Av bokas forord fremgår det at dette er en annerledes bok om prosjektstyring, og at den ikke er en kopi av de mange bøkene om emnet som finnes i handelen. Metoden og filosofien bak den er utviklet av forfatterne, som hver og en har vært med på å sette sitt preg på den. Metoden er spredd til flere land gjennom de 30 årene som har gått siden den første utgaven av boka utkom (1984). Mitt eksemplar - 6. utgave, 3. opplag - kom ut i 2011.
Boka bygger på det forfatterne har valgt å kalle pso-prosjekter: person-, system- og organisasjonsutviklingsprosjekter, "der leveransene fra prosjektet består av langt mer enn et fysisk produkt. Det er prosjekter der det samtidig med utviklingen av systemet (det tekniske) skjer en utvikling av personer og organisasjonen. De fleste prosjekter har, eller burde ha, dette siktemålet". (side 9)
I kapittel 1 forklares det nærmere hva et pso-prosjekt er, i kapittel 2 hva som er de karakteristiske trekkene ved et prosjekt, i kapittel 3 om fallgruver, i kapittel 4 til 6 om konkrete måter å jobbe på, herunder hvilke hjelpemidler som kan være hensiktsmessige (fundamentet for prosjektet, den overordnede prosjektplanleggingen, prosjektorganiseringen), i kapittel 7 om detaljplanleggingen og detaljorganiseringen, i kapittel 8 om oppfølgning generelt og i kapittel 9 om økonomisk oppfølgning som en del av prosjektstyringen. Dessuten er prosjektkultur et sentralt tema i kapittel 11, som etterfølger kapittel 10 om prosjektkvalitet. I kapittel 12 finner vi et eksempel på et prosjekt.
Det skilles mellom tre ulike nivåer i prosjektarbeidet:
1. fundamentet (der grunnlaget for prosjektet blir lagt og forholdet mellom prosjektet og dets omgivelser klarlegges)
2. oversiktsnivået (der oversiktsplanen og organiseringen blir bestemt)
3. detaljnivået (der prosjektets forskjellige aktiviteter fastlegges) (side 11)
PSO-prosjekter:
P = personutvikling
S = systemutvikling
O = organisasjonsutvikling
"Det vesentlige ved et pso-prosjekt er at det er en balanse mellom utviklingen av systemet (det tekniske som skal lages) og utviklingen av personene og organisasjonen." (side 14)
Det er viktig aldri å miste av synet at det er tale om en sammensatt leveranse, og i den forbindelse er målrettet prosjektstyring avgjørende.
"Metoden inneholder arbeidsmåter og hjelpemidler som støtter målstyringen. Den viser hvordan man skal organisere ressursene i en organisatorisk kompleks situasjon. Den viser hvordan man setter mål, bryter hvert mål ned i kontrollerbare delmål, fordeler arbeidsoppgavene på mange parter og deretter følger opp at delmålene blir nådd på veien fram mot et gjennomført prosjekt." (side 14)
Prosjektarbeidsformen er aktuell når det dukker opp oppgaver som virksomheten ikke er laget for å håndtere. Da etablerer man en egen organisasjon for å løse den bestemte oppgaven - rett og slett fordi basisorganisasjonen ikke er hensiktsmessig organisert for å håndtere oppgaven. Denne nye organisasjonen - prosjektet - er temporær eller midlertidig, og lever kun frem til at oppgaven er løst.
Karakteristiske trekk ved et prosjekt:
- det dreier seg om en engangsoppgave
- det skal lede frem til et bestemt resultat
- det krever forskjellige typer av ressurser
- det er begrenset i tid
Utfordringene ved engangsoppgaver er at man aldri har utført dem tidligere. Derfor må man analysere seg frem til hvilket arbeid som skal gjøres og i hvilken rekkefølge. Dette krever en annen form for planlegging enn det man har gjort tidligere. Det heller ikke slik at det man har lært i tidligere prosjekter nødvendigvis har overføringsverdi til andre prosjekter. Dette vil avhenge sterkt av hvilke mennesker og miljøer man arbeider med.
Prosjektledelse er styring av en forandringsprosess, som skal lede frem til et bestemt resultat. Det handler om en helt annen sensitiv og vanskelig ledelsesoppgave enn den en linjeleder vanligvis har (som gjerne er gjentakende og hvor medarbeideren kjenner sine arbeidsoppgaver).
Ressursene til prosjektet må hentes fra basisorganisasjonen. Det er helt vesentlig at det oppnås forståelse for hvilke ressurser som kreves for et vellykket prosjekt. Utfordringen er imidlertid å få frigjort de ønskede personene til ønsket tidspunkt. Dette fordi det som regel dreier seg om personer som har fulltidsbeskjeftigelse med andre oppgaver, og som ikke kan delta i prosjektet dersom det ikke blir skaffet avlastning. Det er for øvrig et viktig poeng at man bringer sammen mennesker med ulik kompetanse, og at disse får tid og muligheter til å bli kjent med hverandre, slik at de senere kan utnytte hverandres sterke sider.
Et typisk trekk ved prosjekter er at det er satt en sluttdato da alt arbeidet skal være ferdigstilt. I stedet for å knytte alle endringene til en bestemt dato, bør man i et prosjekt planlegge mange delresultater som skal nås i løpet av prosjekttiden. Det er viktig å avdramatisere den store sluttdatoen!
Fallgruver:
- hvilken forankring har prosjektet i basisorganisasjonen? (Prosjektets mål må være i harmoni med den retningen som ledelsen ønsker at virksomheten skal utvikle seg i.)
- dersom interessenter med makt og innflytelse er negative til prosjektet eller spesielle sider ved det, kan det ha ødeleggende følger for fremdriften i prosjektet (viktig å gjøre seg kjent med interessentene, kartlegge hva de ønsker fra prosjektet og hva de kan bidra med)
- etablering av prinsipper for prosjektarbeidet (f.eks. i forholdet mellom basisorganisasjonen og prosjektet)
- svakheter i oppgavebeskrivelsen for prosjektet (kan føre til avsporing - arbeidsoppgaver som er konkrete blir prioritert fremfor de mer abstrakte)
- ubalansert ambisjonsnivå (i forhold til målene i prosjektet)
- uhensiktsmessig planleggingsnivå (enten for grovt eller for detaljert nivå) - man trenger ofte minst to nivåer; oversiktsplan og detaljplan
- uhensiktsmessig planleggingshorisont (uheldig dersom denne ligger for langt frem i tid - kan føre til at prosjektarbeidet blir nedprioritert)
- uhensiktsmessig planleggingsverktøy (som ikke innbyr til kreativ kommunikasjon) - planleggingen bør være gruppearbeid, mens realiseringen bør være et individuelt ansvar (en vanlig fallgruve er at planleggingen skjer i enerom, mens gjennomføringen overlates til en gruppe)
- overoptimisme - viktig at det skapes forståelse for hvilken ressursinnsats og modningstid som er nødvendig i en forandringsprosess, også når planene utarbeides.
- forglemmelser - en tendens til å planlegge som om verden omkring ikke eksisterer (tar f.eks. ikke hensyn til sykefravær, turnover og annet)
- usikkerhet - forholdene internt i et prosjekt er beheftet med usikkerhet
- uhensiktsmessig organisering - valg av organiseringsform bør styres av de spesielle problemene man står overfor
- uklare ansvarsforhold - f.eks. prioriteringskonflikt mellom prosjektarbeidsoppgaver og løpende linjeoppgaver
- nøkkelressurser er ikke tilgjengelige - skaper forsinkelser i prosjektet, noe som igjen skaper problemer for basisorganisasjonen
- manglende motivasjon - motvilje fordi initiativet har kommet høyere opp i organisasjonen, lite erfaring med utviklingsarbeid og dermed splittet holdning til dette
- feil person som prosjektleder - man trenger en person som har tid, som kan lede planleggings- og organisasjonsarbeidet, som kan følge opp prosjektarbeidet metodisk, som kan motivere og inspirere andre til å arbeide og som kan kommunisere på en god måte
- manglende forståelse for oppfølging - oppfølging gjøres for å få en mulighet for å korrigere kursen mens det ennå er tid og anledning - er noe annet en rapportering
- planer er ikke tilrettelagt for oppfølging - seriøs oppfølging innebærer at man vurderer konsekvensene av avviket fra planen og handler deretter
- prosjektlederen mangler autoritet (prosjektmedarbeiderne prioriterer sine ordinære oppgaver fremfor prosjektoppgavene)
- dårlig kommunikasjon - usystematiske samtaler er ikke godt nok - oppfølgningssamtaler må skje til fastlagte tider og etter et opplegg som er bestemt på forhånd
- dårlig samarbeid - mange undervurderer de vanskelighetene som er knyttet til å få mennesker til å arbeide godt sammen - spesielt vanskelig når man ikke kjenner hverandre fra før - derfor viktig å sette av tid til å bli kjent med hverandre
- problemer med å nå målene - et vanlig fenomen at det under prosjektets gang blir foretatt ukontrollerte utvidelser av prosjektet, og at det tas beslutninger om endringer uten at de blir vurdert i en totalsammenheng
- problemer med aktivitetsutførelsen - i prosjektarbeid må man av og til akseptere at noe er "godt nok" (en utfordring for fagpersoner som setter sin ære i at alt de slipper fra seg må være perfekt)
- dårlig kvalitetskontroll - viktig at man har kontrollpunkter underveis, slik at man kan korrigere avvik underveis, dvs. før det er for sent (derfor holder det ikke at kontrollen utføres til slutt)
Prosjektets fundament:
Initiativet til et prosjekt kommer vanligvis fra prosjekteier. Det er han som må formulere prosjektets formål - helst i samarbeid med prosjektlederen. Dessuten må det settes opp mål for prosjektet. Det er dessuten viktig at prosjektet er godt forankret, og i den forbindelse er det fornuftig å kartlegge hvem som har interesser knyttet til prosjektet (gjøres gjennom en interesseanalyse). Mandatet for prosjektet oppsummerer prosjektets fundament, idet vi her finner informasjon om grunnlaget og retningen for prosjektet. Prosjektet må trekke på ressursene i basisorganisasjonen, og derfor er samspillet mellom basisorganisasjonen og prosjektet helt avgjørende for prosjektets muligheter for å lykkes.
Formål og mål:
- vil være å bidra til at virksomheten i fremtiden skal gjøre visse oppgaver på en ny eller bedre måte
- prosjektets formål uttrykker hvilken fremtidig situasjon i virksomheten som prosjektet skal bidra til, mens målene for prosjektet sier konkret hva prosjektet skal levere til basisorganisasjonen
- målet bør formuleres slik at det er enkelt å svare ja eller nei på om det er nådd
- det er resultatet av aktiviteten - ikke selve aktiviteten - som er interessant når et mål skal angis
- "prosjektmålene utgjør et hierarki, der målene på et lavere nivå presiserer og utdyper målet på nivået ovenfor" (side 47)
- det er vanlig at det er flere hovedmål i et prosjekt
"Man bør gjøre en pso-test av hovedmålene. Det betyr at man undersøker om det er satt mål for de tre hovedmålene. p, s og o. Man ser om prosjektet for det første har mål som uttrykker at det skal skje en utvikling av de berørte personer, for det andre om man har mål som sier hva som teknisk eller konkret skal leveres fra prosjektet, og for det tredje om man har mål som viser at det skal skje en utvikling av organisasjonen eller miljøet." (side 48)
Formålsstruktur:
- ofte er et prosjekt født som en god ide, og har betydelige mangler fordi vesentlige forhold ikke er tenkt på og drøftet - desto viktigere blir det da at prosjektet utarbeider en formålsstruktur, slik at man kartlegger de forventede resultatene
- formål har med hensikt og mening å gjøre
- målene angir konkret hva vi skal oppnå
Hensikten med en formålsstruktur:
- Man tar utgangspunkt i prosjektets formål, og deretter bryter man dette ned i mer detaljerte formål, som hver for seg presiserer eller utdyper det overordnede formålet.
- i et pso-prosjekt er man fokusert på personene som må opparbeide de rette kunnskapene og holdningene (p), at systemene er på plass (s) og at det er klare ansvarsforhold (o).
- det er ikke dermed sagt at det er prosjektet skal gjøre alt - mange oppgaver må nødvendigvis legges til basisorganisasjonen (motivering av medarbeidere, opplæring etc.)
"Hensikten med formålsstrukturen er altså å skape et presist bilde av hva prosjektet skal bidra til. Den skal skape en felles forståelse for hensikten med prosjektet, og for hva det skal jobbes med. Samtidig vil den avgrensningen som blir gjort, vise hva prosjektet ikke skal gjøre noe med. Den viser hva andre, spesielt i basisorganisasjonen, må arbeide med for at man skal kunne realisere alle de hensiktene som ligger i formålsstrukturen." (side 51)
Oppbyggingen av formålsstrukturen:
- ikke mulig å standardisere denne (hvert enkelt formål må drøftes særskilt - det anbefales at man tenker på pso når man skal identifisere delmålene! Det kan også være nyttig å tenke på viktige interessenters ønsker.))
- det er viktig med balanse mellom de forskjellige delformålene - derfor bør det overordnede formålet deles inn i maksimalt syv områder (ellers mister man fort oversikten)
- det er viktifg å jobbe med strukturen og formuleringene (unngå lange og tunge setninger)
- det som skal beskrives i formålsstrukturen er ønskede fremtidige situasjoner
Utarbeidingen av formålsstrukturen:
- fremgangsmåten likner på milepælplanleggingen
- gruppearbeid er nødvendig (med gruppen må ikke være for stor - åtte personer er sannsynligvis en øvre grense)
- fornuftig å bruke "whiteboard" og flippover
- sett av en hel arbeidsdag fordi arbeidet er intellektuelt tungt
- midtveis i arbeidet bør den halvferdige formålsstrukturen legges frem for andre i virksomheten og synspunktene som da fremkommer er viktig å få med seg i det videre arbeidet!
- man bør fortsette arbeidet etter maks. en uke
"Selve prosessen er enkel:
* Begynn med det overordnede formålet (idegrunnlaget), og sett opp momenter til innholdet i det
* Prøv forskjellige formuleringer. Når man har et brukbart utgangspunkt, skriver man formuleringen på tavlen
* Lag stikkord til strukturen og overskriften til delformålene/-funksjonene
* Utform forslag til tekster av disse
* Juster eventuelt det overordnede formålet
* Fortsett boks for boks med å detaljere strukturen. Noter stikkord
* Utform tekst" (side 53)
Det tar fra 1-3 dager, avhengig av kompleksiteten, å utvikle en god nok formålsstruktur som hjelp til det videre arbeidet i prosjektet.
Interessenter og interessentanalyse:
- de individer og grupper som er aktivt med i prosjektet (interne interessenter)
- andre som blir positivt eller negativt berørt (eksterne interessenter)
- en interesseanalyse har som formål å hjelpe prosjektet til å bli kjent med alle interessentene, få inn balanserte bidrag, øke forståelsen og få et utgangspunkt for informasjonsgivning og målsetting.
- det er nyttig for prosjektleder å betrakte prosjektet som en koalisjon av interessenter, dvs. en sammenslutning av individer og grupper som skal skape noe sammen
- i interessentanalysen identifiserer vi interessentene og beskriver deres forhold til prosjektet, spesielt deres interesseområder i prosjektet, hvilke bidrag prosjektet ønsker fra dem og hva de ønsker fra prosjektet.
- interesseanalysen bør gjennomføres tidlig i prosjektarbeidet - den bør være en del av fundamentet i prosjektet.
Prosjektmandatet:
- oppsummerer fundamentet for prosjektet; prosjektets navn (gir signaler om hva prosjektet dreier seg om), prosjekteier (hvem er hovedansvarlig for prosjektet?), bakgrunnen for prosjektet (hva ligger bak opprettelsen av det?), prosjektets formål (endres ikke - vil i så fall føre til at prosjektet nedlegges), prosjektets mål (kan endres og revideres underveis), prosjektets omfang og avgrensning (hva har prosjektet ansvar for og hva skal det ikke omfatte?), rammebetingelser og økonomi (budsjett og lønnsomhet, når prosjektet skal være ferdig, handlingsrommet kan være innskrenket).
Ansvarsdelingen i basisorganisasjonen - prinsippansvarskartet:
- ansvarsforholdene kan nedfelles skriftlig i et dokument (prinsippansvarskartet)
- hvem treffer beslutningene alene, hvilke beslutninger treffes av flere, hvem må rådspørres, hvem må informeres og hvem har fremdriftsansvaret?
- noe handler om prosjektdeltakere - annet om medarbeidere fra basisorganisasjonen
- prinsippansvarskartet viser hvem som har ansvaret for de forskjellige oppgavene
"Prinsippansvarskartet fastlegger hvem som har en rolle i arbeidet med å lage oversiktsplanen (milepælplanen) og prosjektorganisasjonen (milepælansvarskartet). En viktig side ved den overordnede planleggingen og organiseringen, er å få avsatt ressurser til prosjektet. Ansvarskartet viser hvem som har ansvaret for det. Milepælrapporten gir tilbakemelding om hvordan prosjektarbeidet utvikler seg.
Prinsippansvarskartet viser også ansvaret for detaljplanleggingen. Først ser man på det generelt. Det er slått fast at detaljplanleggingen er prosjektlederens ansvar. Prosjektlederen må lede arbeidet. Samtidig er det klarlagt at linjelederen og de(n) utførende må rådspørres i alle vesentlige spørsmål. Det er altså "hovedrollene" i detaljplanleggingen." (side 64)
På side 63 i boka er det et eksempel på et prinsippansvarskart, på side 67 en interesseanalyse og på side 69 et mandat.
Oversiktsplanlegging - milepælplanlegging:
Det må skilles mellom oversiktsplanlegging (milepælplanlegging) og detaljplanlegging (aktivitetsplanlegging).
Motiverende planlegging:
- skal medvirke til bred forståelse, dannelse av felles plattform, stimulere til engasjement både i planleggingsfasen og når arbeidet skal utføres.
- planleggingen må være gruppearbeid
- anledning til å tenke nytt og friskt og prøve ut tanker og ideer i stimulerende omgivelser
- erfaringen er at 80-90% av tiden i planleggingsmøter går med til å drøfte de faglige oppgavene i prosjektet, mens de resterende 10-20 % er formalisert planlegging
Nivåinndelt planlegging:
- viktig å planlegge hva (målplanlegging) man skal oppnå før man diskuterer hvordan (aktivitetsplanlegging)
- innebærer at man diskuterer de faglige utfordringene i en fornuftig rekkefølge
Grunnlag for målstyring:
- oversiktsnivået må være målorientert
- viktig med milepæler underveis - gjør det lettere med oppfølgning av prosjektet
- en milepæl kan både være et kontrollpunkt og en delleveranse (evolusjonær utvikling - dvs. en gradvis levering av utviklingsresultater)
Forpliktende planer:
- Milepælplanen viser hva prosjektet skal levere - blir en slags kontrakt mellom prosjekteier og prosjektet - uttrykker en forpliktelse som prosjektet har tatt på seg
Oppdelingen av et prosjekt:
- forprosjektet: her beskrives utfordringen som prosjektet står overfor og hvordan oppgaven best kan løses
- gjennomføringsprosjektet: her gjennomføres det som er bestemt
Praktisk milepælplanlegging:
"Milepælene er kontrollstasjoner i prosjektet som gjør at vi kan forsikre oss om at vi er på rett kurs. En milepæl beskriver hva vi skal oppnå - ikke hvordan. Den skal være en beskrivelse av en tilstand som prosjektet bør være i på et visst stadium i prosjektarbeidet." (side 80)
En milepælplan bør være satt opp slik at en milepæl ikke kan nås før den forutgående milepælen er nådd. Planen viser dermed en logisk sammenheng mellom tilstander, og den skal dessuten fungere som et effektivt kommunikasjonsmiddel mellom basisorganisasjonen og prosjektet. Planen skal være lett å lese og forstå. Sånn sett er det en intellektuell utfordring å formulere en god milepælplan. De ulike milepælene fungerer ikke bare som en kontrollstasjon i arbeidet mot et ferdig prosjekt, men kan også gi et verdifullt resultat til virksomheten. Forandringsbehovene er forskjellen mellom nåsituasjon og ønsket situasjon.
"*En milepæltekst består ofte av to elementer:
- selve tilstanden som skal være nådd
- betingelsene som er knyttet til å oppnå tilstanden
* En milepæl skal være kontrollerbar
* Et viktig beslutningspunkt i prosjektet må være en milepæl
* En viktig leveranse i prosjektet må være en milepæl" (side 85)
Milepælplanen skal gi en oversikt over hele prosjektprosessen. Derfor bør det ikke være for mange milepæler - kanskje maks. 20.
Arbeidet med milepælplanen:
- dette er et gruppearbeid (nødvendig for å skape fellesskap om planen, utnytte kompetansen m.v.)
- de fysiske forholdene må ligge til rette (bruk av flipover anbefales - papirene henges på veggen etter hvert som de utfylles - gir alle deltakerne oversikt over alle ideene som har fremkommet i prosessen - man kan også bruke post-it-lapper)
- man rentegner milepælplanen som ledd i et gruppearbeid
- alle må ha en forståelse av hva som er prosjektets hovedmål - deretter drøfter man resultatløp
- når forslag til løp er laget, kan man begynne å kartlegge milepæler
- det er lurt å legge jobb i formuleringen av de enkelte milepælene
- diskusjonen skal ikke dreie seg om aktiviteter - dette tas på et senere tidspunkt
- milepælplanen skal være tilstandsorientert - ikke aktivitetsorientert
Kvalitetsvurdering av pilepælplanen:
- har milepælplanen fått et balansert omfang?
- den bør ha samme detaljeringsgrad gjennom det hele
- har milepælplanen gode resultatløp?
- er planen logisk bygget opp?
- er milepælene hensiktsmessige og oversiktlige (bør være på en A4-side)?
En eller flere milepælplaner?
- man skal ikke planlegge lenger frem i tid enn det som er hensiktsmessig (vil variere fra prosjekt til prosjekt)
- det er ikke hensiktsmessig å planlegge hele prosjektet under ett
- i kompliserte og omfattende prosjekter er det ufornuftig å lage en totalplan for hele prosjektet - i stedet kan det være aktuelt med flere etterfølgende planer (side 95)
Overordnet organisering - milepælansvarskartet:
Synspunkter på organisering:
- (A) Man kan enten fristille prosjektmedarbeiderne helt (de kan da konsentrere seg fullt og helt om prosjektarbeidet - kan glemme perspektivet fra basisorganisasjonen) eller (B) man kan sidestille prosjektarbeidet med den daglige jobben (da står hele basisorganisasjonen til rådighet for prosjektoppgaver - oppnår større fleksibilitet - men risiko for at prosjektarbeidet må prioriteres bort i perioder)
- (B) er den beste løsningen i pso-prosjekter
"Det må avklares hvem som skal ta de forskjellige beslutninger, hvem som skal informeres, og hvem som skal gjøre forskjellige typer av arbeid. Gjennom en slik presisering kan fallgruver i organiseringen unngås. ... Det er viktig å ha klare ansvars- og myndighetsforhold internt i prosjektet, men vi understreker samtidig at det er minst like viktig å avklare relasjonene til alle andre instanser som blir berørt av prosjektet. Det blir ofte forsømt ved etableringen av en prosjektorganisasjon." (side 102)
Faglige beslutninger må følge ordinær beslutningsgang i virksomheten:
- en del av organiseringen av et prosjekt å avklare hvilke typer beslutninger som skal treffes av de forskjellige instansene
- faglige beslutninger bør i prinsippet treffes av dem i basisorganisasjonen som til daglig har ansvaret for disse
- det advares mot at prosjektstyringsgruppen fungerer som beslutningsgruppe for faglige beslutninger
- en styringsgruppe skal ivareta prosjektadministrative styringsfunksjoner - den skal ikke være en beslutningsgruppe og den skal ikke ta de faglige beslutningene
De riktige personene må rådspørres og informeres:
- man bør tenke godt gjennom hvem som bør rådspørres og informeres (stor og ukritisk spredning av informasjon er krevende)
- bedre med noen dyptpløyende diskusjoner med enkelte personer enn overfladiske drøftinger i en stor referansegruppe
Prosjektorganisasjonen bør være en trekkspillorganisasjon:
- det er en dårlig organisasjonsform at de samme personene er med i prosjektgruppen fra begynnelse til slutt og er de som skal gjøre alle store og små oppgaver
- dette kan føre til problemer med å variere ressursinnsatsen over prosjektets levetid, at man er avskåret fra å bruke de beste folkene fra basisorganisasjonen til visse arbeidsoppgaver og at man skaper en avstand mellom dem som formelt er med i prosjektet og dem som ikke er det
- fleksibilitet er viktig - også i forhold til at man kan trekke inn forskjellige typer av ressurser på de forskjellige stadiene i prosjektet
- dette trenger ikke å stå i motstrid til at det er en kjernegruppe eller et kjerneteam som er med fra begynnelse til slutt
Ansvarskartet:
- man må på et overordnet nivå ta prinsipiell stilling til hvilken rolle de forskjellige berørte instansene skal spille i prosjektet
- avklare settet av spilleregler som prosjektet skal leve etter
- dette skjer ved hjelp av et ansvarskart
Prinsippansvarskart = klarlegger og beskriver først og fremst ansvarsdelingen mellom basisorganisasjonen og prosjektet når det gjelder viktige forhold i prosjektet
Milepælansvarskart = kartlegger og beskriver ansvaret for å realisere de forskjellige milepælene i prosjektet
Aktivitetsansvarskart = kartlegger og beskriver bestemte personers rolle i prosjektets konkrete aktiviteter
Roller i prosjektet:
- ansvarskartet brukes til rolleavklaring
- hva slags ansvar har de forskjellige instanser eller personer i prosjektet
- viktig å vise hvem som skal stå for utførelsen av en bestemt arbeidsoppgave
- skiller mellom hovedbeslutning og delbeslutning
- U (utfører arbeidet), B (tar hovedbeslutning eller beslutning alene), b (tar delbeslutning eller beslutning sammen med andre), R (må rådspørres), r (kan rådspørres), I (må informeres), a (har fremdriftsansvaret/arbeidsledelsen), A (overfører kompetanse)
- oppsetting av ansvarskartet krever grundige diskusjoner, og kartet representerer det man blir enige om
"Medvirkningen ved organiseringen av prosjektet fører også til at de berørte identifiserer seg med prosjektet. Det blir skapt en lojalitet overfor prosjektet og de forpliktelsene man påtar seg." (side 110)
Milepælansvarskartet - ansvaret for å nå milepælene:
- milepælplanen viser fremdriften i prosjektet og gir oversikten over hva prosjektet skal prestere
- milepælansvarskartet gir svar på hvem som har ansvar for hva, og kan betraktes som en kontrakt mellom prosjektet og de berørte instansene
- en kritisk suksessfaktor at alle berørte instanser i basisorganisasjonen er klar over hvilket ansvar de har og uttrykkelig har akseptert det
- på en milepælplan er hver milepæl formulert som en tilstandsbeskrivelse tilknyttet eventuelle betingelser
"Gjennom arbeidet med milepælansvarskartet skjer det en vurdering av milepælplanen. Har den bristende logikk, kan man få problemer med å fylle ut ansvarskartet. Arbeidet med ansvarskartet kan føre til at man går tilbake og revurderer og endrer ansvarskartet." (side 115)
Tidsplanlegging og ressursestimering:
- ferdigtidspunktene bør oppfattes som mål det skal arbeides mot - ikke som absolutter som senere skal bli brukt til å karakterisere prosjektets vellykkethet
- det anbefales å dele prosjektet opp i faser og delprosjekter
"For å kunne vurdere og sette antatte ferdigtidspunkter for de forskjellige milepælene, trenger vi
* milepælplanen
* en aktivitetsoversikt som kompletterer milepælplanen og viser de meste tids- og ressurskrevende aktivitetene
* milepælansvarskartet med forpliktelsene om ressursinnsats og ressursavsettelse som avtalt" (side 115)
Er ferdigdatoen pålagt, må prosjektet godta dette. Det oppstår imidlertid et problem dersom ferdigdatoen prosjektet regner seg frem til, ligger lenger frem i tid enn det som er fastsatt som endelig frist.
Eksempel på en milepælplan kan f.eks. være slik (se side 117):
M1: Nåsituasjonsbeskrivelse
- lage spørreskjema
- vente på svar
- bearbeide svarene og sammenligne dem i en rapport
M2: Ønsket situasjon
- Intervjue linjelederne
- Lage forslag til ønsket situasjon
- Beslutte om ønsket situasjon
M3: Forandringsbehovene
- Identifisere de viktigste forandringsbehovene
M4: Ideer til tiltak
- Holde idemøte om tiltak
M5: Konsekvensene av tiltakene
- Vurdere om et tiltak bidrar til ønsket situasjon
- Kostnadsberegne tiltaket
M6: Handlingsplan
- Velge ut de tiltakene som skal inngå i planen
- Sammenstille tiltakene i en plan
- Utarbeide handlingsplanen i detalj
På side 119 er det et eksempel på en tidsplan for et prosjekt. Her er antall dagsverk estimert, når arbeidet skal starte og med en tidsplan oppdelt etter milepælene og med ansvarskart over hvilke personer som skal være med på B, r, R, U, I etc. Det kan være nyttig å ta en titt på denne.
Usikkerheten i prosjektet/risikoanalyse:
- Er planen basert på et realistisk syn når det gjelder ressursinnsats, ressurstilgang og tidsbruk? Har vi laget en prosjektplan som helt eller delvis kan bli utsatt for en uakseptabel forsinkelse?
- Foreligger det forhold som kan påvirke prosjektet i negativ retning?
- Har vi tilstrekkelig budsjett?
- Er det visse deler av basisorganisasjonen som har for vane aldri å stille opp med de avtalte ressursene til avtalt tid?
- Hvilke estimater er mest kritiske i forhold til tidsbruk. Har man bare "tenkt på et tall", eller ligger det konkrete vurderinger bak, der man har forsøkt å ta alle forhold i betraktning?
- Kan vi regne med full lojalitet overfor planen fra basisorganisasjonen og andre interessenter, eller vil vi oppleve motstand?
- Vil prosjektet bli opplevd som viktig av prosjektmedarbeiderne?
- Er vi spesielt sårbare på noen områder hvis vi ikke får all ønsket kompetanse?
- Har vi klart å beskrive og avgrense prosjektet, slik at det ikke "sveller ut" på en ukontrollert måte? (se mer side 122)
Deretter må man sette opp en risikomatrise, hvor man angir sannsynlighet, konsekvens, tiltak og ansvarlig - knyttet opp til de punktene i milepælplanen som anses som usikre.
Detaljplanlegging og detaljorganisering:
Synspunkter på aktivitetsplanlegging:
- planleggingen og organiseringen av arbeidet med de enkelte aktivitetene skal ikke gjøres før det er behov for det (ellers fare for bortkastet arbeid)
- de som skal utføre arbeidet, må være med på å planlegge og organisere det (da får vi bedre planer og motivasjonen øker)
- aktivitetsplanleggingen kan gjerne gjøres på vanlige prosjektmøter
Aktivitetsplanlegging:
- en detaljert plan for å realisere milepælene
- denne planleggingen gjøres ved hjelp av aktivitetskartet
- tar utgangspunkt i de konkrete aktivitetene som skal utføres
- deretter finner vi frem til hvilke personer som skal knyttes til de ulike aktivitetene
- kartet beskriver også hvem som skal ha rett til å beslutte eller uttale seg
- betinger at de som skal arbeide med aktivitetene, møtes, diskuterer og blir enige om hvordan ansvarskartet skal se ut
"I prosjekter er det en sterk tendens til at alle vil delta i alle beslutninger. Dette hemmer prosjektet. Slike utglidninger kan man forhindre hvis man følger aktivitetsansvarskartet." (side 129)
Arbeidsstegene i aktivitetsplanleggingen:
- vi aktivitetsplanlegger hver milepæl for seg
- vi starter ikke aktivitetsplanleggingen før det er nødvendig
"Aktivitetsplanleggingen kan deles inn i fire steg .... :
1. Identifisere alle aktivitetene som må utføres for å nå milepælen
2. Identifisere alle personene som blir berørt av aktiviteten, og bestemme på hvilken måte de skal engasjeres i arbeidet med den
3. Estimere den arbeidsinnsatsen som vil gå med til å utføre aktiviteten
4. Plassere arbeidet med aktiviteten i kalendertid" (side 129)
Prosjektoppfølging:
Hva er oppfølging?
- dette er ledelse, ikke papirarbeid
- er å analysere situasjonen, velge tiltak og gjennomføre dem
- oppfølging er kjernen i prosjektstyringen
- rapportering viser om prosjektet er på rett vei
Synspunkter på oppfølging:
- Rapportering oppfattes ofte som ulystbetont - særlig dersom det går dårlig
- Viktig at det ikke bare kommuniseres når det er avvik fra planen
- Hvis rapporteringen oppfattes å være uten verdi og bare gjøres fordi det er pålagt, er heller ikke dette bra
- Hvis det faktisk skjer en oppfølging, vil det skje noe med motivasjonen til dem som rapporterer
Oppfølgingskriteriene er definert på forhånd:
- en forutsetning for effektiv oppfølging
- oppfølgingskriteriene bør være bygd inn i blanketten som rapporteringen skal gjøres på
- oppfølgingssamtalene må være strukturerte
Rapportering på plandokumentet:
- skal sammenligne med planen hver gang man rapporterer
- sikrer dessuten at det er riktig person som får rapporter og følger opp
Rapportering etter et fast mønster:
- viktig at det rapporteres med fast periodisitet
- nødvendig med disiplin (kan ellers lett bli forsømt)
- hyppighet i rapporteringen er avhengig av nivå (jo mer detaljer, desto hyppigere rapport)
Oppfølgning på aktivitetsnivå:
Det er aktuelt å be om rapportering på om sju forskjellige forhold:
1. Ressursbruken:
- hvilke faktiske ressurser er brukt hittil (utført)?
- gjenstående behov for ressurser (gjenstående)?
- totalt forventet bruk av ressurser (sum = utført + gjenstående)?
2. Tidsplanen:
- Holder tidsplanen? Ja eller nei?
3. Kvaliteten:
- kvalitetsgodkjenning bør være avtalt - er den godkjent? Ja eller nei?
4. Ansvarskartet:
- Følges ansvarskartet? Ja eller nei?
5. Endringer/tillegg:
- er det endringer/tillegg? Ja eller nei?
6. Ventetid:
- har det vært ventetid på noen av prosjektmedarbeiderne? Ja eller nei?
7. Spesielle problemer:
- Forekommer det spesielle problemer? Ja eller nei?
- problembeskrivelse
- årsak
- konsekvens
- forlag til tiltak
Rapportdialogen:
- samtaler om prosjektsituasjoner er mer motiverende enn skriftlig kommunikasjon
- det verste som skjer er ikke at planen sprekker, men at prosjektlederen ikke får vite dette i tide
- planen må føles forpliktende, men når noe går galt, må man gjøre et skikkelig arbeid for å finne ut hva som gikk galt
- det er forskjell på et engangstilfelle og en systematisk feilestimering
- hvis tidsplanen ikke holder, må man kartlegge konsekvensene av dette
- ulike årsaker til sprekker i tidsplanen krever ulike tiltak (f.eks. stor forskjell på dårlig prosjektadministrativ styring og uforutsette avbrudd i arbeidet)
- man må kunne leve med endringer i prosjektet, men de må være kontrollerte
Oppfølgning på milepælnivå:
- milepælplanen er oversiktsplanen i prosjektet
- det er prosjektlederens ansvar å rapportere hvordan prosjektet utvikler seg i forhold til milepælplanen
Milepælene:
- hvilke milepæler er nådd?
De antatte ferdigtidspunktene for milepælene:
- ved evt. avvik fra ferdigtidspunktene må årsakene klarlegges
Økonomisk styring av prosjektet:
Kostnad/nytte-analyse:
- styringen skjer ved at prosjektets budsjett knyttes til milepælplanen
- et prosjektbudsjett knyttes til det som skapes og leveres
- normalt kan et prosjekt anses som en investering som skal gi en form for gevinst i den andre enden
- kostnad = verdien av den oppofrelsen som må gjøres for å skaffe et bestemt objekt
- nytte = verdien av de positive effektene som følger med fremskaffelsen og bruken av objektet
- analysen: starter med å identifisere kostnadene som prosjektet er forbundet med, og nytten - deretter kan vi sammenligne dem
- analysen gjøres normalt før den formelle etableringen av prosjektet
Prosjektbudsjettet:
- vi skiller mellom interne og eksterne kostnader
- mye av ressursene som går med i et prosjekt, handler om tjenester som blir kjøpt og betalt i et eksternt marked
- i tillegg brukes vanligvis menneskelige ressurser fra basisorganisasjonen
- prosjektbudsjettering og milepælplanlegging er knyttet tett sammen
- vanligvis har man et budsjett som man må fordele mest mulig fornuftig på de ulike milepælene i milepælplanen
- man estimerer timeverk og fordeler dette på interne og eksterne krefter, og kalkulerer deretter kostnadene ut fra antatt timepris
Aktivitetsbudsjettering:
- vi gjør ikke aktivitetsbudsjetteringen før det er påkrevet
- aktivitetsplanlegging og aktivitetsbudsjettering for den første milepælen må gjøres før prosjektarbeidet kan starte
Økonomisk rapportering og oppfølging:
- "Planlegging er ovenfra-ned. Oppfølging er nedenfra-opp; vi starter med å se på hva som skjer på aktivitetsnivået for deretter å gå på milepælnivået.
Oppfølging forutsetter rapportering." (side 171)
Kvaliteten på prosjektarbeidet:
Prosjektets betydning for kvaliteten på virksomheten:
- høy kvalitet på prosjektarbeidet bedrer kvaliteten på virksomheten
- for å oppnå høy kvalitet i prosjektarbeidet, er det nødvendig med standardiserte prosedyrer
- vesentlig at plandokumentene er presise og gjennomførbare
- prosjektlederen må aldri innta en forsvarsholdning
Mandatet:
- er målene presist formulert?
- har man kartlagt prosjektets interessenter gjennom en interessentanalyse?
- skjønner de involverte hva hensikten med prosjektet er?
- er rammebetingelsene i form av tid, kostnad og kvalitet fastlagt og beskrevet?
Milepælplanen:
- er planen god mht. rekkefølgen på milepælene og deres logiske avhengighet?
- muliggjør planen parallell fremdrift?
- vil milepælplanen bli forstått av prosjektets interessenter?
Den enkelte milepæl:
- kan vi konstatere at milepælen er nådd?
- er milepælene formulert på en slik måte at de blir forstått?
Ansvarskartene:
- er rollefordelingen slik at kvaliteten blir sikret?
- er det tatt hensyn til planlagt fravær og mulig sykdom?
- er noen av ressursene urealistisk hardt belagt?
- sikrer planen at viktige beslutninger blir tatt?
Virksomhetens prosjektkultur:
En god prosjektkultur:
- dette er nødvendig for at prosjektresultatene skal leveres til avtalt tid, med avtalt kvalitet og med avtalt ressursinnsats
"En god prosjektkultur innebærer at
* alle i virksomheten forstår prosjektarbeidsformen og hva den krever av samspill mellom basis og prosjekt
* hvert prosjekt har gode og forpliktende planer, både på oversiktsnivået og det detaljerte nivået
* planene blir fulgt opp, slik at alle vet at avvik blir tatt seriøst
* prosjektet får de ressursene fra basis som man er enige om
* de faglige beslutningsprosessene blir gjennomført med den kvaliteten og innenfor den tidsramme man har avtalt og basis har forpliktet seg til" (side 186)
"God prosjektkultur forutsetter felles anstrengelser fra toppledelsen, linjeledelsen, styringsgruppen, prosjektledelsen, de tillitsvalgte og alle medarbeiderne som gjør små eller store jobber i prosjektet. Dette samspillet er helt grunnleggende." (side 187)
Toppledelsen:
- har et spesielt ansvar for helheten, dvs. den samlede mengden av prosjekter og deres vellykkethet
- må stå for porteføljeledelse
- gjennom sitt valg av prosjekter bestemmer toppledelsen i hvilken retning virksomheten skal gå
- god ledelse av det enkelte prosjekt er likevel viktig (prosjektledelse er en viktig profesjon)
Linjeledelsen:
- involveres enten ved at de selv deltar i de faglige beslutningsprosessene i prosjektet, eller ved at de har personalansvar for deltakere i prosjektene
- er med på å spre informasjon om de prioriteringer som ligger bak satsningen på de aktuelle prosjektene
- sørger for at de avtalte personressursene blir stilt til rådighet for prosjektet
- viktig oppgave i forhold til å motivere medarbeiderne sin er berørt
Prosjekteieren:
- ansvarlig for prosjektets mandat, oversiktsplan (milepælplan) som beskriver fremdriften i prosjektet, og prosjektets overordnede organisering (milepælansvarskartet) som beskriver ressursengasjementet
- vanlig at man oppnevner en styringsgruppe for prosjektet - en slik gruppe tar da på seg den rollen som prosjekteier ellers ville hatt
Styringsgruppen:
- sentral rolle i prosjektet
- hovedoppgavene er å vedta planene for prosjektet, herunder arbeidsfordelingen og ressursbruken
- påse at milepælplanen, milepælansvarskartet og prinsippansvarskartet blir fulgt
- det er linjelederne som blir berørt av prosjektet som bør inngå i styringsgruppen - ikke naturlig at de tillitsvalgte har plass i styringsgruppen (side 192)
- det er ingen grunn til å etablere nye fora dersom dette ikke er strengt nødvendig - dette gir administrativ forenkling
- styringsgruppens oppgaver er å påse at basisorganisasjonen lever opp til sine forpliktelser
"Styringsgruppen må
* påse at de riktige personene blir valgt til prosjektoppgavene
* påse at prosjektet blir prioritert ut fra virksomhetens behov hvis det oppstår forhold i basisorganisasjonen som skaper ressursproblemer og enkelte linjeledere vil "kutte ut" prosjektet
* bidra til å finne løsninger hvis ressurstilgangen svikter
* følge opp at beslutningsprosessene i basisorganisasjonen fungerer som avtalt. Dern må være på vakt mot for sene eller for kjappe beslutninger. Den må motvirke tendenser til egenrådighet blant linjeledere og linjemedarbeidere som er med i prosjektet" (side 194)
For øvrig må styringsgruppen bidra til motivasjon og lagånd i prosjektet, gi anerkjennelse når milepæler og prosjektmål nås samt påse at prosjektstyringen fungerer på et kvalitativt høyt nivå.
"Styringsgruppen skal som gruppe ikke ta faglige beslutninger, men sørge for at det er kvalitet i planer og beslutningsprosesser." (side 194)
Farer:
- det er en fundamental forskjell på en styringsgruppe og en beslutningsgruppe
- etablering av en beslutningsgruppe i prosjektarbeid strider mot et av de sentrale prinsippene for prosjektarbeid (vil i så fall frata menneskene med faglig ansvar i virksomheten deres ansvar)
- når linjeleder sitter i en styringsgruppe og treffer beslutninger, gjør vedkommende dette som linjeleder - ikke i egenskap av å være medlem i styringsgruppen
"Selv om vi sterkt understreker at styringsgruppen ikke skal ta faglige avgjørelser som hører hjemme i basis, skjer det likevel ofte. Det får alvorlige konsekvenser for basisorganisasjonens holdning til prosjektet. Vi får det vi kaller "ansvarsfraskrivelse i basisorganisasjonen". Det betyr at basisorganisasjonen ikke solidariserer seg med de beslutninger som er tatt. I et prosjekt må det ofte tas vanskelige beslutninger. Hvis en linjeleder føler at han kan slippe å ta del i avgjørelser fordi styringsgruppen går inn på hans område, er det fristende for han å la det skje, og bare vente og se om beslutningen var riktig eller ikke." (side 195)
- det er likevel situasjoner der det er aktuelt at styringsgruppen også må fungere som beslutningsgruppe - dette gjelder særlig der prosjektet er et fellesprosjekt for flere selvstendige virksomheter!
Arbeidsformen:
- ingen selvfølge at styringsgruppen vet hvordan den skal organisere arbeidet sitt
- manglende perspektiv fører ofte til tilfeldige og ustrukturerte diskusjoner, kontinuerlig interessestrid og ridning av kjepphester
- mandat med formål og mål, milepælplanen og milepælansvarskartet er hjelpemidler i arbeidet
- dersom styringsgruppen kontinuerlig blir brukt til interessestrid eller fraksjonsvirksomhet, innebærer dette at de samme stridsspørsmålene kommer opp igjen og igjen - kommer særlig på spissen der enkelte parter ikke aksepterer resultatet som er fremkommet under planleggingen, og dette fører til at styringsgruppen ikke kommer videre i arbeidet - styringsgruppen blir stående fast i en diskusjon om overordnede spørsmål som burde ha vært avklart en gang for alle fordi enkelte medlemmer rir kjepphestene sine uten omtanke for prosjektet
"Styringsgruppens effektivitet avhenger også av prosjektlederen. Hans måte å "bruke" styringsgruppen på avgjør hva som kommer ut av dens arbeid. Det er derfor viktig at prosjektlederen har et klart bilde av hva styringsgruppen skal arbeide med, og - like viktig - hva den ikke skal bry seg med. Prosjektlederen påvirker styringsgruppens arbeid ved at han utarbeider det underlaget som gruppens diskusjoner blir basert på. Han må sørge for at styringsgruppen får saksdokumentene i god tid før et møte og at sakene er grundig forberedte. Prosjektlederen må aktivt medvirke til at styringsgruppen legger seg til en bestemt arbeidsform. Det er hensiktsmessig med
* fastlagte møtedager for i hvert fall et halvt år framover
* visse faste poster på agendaen
* referater som er strukturert på en fastlagt måte" (side 197)
Eksempler på faste poster på dagsorden:
-fremdriften i prosjektet i forhold til planene
- drøfte hvilke tiltak som skal iverksettes dersom prosjektet ligger etter planen
- problemer som er blitt aktualisert gjennom prosjektarbeidet siden det forrige styringsgruppemøtet, og som gruppen bør orienteres om eller ta stilling til
- prosjektlederens oppgave å holde milepælplanen og ansvarskartene levende, repetere dem og bruke dem som referansepunkter i alle diskusjoner
- referat må foreligge relativt kort tid etter møtene - og skal vise klart de tiltak som er besluttet, hvem som har fått ansvaret for å sette dem ut i livet etc.
- viktig at styringsgruppen har disiplin - forbilde for andre som den skal følge opp
- referatene er dokumenter som prosjektdeltakerne skal bruke i sitt arbeid - ikke viktig at diskusjonene fremgår
Arbeidsoppgavene:
- styringsgruppens formelle oppgaver er å vedta mandatet, vedta prinsippansvarskartet, vedta milepælplanen, vedta milepælansvarskartet og ha ansvar for oppfølgningen av disse
- trekke opp retningslinjene for hvordan prosjektarbeidet skal drives i virksomheten
- f.eks. bør visse prosjektbeslutninger tas av styringsgruppen - som mål og avgrensning samt økonomi
Prosjektlederen:
- har den daglige ledelsen av prosjektet
- kartlegger arbeidet, organiserer det og sørger for at korrigerende tiltak blir iverksatt slik at prosjektet gjennomføres til forventet tid og kostnad
- må også revurdere planene dersom ressurstilgangen ikke blir som forventet
- tilrettelegger for et godt samspill mellom prosjektet og basisorganisasjonen
- må være i forkant av situasjonen - må planlegge, forhandle med linjeledere, motivere, inspirere, inngå avtaler om medvirkning og følge opp ressurspersoner
- ikke det samme å være prosjektleder som linjeleder - krever andre egenskaper og erfaringer - en helt egen profesjon - vanskeligere enn å være linjeleder - bør ha utdanning i prosjektledelse (via kurs eller studier)
- skal lede mennesker som vanligvis ikke jobber sammen - må skape et saks- og personfellesskap mellom mennesker som i utgangspunktet er fremmede for hverandre
- må ha evne til å foreta en realistisk beskrivelse av nåsituasjonen i prosjektet og kunne handle når det oppstår avvik
- må være en god observatør og må realistisk kunne bedømme situasjonen
- må være fleksibel av natur, slik at han klarer å legge om kursen underveis - må være handlingsorientert
- evne til å lære hvilke typer av tiltak som har effekt - både på saker og mennesker
- man bør for all del unngå å velge teknokraten (den dyktigste programmereren blir sjelden en god prosjektleder - dessuten tror de at de vet og kan alt mye bedre enn alle andre), pedanten (gjør alt arbeidet selv, fordi han tror han kan og vet alt best - blir som regel en plage for sine omgivelser) og selgeren (mye snakk og lite handling) som prosjektleder!
- planlegging (formålsstruktur, interessentanalyse, mandat - milepælplan og risikoanalyse - aktivitetsansvarskart), organisering (lede utarbeidelse av milepælansvarskartet, daglig arbeidsledelse) og oppfølgning (overvåke at milepælplanen og milepælansvarskartet blir fulgt, utarbeide milepælrapporter, følge opp aktivitetsrapporter) er de sentrale oppgavene til prosjektlederen
De tillitsvalgte:
- rett til medbestemmelse i utviklingsprosjekter som endrer arbeidsplassens innhold og utforming
"I en virksomhet kan det finnes en rekke forskjellige fora og instanser som bør ha en rolle i visse prosjekter. Vi nevner:
* fagforeningen (av og til flere)
* hovedtillitsvalgt og de lokale tillitsvalgte
* samarbeidsutvalg
* arbeidsmiljøutvalg
* datatillitsvalgt
* verneombud" (side 207)
- opp til hver enkelt virksomhet og hvert prosjekt å bestemme roller og ansvar
- de tillitsvalgte bør prioritere strengt hva de er med på - uheldig når de tillitsvalgte forsøker å være med på alt - dels av frykt for at det skal skje ting bak ryggen på dem, dels som et resultat av at det ikke er tenkt gjennom hva de tillitsvalgte bør konsentrere seg om
"Det er i hvert fall fire forhold i prosjektarbeidet som særlig bør interessere de tillitsvalgte:
* prioriteringen av foreslåtte prosjekter og beslutninger om hvilke prosjekter som skal startes
* prinsippansvarskartet
* milepælplanen og spesielt de milepælene som har betydning for de framtidige arbeidsplassene
* milepælansvarskartet" (side 208)
- det er helt vesentlig at de tillitsvalgte er med ved oppstillingen av milepælansvarskartet fordi det er da fordelingen av arbeidsoppgaver skjer
"Noen tillitsvalgte misforstår sin oppgave og tror de bør være med på mest mulig - også på møter der de faglige detaljspørsmålene blir diskutert. Det ødelegger deres muligheter for å fylle den oppgaven de egentlig har i prosjektet." (side 209)
Målrettet prosjektstyring - oppsummering:
Blanketter:- i målrettet prosjektstyring er det nyttig med blanketter for formålsstruktur, interessentanalyse, mandat, milepælplan med plandel og rapportdel, usikkerhetsmatrise og ansvarskart med ansvarsdel, tidsplandel og rapportdel
- IT-støtte øker kvaliteten på prosjektet; bedre dokumentasjon, enklere å foreta endringer, lettere å rapportere og formidle resultater og informasjon
Fra side 213 i boka er det tatt inn et eksempel på et prosjekt og det er mange verktøy/blanketter for hvordan man kan organisere et prosjekt. Blant annet hvordan man lager en formålsstruktur (side 216-217), hvordan man setter opp en interessentanalyse (side 220), hvordan man setter opp en lønnsomhetsberegning (side 221), hvordan man utformer et prosjektmandat (side 222), hvordan en milepælplan kan se ut (side 224), hvordan et milepælansvarskart kan settes opp (side 226) - også med tidsplan (side 229) - hvordan man setter opp et prosjektbudsjett (side 233), lager en usikkerhetsanalyse (eller risikomatrise) (side 234), aktivitetsplan (side 236-237) - også med budsjett (side 241) - milepælrapport (side 242) - med økonomisk milepælrapportering (side 243).
Kravspesifikasjon (med sitat fra side 246-247):
- prosjektet må arbeidet med oppgaver som er viktige for virksomheten - det må være nær forbindelse mellom den retningen virksomheten skal gå i, og det som prosjektet skal gjøre
- prosjektet må skaffe seg en oversikt over dets interessenter og deres forhold til prosjektet
- virksomheten må ha prinsipper for prosjektarbeid som uttrykker hvordan ledelse skal utøves og ansvarsforhold skal være
- arbeidsmåter og hjelpemidler i prosjektet må tvinge prosjektet til å bruke tid på å presisere målene for prosjektet, det vil si hva prosjektet skal oppnå
- arbeidsmåter og hjelpemidler i prosjektet må tvinge prosjektet til å fokusere på at prosjektet skal ha en sammensatt leveranse - det bør inneholde personmessig, systemmessige/tekniske og organisasjonsmessige forhold (p-s-o)
- prosjektplanleggingen må skje på flere nivåer, i hvertfall oversiktsplanlegging og detaljplanlegging
- det må settes kortsiktige delmål som er kontrollerbare
- en plan må være oversiktlig, presentert på ett A4-ark
- de som legger planen må vite at de selv skal leve med konsekvensene av dem
- prosjektet må skaffe seg en oversikt over den usikkerheten som prosjektet er beheftet med, og bestemme hvordan det skal forholde seg til usikkerheten
- det må skapes forståelse for at forandringsprosesser tar tid
- det må skapes forståelse for at et prosjekt kan organiseres på flere forskjellige måter
- det må lages klare beskrivelser av ansvarsforholdene i prosjektarbeidet
- det må lages forpliktende avtaler om frigjøring av ressurser til prosjektarbeidet
- det må skapes motivasjon for prosjektarbeidet hos linjeledelsen og prosjektmedarbeiderne
- det må velges en prosjektleder med de riktige egenskapene
- det må skapes forståelse for hva oppfølgning er, og hvor betydningsfull denne oppgaven er i prosjektarbeidet
- en plan må være utformet på en slik måte at den både muliggjør og innbyr til oppfølgning
- prosjektlederen må ha autoritet i forhold til basisorganisasjonen
- det må være et fastlagt kommunikasjonsmønster i oppfølgningen
- det må arbeides konkret med å skape gode samarbeidsforhold i prosjektet
- det må velges felles metoder i prosjektarbeidet som også fremmer kommunikasjonen mellom ekspertene og brukerne
- endringer i målene for prosjektet må skje etter nøye overveielse
- det må være kvalitetskontroll underveis i prosjektet
"Metoden (målrettet prosjektstyring - min presisering) forutsetter evne til å tenke logisk og systematisk gjennom en arbeidsoppgave og presist beskrive hva man er enige om. Den er støttet av visse blanketter. Det gir disiplin i arbeidet og gjør det lettere å følge metoden. Samtidig er det få blanketter slik at arbeidet ikke blir et ork." (side 250)
Jeg håper at jeg gjennom dette resymeet av boka har maktet å få frem det komplekse ved faget prosjektstyring, og også fått med hva det er viktig å være oppmerksom på for å lykkes. Alle metodene og verktøyene som presenteres i boka gjør det enklere å vite hvordan man skal strukturere arbeidet. For meg personlig har denne boka vært svært nyttig og lærerik. Jeg vil fremheve at den er meget pedagogisk bygget opp og fungerer svært godt som en slags første innføring i faget prosjektstyring - i alle fall dersom man kan ledelsesfaget fra før av. For selv om det er forskjell på å være linjeleder og prosjektleder, er det likevel mange sider ved disse rollene som er felles. Blant annet det å inspirere og motivere medarbeidere, ha evne til å observere og foreta realistiske vurderinger av ulike situasjoner, være vant til rapportering og hva dette innebærer samt ha fokus på oppnåelse av resultater gjennom andre mennesker.
Boka anbefales sterkt for alle som har opplevd å bli kastet ut i prosjektledelse, uten å ha tilstrekkelige kunnskaper om hva dette innebærer på forhånd. Og så er jeg takknemlig for at jeg fikk anbefalt nettopp denne boka om prosjektledelse av et menneske jeg har stor respekt for. Som hun sa i den forbindelse: "Det er forskjell på å prosjektere en bru i forhold til å skulle prosjektere en stor endringsprosess i en og/eller flere virksomheter!"
Jeg er inspirert til å fortsette mine egenstudier om prosjektledelse!
Utgitt opprinnelig: 1984
Mitt eksemplar av boka: 6. utgave, 3. opplag 2011
Forlag: NKI Forlaget
Antall sider: 265ISBN: 978-82-562-7095-8
Boka har jeg lånt.
