønninger for å motivere seg selv: viktige stikkord her er kompetanse, selvkontroll og mening
5. Subjektiv mestringstro - oppleve personlig mestring og utvikle egen selvtillit: utøve tankekontroll, skaffe seg egne mestringserfaringer, bruk av rollemodeller, lokke og overtale, passe på helsen - hvorvidt man har stor eller liten tro på egen mestringsevne, har en klar innvirkning på kvaliteten på det man skal gjøre (side 250)

Hva kan forskning bidra med?

* Lite empirisk forskning innenfor coaching
* Vanskelig å generalisere fra de studier som er gjort fordi: ikke brukt kontrollgruppe, ofte coachen og coachien selv som evaluerer resulatet (kan ha egeninteresse av positive svar), ofte for små grupper det er forsket på, coachingen har foregått over en begrenset tidsperiode, bruk av subjektive (og ikke objektive) kriterier ved evalueringen.

1. Konseptuell utvikling av coaching - innebærer at vi prøver å utvikle begreper og modeller for å få en bedre forståelse av hva coachingen innebærer og hva denne kan føre til
- betydningen av grunnleggende verdier, selvinnsikt og selvtillit 
- coaching på fire inniktsnivåer

A. Reflekterende innsikt (bruke logisk tenkn ing)
B. Emosjonell innsikt (bruke empati for å kunne påvirke andre)
C. Intuitiv innsikt (bruke magefølelsen)
D. Inspirasjon (tørre å prøve ut nye ideer)
Jo bedre bruk av de fire innsiktsnivåene, desto større vil den økonomiske effektiviteten av coachingen være. 

Når egner kognitiv atferdscoaching seg best?
- stressmestring, når rene ferdigheter skal bli bedre (f.eks. bli flinkere til å lytte), sette mål for å endre atferd osv.

2. Effekter av coaching  - det finnes noe bevis for at executive coaching har effekt på å øke prestasjoner, egner seg som utviklingsverktøy for ledere, ledere blir mer relasjonsorienterte og målrettede gjennom coaching, varig endring, økt selvinnsiktD osv. 
- effekten av lederkurs øker ved bruk av etterfølgende coaching

3. Den dyktige coach -  betydningen av mestringstro og resultattro, aktiv lytting, ærlig tilbakemelding og forslag til handling, intern versus ekstern coach

4. Executive coaching og 360 graders tilbakemelding - tilbakemelding i seg selv ikke tilstrekkelig for å få til atferdsendring - målene som settes på bakgrunn av tilbakemeldingen som er viktigste kilde til endring 

5. Annen forskning - betydningen av glede - positive følelser fører til bedre helse, personlig utvikling og økt levealder, positive følelser fører til enda flere positive følelser, positive følelser kan svekke effekten av negative følelser, en viktig kilde til personlig vekst kan være positive følelser

Ni konklusjoner om coaching (side 289):
1. Orientering om coaching på forhånd øker effekten av coaching
2. Jo større grad av mestringstro og resultattro, desto større er sannsynligheten for å lykkes
3. Jo lenger tid coachingen varer, desto større sannsynlighet for resultater
4. Jo bedre personkjemi og samarbeid mellom coach og coachi, desto større sannsynlighet for å lykkes
5. At coach og coachi oppnår en god relasjon, er trolig viktigere enn coachens utdanning
6. Coaching øker effekten av tradisjonell ledertrening 
7. Coaching øker effekten av 360 graders tilbakemelding
8. Diskuterer coachien tilbakemeldingen med dem som har gitt den, øker dette sannsynligheten for atferdsendring
9. Det viktigste er ikke å motta tilbakemelding, men å sette opp konkrete mål på bakgrunn av den

Coaching i praksis - å øke sannsynligheten for å lykkes

1. Paradokser og utfordringer ved coaching
- adferd kan uttrykkes som en funksjon av personlighet, gruppe og kontekst - dvs. A = f (P, G, K)
- hvor dyktig er coachen i egen selvledelse? Dvs. å sette egne ønsker og behov til side og leve seg fullstendig inn i lederens situasjon? Krever øvelse og disiplin!
- å coache personer som er dyktigere enn en selv
- terapi og coaching - vanskelig å trekke helt klare grenser mellom dette, og det er heller ikke viktig (men: coachen bør ikke bevege seg utenfor sitt kompetanseområde!)
- hvem skal ha informasjon om prosessen? 

2. Fallgruver ved coaching
a. urealistiske forventninger
- å tro at atferd er lett å endre
- for mange typer atferd forsøkes endret på samme tid
- for stor vekt på ytre belønninger 
b. mangel på forpliktelse
c. spiller på det "safe" i stedet for å finne utfordringer 
d. feile ve ikke å involvere andre
e. negativ selvsnakk
g. bruke coaching i situasjoner hvor andre verktøy burde vært benyttet
h. ta på seg coachien byrder
i. manglende helhetstenkning
j. den vanskelige overgangsfasen

3. Suksessfaktorer ved coaching
a. sjekk premissene - har coachien vilje og tro på coaching?
b. organisasjonen har eller vil utvikle en kultur for coaching
c. husk din "ABC"
d. tillit og nærhet mellom coach og coachi
e. tilpass prosessen til coachiens personlighet og behov
f. del ansvar for suksess og fiasko
g. fremgang, ikke fullkommenhet
h. spilleregler ved coaching
i. være en aktiv lytter og forstå følelsene bak ordene

4. Etikk: hvordan bør vi handle?
- mange dilemmaer coachen kan komme opp i
- forskjell mellom coaching og terapi
- coachen må vise intergritet og ansvarlighet
- jf. International Coach Federations (ICF) standarder for etikk

5. Utvikling gjennom trening - fem spørsmål og en personlig plan

- Hva ønsker jeg å være?, hvem er jeg i dag?, hvordan kommer jeg dit jeg ønsker å være?, hvordan får jeg endringen til å vare?, hvem kan hjelpe meg?

Oppsummering:

Innhold: coaching skal utfordre og større individet eller teamet ved hjelp av en handlingsorientert dialog, til å øke sitt reportoar når det gjelder tenkning, handling, læring og følelse, for å oppnå resultater og mening, personlig eller organisatorisk. (side 321) 

Ansvar: Coachien har ansvar for å klargjøre sine mål og å realisere disse

Metode: Kjernen i metoden er å stille gode spørsmål

Menneskesyn: det lærende menneske som retolker sin situasjon, reformulerer mål, prøver ut nye virkemidler, lærer av prosessen

Personlig handlingslogikk: "Knowing-doing"-gapet som barriere. 

Utfordre og støtte: coach og coachie må legge et grunnlag for å utvikle tillit - altruistisk egoisme - skape en vinn-vinn-situasjon

Helt på slutten av boka er det tatt inn praktiske øvingsoppgaver som gir anledning til å trene på coaching i praksis, samt at det er redegjort for interesseorganisasjoner og utdanninger innenfor coaching. 

Morten Emil Bergs bok er helt sentral innenfor coaching, idet han her har oppsummert det som finnes av teori på dette området. Boka danner derfor grunnlaget for en innføring i coaching, og er selve basisen for BIs kurs om coaching - dersom man ønsker å bygge videre på dette innføringskurset. Boka er meget pedagogisk bygget opp, men krever at man jobber grundig med stoffet. 

Utgitt første gang: 2006

Denne utgaven: 2. utgave, 5. opplag

Forlag: Universitetsforlaget

Antall sider: 373

Morten Emil Berg - se hans artikkel "Fra boss til coach"

Bodil Wennberg: "EQ - Emosjonell intelligens i livet og på jobben"

Klokt om EQ - den viktigste menneskelige egenskapen vi har

Bodil Wennberg (f. 1941) er utdannet psykolog og arbeider med lederutvikling og konflikthåndtering. Hun var med på å introdusere EQ i Sverige og leder i følge bakteksten på herværende bok ettertraktede kurs om EQ på skoler og i bedrifter og organisasjoner. Tidligere har hun blant annet utgitt "Känslans makt" (1991) og "Spelet kring självkänslan" (1995). "EQ - Emosjonell intelligens i livet og på jobben" utkom i Sverige i 2000 under tittelen "EQ på svenska". Hun har dessuten en EQ-blogg. 

"EQ - Emosjonell intelligens i livet og på jobben" inngår som pensum på BIs kurs "BIK 2914 Coaching, selvledelse og emosjonell intelligens", og det er i den forbindelse jeg har kommet til å lese den. 

Innledningsvis i boka introduseres vi for et par sentrale personer som første gang brukte betegnelsen emosjonell intelligens. Personene det dreide seg om var John D. Mayer og Peter Salovey. Det er imidlertid Reuven Bar-On som har arbeidet mest med det teoretiske fundamentet. Han stilte i 1980 følgende sentrale spørsmål (side 10):

* Hvorfor opplever noen mennesker større følelsesmessig velvære enn andre?
* Hvorfor er noen flinkere til å oppnå suksess enn andre?
* Hvorfor mislykkes noen mennesker i livet, selv om de har meget høy intelligens?
* Hvorfor lykkes andre i livet selv om de har middels intelligens?

I 1985 mente Bar-On at han hadde kommet frem til et svar, og dette valgte han å kalle EQ eller emosjonell intelligens. Denne mente han kunne måles, og instrumentet han utviklet kalles Baron EQ-i. Dette måler fem hovedområder eller grunnleggende ferdigheter:

* Evne til å lede og kjenne seg selv
* Evne til å samarbeide med andre
* Tilpassningsevne
* Stressmestring
* Generell sinnsstemning

Disse fem områdene ble igjen delt inn i femten komponenter - bl.a. selvinnsikt, selvhevdelse, selvbilde, empati, fleksibilitet og impulskontroll. 

Mens IQ måler intelligenskvotienten - altså de rasjonelle sidene ved mennesket - måler EQ hvordan vi forstår tanker, følelser og atferd, både egen og andres. Det er egentlig ikke noen motsetning mellom disse komponentene - snarere utfyller de hverandre. Et emosjonelt intelligent menneske er også et modent menneske. 

Sentralt i teoriene rundt emosjonell intelligens er det såkalte EQ-stigen, som består av fem trinn:
* Selvinnsikt
* Empati
* Ansvar
* Kommunikasjon
* Problem- og konflikthåndtering
Disse fem trinnene har avgjørende betydning "for at vi skal kunne utvikle følelsesmessig intelligens og deretter omsette denne begavelsen i handling" (jf. Peter Saloveys forord i boka, side 16). 

EQ-trappen eller EQ-stigen

Bodil Wennbergs bok er delt inn i seks kapitler, hvorav kapittel 3 - 6 om EQ i foreldrerollen, EQ i parrelasjonen, EQ på arbeidsplassen og EQ i skolen er viet størst plass.  I kapittel 1 (Begavelsen EQ) foretas en del viktige avgrensninger og definisjoner, mens EQ-trappen beskrives i kapittel 2. 

På side 22 defineres EQ på følgende måte:

"Følelsesmessig intelligens, emosjonell intelligens - forkortet EQ - er evnen til å tolke og forstå våre egne ekte følelser og derav trekke adekvate konklusjoner. 

Av dette følger evnen til å tolke og forstå andre menneskers følelser og å trekke adekvate konklusjoner av dem."

Når man skal utvikle sin egen emosjonelle intelligens er det viktig å ha fokus på at man har kontakt med sine følelser, at man kan håndtere sine følelser, at man kan motivere seg selv, at man kan oppfatte følelser hos andre og at man kan skape og bevare relasjoner. 

At man har selvinnsikt innebærer at man har evne til å se og forstå sine følelser. Å kunne identifisere sine følelser er det første og viktigste skrittet mot selvinnsikt. En dårlig selvfølelse er roten til mye vondt mellom mennesker. God selvfølelse handler om å virkelige like seg selv for den man er. Personer med god selvfølelse lengter ikke etter andres bekreftelse - de bekrefter seg selv. En dårlig selvfølelse ledsages gjennomgående av en sterkt kritisk holdning til omverdenen, særlig til dem som truer ens egen dårlige selvfølelse. Empati handler om å ane hva som beveger seg følelsesmessig i et annet menneske. Det handler ikke om - slik mange synes å tro - om vennlighet eller en hyggelig fremtoning, selv om dette også kan være elementer som gjenkjennes hos et empatisk menneske. Det er dessuten viktig at vi tar ansvar for våre egne handlinger. Men dette kan også dras for langt slik at det kan bli negativt - ikke bare for den som påtar seg for mye ansvar, men også for omgivelsene som nærmest kan føle seg umyndiggjort (jf. begrepet "ansvarsstøvsugere", side 53). Impulskontroll - frivillig sådan! (i motsatt fall snakker vi om undertrykking) - er en nødvendig del av et individs utvikling. 

I kommunikasjonen mellom mennesker er det mange fallgruber, og her gjelder det å holde fra hverandre hva som er hva. Hvem har ikke opplevd at en annen person med lav selvfølelse beskylder oss for at det vi som har fått dem til å føle seg underlegen? Når Wennberg på side 60 i sin bok skriver "det faktum at jeg føler meg underlegen faller ikke på noen andres ansvar. Det problemet finnes inni meg selv" - bekrefter hun det jeg har lest flere andre steder tidligere. Hun skriver også om manipulasjon med skyld, manipulasjon med smisk samt fornedringer. Begrepet "fornedring" var nytt for meg. På side 66 definerer hun dette som "at alle typer fornedrende atferd går ut på å peke ut og bekrefte en annen persons underlegenhet på en så lumsk måte at den utsatte personen ikke kan verge seg (Goleman, 1997)".

Særdeles interessant fant jeg det Wennberg skriver om skyld på side 61:

"Skyld kan defineres som den følelsen som oppstår av mangelen på evne til å leve opp til de mål vi har satt oss selv, bevisst eller ubevisst. Vi føler oss skyldige når vi ikke lykkes med det vi krever av oss selv. Hvis jeg føler meg skyldig for at en annen for eksempel føler seg sint, redd, ulykkelig, misforstått eller lei seg, bunner skylden antakelig i at jeg krever av meg selv at jeg ikke er en person som gjør andre sinte, lei seg osv. Våre krav til oss selv kan være helt urimelige, og det vi krever kan være fullstendig urealistisk å tro at noen skulle kunne klare. Slavedriveren i oss tar ikke hensyn til virkeligheten, men plager oss så fort vi ikke klarer det umulige. Straffen for vår maktesløshet heter skyldfølelse.

Skylden utfordrer vårt behov for å være elsket og det gjør oss sårbare. Det fører til at vi til og med handler mot vårt bedre vitende. Målet for disse handlingene og anstrengelsene er å lindre skyldfølelsene. Det er ingen grenser for hva vi gjør for å kunne føle oss som litt bedre mennesker. Vi arbeider uendelig mye, vi inviterer mennesker hjem til oss, vi hilser på andre når vi egentlig ikke har tid, vi mosjonerer, vi har storrengjøring, vi stresser, vi lover ... Alt dette gjør vi ikke fordi vi innerst inne vil, men for å slippe å kjenne oss dårlige. Skylden eller trusselen om skyld blir motoren i vår atferd. Vi kan til og med miste evnen til å føle etter hva vi innerst inne vil. I stedet blir drivkraften i vårt liv behovet for å føle oss dyktige og unngå å føle oss utilstrekkelige."

Under kapittelet om problem- og konflikthåndtering (side 67) viser Wennberg til Kreidler (1984) som deler konflikter i tre ulike typer: konflikter om ressurser, konflikter om behov og konflikter rundt meninger. Den aller vanskeligste konflikten er den som går på meninger, og årsaken er at dette er forhold som truer de involvertes selvfølelse på en grunnleggende måte.

"Man kan lure på hva det er som iblant gjør oss så umedgjørlige: En årsak er at man i en konflikt lett kan låse seg ved nettopp det faktum at man er to parter som står mot hverandre og at bare en av partene kan "vinne". Da kan det hjelpe å ta et skritt tilbake og se det hele som et felles problem som skal løses i stedet for en konflikt der en part skal vinne." (side 68)

Evnen til å roe seg ned er helt essensielt dersom man ønsker å bli god til å håndtere konflikter. Av de involverte kreves dessuten at man unngår å forulempe og kritisere hverandre, at man unngår å diagnostisere hverandre eller true, moralisere og generalisere. Bruk av "jeg"-budskap i stedet for "du"-budskap er dessuten konfliktdempende. 

Enten man er forelder, leder, lærer eller partner i et forhold, gjelder i all hovedsak de samme reglene - selv om disse kan ha en noe annerledes valør der det er tale om f.eks. mindreårige barn, et kjærlighetsforhold, leder-medarbeider eller lærer-elev. Men på samme måte som et barn ikke trenger perfekte foreldre, trenger heller ikke medarbeidere en allvitende leder. Det derimot alle trenger er modne rollemodeller, som er trygge på seg selv og ikke avhengige av å bli bekrefet - mennesker som kan bidra til å styrke ens selvfølelse og ikke bryte den ned. 

"Et barn trenger ingen perfekte foreldre. Et barn trenger i stedet vanlige, levende mennesker med feil og mangler som til tross for disse kan lose barnet kjærlig ut i livet. Ens eget behov for å være perfekt forelder, noe som ikke kreves for at barnet skal ha det bra og utvikles godt, kan komme til å bli en belastning som i lengden villeder og gjør mer skade enn nytte." (side 77)

Ja, tenk det! I tillegg påpeker Wennberg viktigheten av at vi klarer å holde fra hverandre hvilke behov vi prøver å tilfredsstille - våre egne eller barnets? I de fleste tilfeller når foreldre foregir å ville barnets beste, er det i realiteten egne behov de fremelsker. Hvordan kan man så hjelpe barna til å få kontakt med sitt følelsesliv? Ved rett og slett å akseptere deres følelser, jf. Faber og Mazlish (side 80). Alle har rett til å føle hva som helst, men ikke å gjøre hva som helst! Og uansett hvor velvillige foreldre er overfor sine barn, kan de like fullt oppdra barn med sviktende selvfølelse. Som Wennberg skriver på side 86: "Livet er altfor komplisert for at min velvilje og mine ambisjoner skal være nok til å gi barnet god selvfølelse." Den største gaven foreldre kan gi til sine barn er å vise at man er glad i seg selv på tross av sine mangler! Forhåpentligvis hjelper man da barnet med å være fornøyd med seg selv. 

Grunnlaget for empati er medfødt, men for å bli empatiske mennesker kreves noe mer enn medfødte gener. Når foreldrene viser barnet at det er en forskjell mellom hva man føler og hva man gjør, og lar empati komme fra hjertet og ikke som "en ordre" (f.eks. "nå ber du om unnskyldning!"), gir det barnet anledning til å utvikle sine empatiske sider. Opplevelsen av konsekvenser av egne handlinger er i følge Cloud og Townsend (1992) den eneste veien mot forandring av egen atferd.

"Et barn skal gis forutsetnigner for å kunne oppføre seg på en slik måte at omgivelsene holder ut med det. Vi bør oppdra barnet slik at andre mennesker vil like det. Målet er ikke at vi selv  skal bli likt." (side 101)

Både i foreldrerollen og i lederrollen gjelder det samme: vi må våge å utfordre vår popularitet! Det går dessuten ikke an å vokse opp og lære noe dersom man ikke får lov til å gjøre feil, men blir møtt med den reneste "rettergang". 

På side 142 oppsummeres kapittelen om foreldrerollen slik:

"Barn trenger mer enn kjærlighet. Foreldre elsker sine barn, men det er ikke nok for at barnet skal utvikles til en flink og godt fungerende voksen. Barn trenger en følelsesmessig veileder, noen som hjelper dem til å kjenne etter og til å forstå seg selv og sine følelser. Gottman (1998) beskriver den følelsesmessige veiledningen i fem trinn. Det første trinnet innebærer at man retter sin oppmerksomhet mot barnets følelser, på trinn to lar man barnets følelse bli en anledning til nærhet og veiledning, på trinn tre lytter man med innlevelse og bekrefter barnets følelser, på trinn fire hjelper man barnet med å sette ord på følelsene sine og det siste trinnet innebærer at man setter grenser og hjelper barnet til å finne løsninger på problemet." 

I kapittelet om EQ i parrelasjonen påpekes det at vi trenger å utvikle vår emosjonelle intelligens for å kunne krangle med godt resultat. "Så vel god selvinnsikt, empati, evne til å ta personlig ansvar som det å kommunisere på en givende måte, er nødvendige bestanddeler i vellykket konflikthåndtering." (side 163). Det påpekes dessuten at det er en sannhet med store modifikasjoner at en krangel renser luften. En krangel kan nemlig inneholde angrep som det etterpå kan være vanskelig å tilgi, og som voksne mennesker slipper man ikke unna med at man var sint og opprørt og derfra sa en hel masse man egentlig ikke mente. Vi bærer uansett hele ansvaret for det vi sier og gjør - sinte eller ikke sinte! 

Det mest interessante kapittelet i boka for mitt vedkommende har vært "EQ på arbeidsplassen". 

"Hovedingrediensen i begrepet emosjonell intelligens er i henhold til Salovey kunnskap, kunnskap om ens egne følelser. Dermed er det ikke sagt at man med slik kunnskap blir en mye hyggeligere kollega. Kunnskapen hjelper oss til å forstå hva som beveger seg i vårt indre, og denne kunnskapen kan i beste fall medføre at vi tar ansvar for våre følelser, noe som i blant kan gjøre oss hyggeligere. Men emosjonell intelligens handler ikke om vurdering. Det er ikke slik at de "bedre" menneskene på en arbeidsplass automatisk er de som har stor emosjonell intelligens. Kunnskap om mine følelser kan for eksempel føre til at jeg forstår når jeg blir manipulert. Innsikten gjør at jeg motsetter meg det, noe som omgivelsnee - og manipulatøren i særdeleshet - kan oppfatte som svært usympatisk. Å være emosjonelt intelligent på arbeidsplassen er ikke så enkelt som å være snill og forsøke å skjule sitt sinne." (side 166)

Wennberg stiller bl.a. spørsmål ved hvordan sjefer påvirkes av medarbeidernes ulike strategier. Edward Lawler (1994) har forsket rundt begrepet motivasjon, og et av funnene hans går ut på at ledere er svært ulikt utrustet når det gjelder evne til å bedømme kvaliteten på medarbeidernes innsatser. "En nøkkelkompetanse som sjefer absolutt bør ha, er å kunne bedømme medarbeideres innsatser uten å bli følelsesmessig engasjert personlig. Først da kan den individuelle lønnsfastsettelsen fungere som tenkt." (side 171)

"Å bedømme en medarbeiders prestasjoner er en konfliktsituasjon der forsvarssystemer kan bli mobilisert. Sjefen glemmer, rasjonaliserer, kompenserer, sublimerer, projiserer og identifiserer seg med medarbeiderne, alt i den hensikt å beholde sin sinnsro. Dessuten møtes han/hun av sleskhet, smiger, selvhevdelsesbegjær og martyratferd. I slike situasjoner gjelder det å ha seg selv under bevoktning slik at man ikke faller som offer for sine eller andres følelser." (side 173)

Det er begrenset hvor mye empati eller innlevelse et menneske er i stand til å føle for andre, rett og slett fordi våre egne behov er så alvorlige og påtrengende at dette tar stor plass. Som leder er det dessuten viktig å ha en viss følelsesmessig distanse til dem man skal lede, fordi man ellers kan få problemer med å fatte avgjørelser som nødvendigvis vil fremkalle negative følelser hos personalet. 

"Filosofen Peter Koestenbaum (1994) beskriver nødvendigheten av at det han kaller en etisk, innlevende holdning også balanseres av en modig holdning. Med mot mener han i dette tilfellet at man forstår og aksepterer lederskapets isolerte posisjon. Det innebærer blant annet at man står tilstrekkelig alene og selvstendig for ikke å la andre følelser og behov styre ens avgjørelser." (side 177)

Wennberg hevder at det på de aller fleste større arbeidsplasser finnes minst en eller to martyrer. "Martyrene mener at de bare er ofre for omstendigheter utenfor deres egen kontroll. Egentlig styrer de arbeidsplassen med jernhånd. Det skjer fordi alle tvinges til å vise hensyn. Å handle imot martyrens vilje ville innebære altfor mye lidelse." (side 178)

Det er ikke mulig å forandre andre mennesker. Derimot er det en hel del vi kan gjøre med oss selv. Ved å endre måten vi forholder oss til andre mennesker på, vil vi oppdage at andres uheldige atferd ikke lenger vil fungere slik vi er vant til. Dermed kan man faktisk oppnå den forandring man kanskje i lang tid hadde ønsket skulle komme fra den andre. 

"Sjefer er viktige personer for sine medarbeidere og sjefen har i kraft av sin funksjon stor makt over medarbeideren. Denne makten gjør at en sjef alltid befinner seg i faresonen for å bli et manipulasjonsobjekt. Men med kunnskap om sine egne følelser, og dermed større forståelse for medarbeidernes motiver, løper sjefen mindre risiko for selv å bli manipulert og kan bedrive en mer effektiv styring av virksomheten." (side 180)

Når medarbeidere spiller på skyldfølelsen til lederen - f.eks. ved å gråte sine modige tårer over at man ikke fikk uttelling under lønnsforhandlingene - handler det ikke om lidelse. Derimot handler det om makt. Antakelig er vedkommende vant til tårenes makt i andre sammenhenger. Lederen må da stålsette seg og orke å stå i det, og ikke gi etter for den maktutøvelsen han/hun blir utsatt for - ved at man utfordres på å orke å bære at man er "årsak" til at medarbeideren bli lei seg. Budskapet fra medarbeideren er "hvis du ikke gjør som jeg sier/antyder, er det din feil at jeg lider". Gir han/hun derimot etter for presset, kan anseelsen blant de øvrige medarbeiderne i virksomheten lide sterkt. For det oppfattes ikke som rettferdig at denne type atferd belønnes. 

Wennberg er også innom temaet ros og negativ kritikk, blant annet hvor krenkende det er å bli rost for selvfølgeligheter og hvor viktig det er at ros virkelig kommer fra hjertet og er konkret, fornedring på arbeidsplassen, baksnakking, konflikthåndtering og mobbing. Når det spesielt gjelder mobbing, påpeker hun at man bør være mer oppmerksom på at en person som mener seg mobbet, ikke alltid er det. Det kan faktisk være omvendt - at det er vedkommende selv som utsetter andre for ubehag. Som hun sier: skinnet kan bedra. Ikke alle ønsker å være en del av fellesskapet, men stiller seg frivillig utenfor for å kunne lide og kjenne smaken av martyriets sødme. Når det gjelder baksnakking og behov for å klandre andre, skyldes dette som regel at man klandrer seg selv. Gjennom å kritisere andre, holder man ut å være den man er. Først når man forsones med den man er selv, vil man også for alvor forsøke å slutte å dømme andre. 

Helt til slutt i Wennbergs bok er det et kapittel om EQ i skolen. Her redegjør hun bl.a. for et skoleforsøk som ble gjort i New Haven i USA på midten av 1980-tallet. Økt fokus på empati, selvfølelse, mestring etc. ga fantastiske resultater for elevene. Hun kommer dessuten inn på lærerrollen, og her trekker hun inn mye av det samme som hadde gyldighet i foreldrerollen og lederrrollen. 

"Vi voksne, fremfor alt foreldre, har et stort ansvar for våre barn og deres atferd. Hvis barn kan få fortelle om hva de følte når en krangel startet eller for eksempel forklare hvorfor de ikke ville sitte stille og tegne, utvikles deres evne til å komme i kontakt med følelsene sine. Når barn trenes til å verbalisere og tenke på hvilke følelser som ligger bak deres handlingsmåter, øker også deres forståelse for andre mennesker atferd - de utvikler sin emosjonelle intelligens." (side 218)

Fra før av hadde jeg ikke lest noe særlig om EQ. Det nærmeste jeg kom var antakelig Susan Forwards bok "Emosjonell utpresning - etter alt jeg har gjort for deg", som jeg leste da den utkom i 2001. Like fullt er mye av det som fremgår av Bodil Wennbergs bok på mange måter gammelt nytt i ny påkledning. Noe finner man i ledelsesteori, noe i Jesper Juuls barneoppdragelsesbøker (skjønt han nok ville steile ved å få begrepet "oppdragelse" knyttet til sin person), noe i bøker om kognitiv terapi eller kognitive strategier, bøker om konflikthåndtering og om kommunikasjon, noe i bøker ala "Energityver i familien, i relasjoner og på jobben" av Ingalill Roos osv. Dette forhindret imidlertid ikke at jeg fant denne boka svært spennende og givende, og leste den med stor iver og interesse. Wennbergs budskap i boka er poengtert, og forankringen til vitenskapelig teori gjør at den tilbyr noe annet og mer enn de utallige selvhjelpsbøkene man ellers finner på markedet, og som har en heller diffus verdi. Språket er lett og ledig, begrepene forklares underveis og man trenger virkelig ikke å være eksamenskandidat på BI for å få utbytte av denne boka. Boka er dessuten både klok og innsiktsfull, og jeg følte at jeg lærte mye, selv om en hel del var gammelt nytt. Jeg gleder meg allerede til å lese den enda en gang i forbindelse med siste innspurt til eksamen. Her blir det terningkast fem!

Utgitt i Sverige: 2000
Originaltittel: EQ på svenska
Utgitt i Norge: 2001 - denne utgaven: 5. opplag 2011
Forord: Morten Emil Berg
Oversatt til norsk: Bodil Sunde
Forlag: N. W. Damm & Søn
Antall sider: 218

Bodil Wennberg