Møte med Kim Leine og Kjell Westö på Litteraturhuset 3. juni 2015

Leif Gjerstad ledet bokbadet med Kim Leine og Kjell Westö på
Litteraturhuset i Oslo den 3. juni 2015 (Foto: RMC)

I går kveld var det duket for mestermøte på Litteraturhuset i Oslo. Den norsk-danske forfatteren Kim Leine mottok nemlig den meget prestisjefylte Nordisk Råds Litteraturpris i 2013 for boka "Profetene i Evighetsfjorden", mens finsk-svenske Kjell Westö mottok denne prisen året etter for boka "Svik 1938".  Selv overvar jeg et bokbad med Kjell Westø på Litteraturhuset i fjor vår, dvs. før det var klart at han skulle vinne prisen. (Linkene fører til mine omtaler av forfatternes bøker, arrangementet på Litteraturhuset i fjor og til Nordisk Råds pris´nettsider.)

Kort sagt kan man si at "Profetene i Evighetsfjorden" av Kim Leine (f. 1961) handler om "kåte misjonærer og danske utskudd blant grønlendere på et Vestgrønland anno 1783". I år er han ute med romanen "Avgrunnen", hans femte romanutgivelse siden debuten i 2007. (Kilde: Wikipedia)

Kjell Westö (f. 1961) debuterte som forfatter i 1996, og har utgitt seks romaner, fire novellesamlinger og tre diktsamlinger. Han siste bok er "Svik 38". (Kilde: Wikipedia) Jeg har omtalt både den og romanen "Der vi en gang gikk" på bloggen min.

I går møttes disse to mesterne altså til en samtale på Litteraturhuset, ledsaget av Leif Gjerstad. (Jeg anbefaler interesserte å ta en nærmere titt på Leif Gjerstads blogg. Her skriver han om forfatterne han skulle møte på Litteraturhuset.)

Felles for begge forfatterne er at deres siste bøker handler om den finske borgerkrigen i kjølvannet av første verdenskrig. På Wikipedia kan vi bl.a. lese:

Borgerkrigen er den mest kontroversielle og følelsesladde hendelsen i det moderne Finlands historie. Om lag 37 000 mennesker døde i forbindelse med konflikten, i tillegg til tap i kampene, var det utstrakt terror fra begge sider og høy dødelighet i fangeleirene både under og etter konflikten. Det store antallet summariske henrettelser fra De hvite rettet mot mistenkte motstandere førte til internasjonale protester, blant annet fra Storbritannia og USA.

Fin tone mellom de to forfatterne Kim Leine og Kjell Westö
(Foto: RMC)

Leif Gjerstad påpekte at mange reiste frivillig til Finland for å kjempe i borgerkrigen. I dag er det mange steder som ligner på datidens Finland. Syria for eksempel ... Hvorfor oppsøker unge mennesker krig frivillig?

Leif Gjerstad begynte med å stille spørsmål ved hvor godt de to forfatterne egentlig kjenner hverandre. Forfatterne innledet med å fortelle at de ikke hadde møtt hverandre tidligere.

Kjell Westö fortalte at han har lest "Profetene i Evighetsfjorden" tidligere, og at han dagen før ble ferdig med "Avgrunnen". Den siste leste han forresten på norsk. 

Leine fortalte at han visste lite om Finland før han skrev "Avgrunnen". Det var naturlig å begynne med Kjell Westös bøker om borgerkrigen, siden han har skrevet intet mindre enn tre bøker om dette. Der fant han mye han kunne stjele, uten at det er noen fare for at han blir oppdaget. De to forfatterne smilte innforstått til hverandre av denne morsomheten, som nok rommer flere sannheter og som de færreste ønsker å innrømme. 

Gjerstad påpekte at det er flere likheter mellom de to forfatterne. Begge er født i 1961 - at på til i samme måned; Kjell Westö den 6. august og Kim Leine den 28. august. De har begge skrevet episke fortellinger om den finske borgerkrigen, og de har skrevet hhv. seks og fem bøker. Westö har brukt en del flere år, mens Leine debuterte relativt sent i livet. Til gjengjeld har han rukket mye siden debuten i 2007. 

Hva har det betydd å vinne Nordisk Råds Litteraturpris? spurte Gjerstad. 

Kim Leine er opprinnelig norsk, men har bodd i Danmark siden han var 17 år. Han regnes som en dansk forfatter. For ham har det å vinne prisen gjort ham mer til en norsk forfatter igjen. Han har blitt invitert på mange litteraturfestivaler i Norge etter at han vant prisen. 

Kjell Westö er tospråklig. Han har en sterk finsk identitet, selv om han skriver på svensk. Han merket at finnene var glade for at han vant prisen. En gang opplevde han at to damer begynte å synge for ham mens han handlet i en butikk. Noe sånt har han aldri opplevd før. 

Kim Leine kom inn på det å være to-språklig selv. Det er i det norske språket han finner følelsesuttrykkene. Det er i det hele tatt mye lettere å få tilgang på følelsene når han skriver på norsk. Dansk er for ham mer koblet til utdannelse og akademia. Han nevnte for øvrig en pussighet med det å skrive dansk versus norsk. Den norske utgaven av "Avgrunnen" er tykkere enn den norske. Med et lurt glimt i øynene røpet han at han har skrevet flere kapitler i den norske utgaven, men at han ikke har sagt det til noen. Det er interessant å skrive på to språk!

Kjell Westö mente at det er enklere for ham å være to-språklig, fordi svensk og finsk er to vidt forskjellige språk. Selv om han har levd hele sitt liv som finsk, er svensk hans morsmål og det språket han uttrykker følelser med. Han skriver habilt finsk, men innser at han aldri vil kunne måle seg med forfattere som Katja Kettu eller Sofi Oksanen - begge forfattere som skriver et eminent finsk (linkene går til mine omtaler av disse forfatternes bøker). Svensk er og blir derfor hans forfatterspråk. Han ønsker at bøkene hans skal bli så bra som mulig.

Kim Leine leste fra sin siste roman
Foto: RMC)

Westö har selv skrevet tre bøker om borgerkrigen, og har lest det meste av det som er skrevet om denne krigen. Han mener derfor å ha godt belegg for å hevde at ingen skriver om krigen slik Kim Leine gjør. Han skriver på en svært universell måte om krigen, og dette kan ha sammenheng med at han kommer utenfra og har distanse til det hele. Samtidig handler det selvsagt om ulikheter mellom forfattere. Westö mener at både han og Leine er realister, men at Leine nærmer seg magisk realisme. Mens han selv har holdt grusomhetene "nede", nærmest boltrer Leine seg i dem. Westö føler et ansvar for å være etterrettelig, ikke støte noen som har et forhold til krigen på et vis.

Kim Leine kjenner seg igjen i bluferdigheten i forhold til eget hjemsted. Han ville nok vært forsiktig med å utlegge for mye dersom han skulle ha skrevet noe om hjemstedet sitt. 

Leine hadde egentlig tenkt å skrive en kort roman, men han klarte ikke å stoppe. Han må få en relasjon til det han skriver, og ender da gjerne med å skrive og skrive. Hvis han skulle skrive en kort roman, tror han at den måtte ha handlet mer om form enn om innhold. 

Kim Leine snakket om krig som noe av det største et menneske kan oppleve. Men så kommer man hjem, og freden man opplever kan være både grå og kjedelig. Man finner ikke den samme meningen i freden som i krigen. Det er ikke lenger noe å dø for, og meningsløsheten i livet blir merkbar. Drømmen om mening er kanskje det som gjør at mange unge reiser frivillig f.eks. til Syria i dag?

Kjell Westö - entusiasme preget dette
bokbadet! (Foto: RMC)

Brødrene i "Avgrunnen" føler fredens fremmedgjøring og er ikke i kontakt med livet. Freden er full av kompromisser, mens man i krigen velger side; det gode mot det onde.

Kjell Westö pekte på at mange opplevde mellomkrigstiden som en stor parentes. 

I Kim Leines bøker spiller religion og tro en stor rolle. Leine vokste selv opp i sekten Jehovas Vitner i Seljord, og flyktet fra dette da han bare var 17 år gammel. Like fullt har han en sterk relasjon til kirken, og mener at Bibelen fungerer godt som litteratur. Man kan finne noe i Bibelen som passer uansett situasjon. I dag skriver han historiske bøker, og har fjernet seg fra det autofiktive rommet. Han mener at "det er så klaustrofobisk der inne". Han føler at det selvbiografiske er "illeluktende selvopptatt". 

Kjell Westö opplyste at hans første roman hadde selvbiografiske trekk. Alle som hadde vokst opp der han bodde, kjente igjen personer i boka hans. "Si meg en ting - han læreren ... er det NN?" ble han møtt med. Var det slik han ønsket at det skulle være? Han tenker at jo mer man fjerner seg fra seg selv, desto mer åpner det seg opp nye rom. Han liker fiksjonen! Når han opplever at han får personer til å vokse frem og få sitt eget liv, er dette en fantastisk følelse! 

Kim Leine mente at det er viktig å ha blikk for "den signifikante detaljen". Dette er viktigere enn all verdens research. Som forfatter skal man jo ikke bli faghistoriker heller! Westø var enig med Leine i dette. Man kan virkelig begrave seg i arkiver, men det blir det jo verken bøker eller et levebrød av - med mindre man altså er faghistoriker av yrke. Leine mente at man må gi plass til magikeren, og ikke høre for mye på magisteren som sier "men det var jo ikke slik!" Derimot er det viktig å etablere den narrative flyten. Westø mente at man for all del må unngå venner som minner en om hvordan ting "egentlig" var. Leine flirte og sa at han for sin del bare omgir seg med beundrende venner. 

Kjell Westö skriver om det moderne mennesket - fortrinnsvis etter at elektrisiteten ble oppfunnet. Han går aldri lenger enn dette tilbake i historien. 

Leine mener at episke romaner er en generøs sjanger. Man kan f.eks. skrive minimalistiske bøker. Selv om hans bøker er tykke, er det mye minimalisme i dem. Han har likevel hatt et ønske om å gjenopplive den victorianske tradisjonen, der detaljrikdommen får plass. Westö mener at noen historier krever den episke rammen, og at hver fortelling har sitt eget format. Man kan ikke gjøre minimalisme ut av alt. 

Kim Leine - og jeg gleder meg til at han
skal skrive en bok om å vokse opp i
sekten Jehovas Vitner en gang! (Foto: RMC)

Leif Gjerstad lurte på om noen av forfatterne har en følelse av hvor tykk/stor boka kommer til å bli mens de skriver. 

Leine mente at han tenker struktur og at forholdsmessigheten mellom delene i historien er viktig for ham. Westø blir på sin side ofte overrasket over arbeidets gang. Etter 100 sider vet ham imidlertid om dette blir en lang eller kort roman. 

Nå for tiden holder Kim Leine på med en barneroman. Det føles deilig å skrive en ren fortelling med rene følelser, uten å måtte operere med undertekst. Han har planer om å skrive to bind til om Evighetsfjorden, og han har også flere andre romanprosjekter på gang. For øvrig stjeler han mye fra andre.

Kjell Westö forholder seg til en historie av gangen. Han kan ikke bare begynne og se hvor det ender. Han er veldig inne i historiene sine mens han skriver. 

Men hvordan klarer Kim Leine å skrive så levende uten å gjøre grundig research? Leine mener at han aldri velger enten fakta eller fiksjon, men en slags mellomting han spøkefullt kalte "magisk urealisme". Som forfatter kan man skrive hva man vil, mener han. Westø på sin side skal i et intervju ha uttalt at litteratur ikke er historisk. I Norden er det en tradisjon for realisme, og Westö siterte Märtha Tikkanen: "Man kan skrive hva som helst, men man må være beredt på å ta konsekvensene."

Kim Leine avsluttet bokbadet med å si at ingen i Danmark kjente til at det i det hele tatt har vært en borgerkrig i Norden før han utga "Avgrunnen". Alle kjenner til Vinterkrigene, men altså ikke borgerkrigen ... før nå!

Og med dette var et utrolig spennende bokbad over. Og aldri har jeg opplevd maken til intervjuer som trakk diskret i trådene underveis og stilte interessante spørsmål, men som nesten ikke tok noen plass selv. I stedet ledet han de to mesterne dit han ville, slik at de entusiastisk snakket i vei om alt vi tilhørere higet etter å høre mer om. En dyktig intervjuer har alt å si, og Leif Gjerstad er virkelig en person Litteraturhuset burde benytte mer i forbindelse med slike bokbad! Denne litteraturkvelden ble et minne for livet! Jeg må jo innrømme at det i utgangspunktet primært var Kjell Westö som gjorde at jeg kom på Litteraturhuset denne kvelden, mens jeg endte med å bli entusiastisk nysgjerrig på å lese flere bøker av Kim Leine!

Selvsagt signerte de to forfatterne bøker i bokhandelen etterpå, og jeg sikret meg både signaturer og bilder av de to mesterne.

Kjell Westö - en fantastisk forfatter! (Foto: RMC)

Møte med Edouard Louis på Litteraturhuset 27. mai 2015

Edouard Louis og Per Buvik på Litteraturhuset den 27. mai 2015 (Foto: RMC)

Edouard Louis (f. 1992) debuterte med den selvbiografiske romanen "Farvel til Bellegueule" i Frankrike i 2014 (linken går til min omtale av boka). Tidligere i år kom den på norsk. Ikke bare er boka blitt en bestselger som har solgt meget godt i hjemlandet, og ikke bare er den oversatt til rundt 20 språk. Boka er i tillegg ansett som et litterært mesterverk, og den er skrevet av en ung mann som fremdeles ikke har fylt 23 år. En ung mann som helt på egen hånd har gjort en klassereise fra den lavere franske arbeiderklassen opp til den akademiske middelklassen ... Som "skapte seg selv på nytt", for å stjele overskriften til Finn Skårderuds intervju med forfatteren i Aftenposten 29. mai i år ... 

Selv ble jeg alldeles betatt av boka da jeg leste den tidligere i år. Historien er så sterk, så gjennomborrende sår - selv om mange av historiene fortelles med en distanse og et analytisk blikk. Han skriver om mennesker som ikke er i stand til å sette seg selv og sine liv i en større kontekst, og han skriver om hvordan han hele tiden forsøkte å passe inn. Han ønsket virkelig det. Men uansett hvor mye han anstrengte seg, var han for evig og alltid utstøtt. Det var ikke noe liv for ham der han vokste opp. 

Litteraturprofessor Per Buvik (Foto: RMC)

Innledningsvis snakket litteraturprofessor Per Buvik varmt om Edouard Louis´ forfatterskap. Louis ble presentert som en kapasitet, der han i en alder av 22 år - snart 23 - er i ferd med å fullføre sin andre bok, har master i filosofi og holder på med en doktorgrad. I disse dager oversettes han som tidligere nevnt til 20 språk, og midt oppi alt har han gitt mengder med intervjuer i forbindelse med sin første bok. Hvordan er dette mulig?

Buvik svarte like godt selv på sitt eget spørsmål, og han påpekte at det er tre grunner til at debutboka har blitt en slik suksess:
1. bokas originalitet - det finnes ingen franske romaner som beskriver lavere fransk arbeiderklasse i dag
2. sjokket - miljøbeskrivelsen sjokkerte det franske folket
3. de litterære kvalitetene - det direkte språket

Dessuten er det noe med det selvbiografiske preget. Det at historien faktisk er sann. 

Endelig fikk forfatteren selv slippe til orde, og det var en sjarmerende forfatter som smilte mye, dog beskjedent, men altså med et svært vinnende vesen. Vi publikummere ble temmelig overrasket da noe av det første Edouard Louis gjorde var å trekke frem mobiltelefonen sin og fotografere oss i salen. Han ønsket seg minner fra kvelden i form av et fotografi av oss tilhørere - og det før han skulle erfare at det å befinne seg akkurat der og da, sammen med Per Buvik og oss, skulle bli en meget magisk og spesiell kveld. Dagen etter reiste han til Bergen, hvor han skulle møte nye publikummere, og tilbakemeldingen jeg har fått fra folk som var der, er at dette ikke var et rørende møte i det hele tatt ... På litteraturfestivalen på Lillehammer fjetret han imidlertid nok en gang publikum sist fredag.

Edouard Louis´ bilde av oss tilhørere - som han twitret om dagen etter
(Foto: RMC)

Edouard Louis ønsket egentlig ikke at hans roman skulle bli en konstruksjon, men han innså underveis at dette var nødvendig for å beskrive virkeligheten slik han opplevde den. Antakelig for å unngå å falle ned i banaliteter, tenkte jeg mens jeg hørte ham snakke. 

Louis understreket at han i boka beskriver mennesker som ikke kjenner sannheten om sine egne liv. Romanen er ingen fiksjon, men historien om hans oppvekst. Moren pleide å si "Jeg er ikke rasist, men fargede og arabere er litt farlige ..." osv. Han trengte å legge inne en viss distanse i beskrivelsen av virkeligheten. Han jobbet hardt med  finne en passende form for historien. 

Smerten og lidelsen han opplevde i sin egen barndom gjorde at han fikk kontakt med virkeligheten på et annet plan. Det ble en annen form for persepsjon enn menneskene rundt ham opplevde - kanskje fordi han i større grad betraktet seg selv utenfra? Selv om barndommen var ulykkelig, betyr ikke det at det aldri skjedde noe bra. 

Målet med å gi hvert kapittel en tema-overskrift, var å få frem at alt egentlig bygget på de øvrige perspektivene. Vi kan ikke forstå moren uten å forstå maskuliniteten i samfunnet, fabrikken etc. Alt henger sammen og dette gir strukturen i historiene. 

Intens samtale mellom Edouard Louis og Per Buvik
(Foto: RMC)

Per Buvik ønsket å snakke om litterær kontekst, og gikk tilbake til Emile Zola (f. 1840 d. 1902) og hans roman "Germinal" fra 1885, som handler om hvordan arbeidere lever. Buvik påpekte at Edouard Louis også er influert av Simone de Beauvoir (f. 1908 d. 1986) og Pierre Bourdieu (f. 1930 d. 2002). Han har lært å akseptere at vi må lære å lide, lære å tåle smerte. Det er ingen forskjell mellom kunnskap, smerte og pine. Å lide lærte ham å skrive. Akkurat dette synes han er så vakkert! 

Per Buvik spurte: Hvorfor skriver du om klassereiser? Etter en liten historie om en kvinne som hadde foretatt masse ansiktsløftninger og som skrev om kosmetisk kirurgi - da hun fikk spørsmålet om hvorfor hun skrev om kosmetisk kirurgi, svarte hun "It just came to me!" - svarte Edouard Louis med et stort smil "It just came to me!" Latteren runget befriende gjennom salen. 

Louis ønsket å skrive en bok som kunne gi en følelse av gjenkjennelse til leseren. Han har bevisst brukt det personlige versus det objektive. F.eks. mener han at han har vært veldig fair i sin beskrivelse av faren, og at han ikke har vært særlig brutal. Når man er omgitt av vold, blir man slik selv. Hvis man ikke endrer strukturen som skaper volden, løser man ingenting. Moren er sjokkerende for leserne, men Louis mener at han egentlig kun gir et sosiologisk bilde av henne. Selv var han ikke det grann bedre enn de andre. Eddy - Edouard snakket om seg selv i tredjeperson når han viste til sin egen fortid - fornærmet også andre homofile, og det hjalp ikke at han selv var homofil. Dette kom av at han så veldig ville passe inn, være slik at de andre kunne godta ham. 

Lange køer av folk som ønsket at han skulle signere deres
bøker. (Foto: RMC)

Er det slik at den som gjør en klassereise alltid er dyktigere, mer sensitiv og bedre enn de andre som blir igjen? Det er mulig at denne beskrivelsen stemmer for noen, men for ham var det ikke slik. Han prøvde så hardt å passe inn. Han ønsket så veldig å bli en hardhaus, en sabla god fotballspiller, å være rasist som de andre etc. Man fjerner seg fra realitetene dersom man definerer seg selv som bedre enn de andre. Han håper selv at boka kan gi andre noen ideer og verktøy for å kunne flykte bort fra et miljø de slett ikke passer inn i. Men de fleste blir, klarer ikke å flykte, vet ikke hva som skal til. Dypest sett er hans roman en historie om stigmatisering av annerledeshet. Min egen refleksjon rundt det hele er at forfatteren er veldig streng mot seg selv, og at hans homofili nok gjorde det vanskeligere å bli værende i det homofobe miljøet, og dermed også mer nødvendig å flykte bort fra det for å kunne bli seg selv.

Edouard Louis snakket seg varm da han ivrig gjorde rede for homofobiens ulike former. I begynnelsen av boka er homofobien voldelig - i slutten av boka er den "bare" ord. Begge deler er homofobi, men det er en stor forskjell i hvordan dette kommer til uttrykk. Selv er han ikke i tvil om at han ville ha foretrukket å være homofil i Norge og ikke i Russland, der homofobien er massiv. Og også voldelig ...  

Edouard Louis (Foto: RMC)

Edouard Louis er i gang med sin andre bok nå, også den selvbiografisk. Selv foretrekker han å lese sanne historier. 

Per Buvik spurte om når Louis bestemte seg for å flykte? Louis understreket at det tok lang tid å bli glad for å ha flyktet. Sosiale strukturer kan ødelegge evnen til å flykte, og på et punkt kan evnen og viljen til å flykte bli en ødelagt drøm.

I tiden etter bokutgivelsen gjorde mange journalister undersøkelser for å finne ut om han løy. Han er sikker på at dersom han hadde kommet fra overklassen, ville de ha utvist diskresjon. Fordi han kom fra den lavere arbeiderklassen, viste de ingen hensyn og forfulgte moren hans og tok henne ut av det miljøet hun ferdes i for å finne ut om hun hadde en annen historie enn ham å fortelle. Selvsagt hadde hun det. Til slutt ble hun desperat og ønsket at sønnen skulle få dem til å holde opp, men dette var utenfor hans makt å få til ... 

Edouard Louis signerer bøker (Foto: RMC)

Forfatteren leste underveis høyt fra sin bok, og de sekvensene han hadde valgt ut, var på mange måter bokas tøffeste. Jeg tror ikke jeg tar munnen for full når jeg sier at vi var mange i salen som kjempet mot tårene under opplesningen.

Helt til slutt ble det åpnet for spørsmål fra salen, og selv brant jeg etter å spørre det kanskje enkleste spørsmålet av dem alle: Har du fremdeles kontakt med dine foreldre? Svaret på dette spørsmålet fikk jeg da jeg leste Finn Skårderuds intervju med ham. Han hadde lenge kontakt med sin mor, men hun klarte aldri å akseptere den han nå er blitt og oppfatter hans nye borgerlighet som et svik. Det at moren ikke aksepterer den han er blitt - en sannere utgave av seg selv enn alle de rollene han spilte i oppveksten, i håp om å passe inn - har det blitt vanskelig å holde på kontakten. I intervjuet skjønner vi også at kontakten med faren er brutt. Under intervjuet uttaler han følgende:

- Men jeg har spor av Eddy. (Edouard Louis)

- Du må ha noen psykologiske arr. (Finn Skårederud)

- Jeg tror jeg vil fortsette å være redd hele livet. Om jeg går alene om kvelden eller natten, er jeg alltid redd for å bli angrepet. Jeg ser meg over skulderen. Kvinner og homser kjenner til slikt. (Edouard Louis)

- Den største psykologiske arven er imidlertid sinnet. (Edouard Louis)


Etter bokbadet ble det boksignering, og jeg fikk selvsagt forfatterens dedikasjon i min bok. Dessuten tok jeg bilder av ham - bilder vi måtte ta om og om igjen inntil han var fornøyd selv (jeg fortalte nemlig at jeg skulle bruke bildene i et blogginnlegg om kvelden). Og selv må jeg si at jeg under hele bokbadet ble så rørt av forfatteren, fordi han viste all sin sårbarhet frem. Jeg kjente meg nesten helt hudløs mens forfatteren fortalte om sin oppvekst - og det var noe med kjemien mellom Edouard Louis og Per Buvik som virkelig stemte denne kvelden! Per Buvik var dyktig og han borret på de riktige og viktige stedene. En uforglemmelig kveld på Litteraturhuset ble dette!

Jeg gleder meg veldig til Edouard Louis` neste bok!

Foto: RMC

Dag Ingvar Jacobsen: "Organisasjonsendringer og endringsledelse"

Når endringer i en organisasjon står på dagsorden ...

Dag Ingvar Jacobsen er professor og leder for Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag ved Universitetet i Agder. Han har organisasjon, kommunal styring, organisasjonsendring og endringsledelse som spesialfelt. Tidligere har han skrevet "Hvordan organisasjoner fungerer" sammen med Jan Thorsvik - en bok som har blitt Skandinavias ledende lærebok i organisasjon. (Kilde: Universitetets nettsider) "Organisasjonsendringer og endringsledelse" kom opprinnelig ut i 2004. Siden er denne blitt revidert, og min utgave utkom i 2014, som 2. utgave. I forordet er det presisert at denne siste utgaven av boka er mer pedagogisk lagt opp enn de foregående utgavene. Det er for øvrig grunn til å merke seg at boka er pensum på BIs kurs "Endringsledelse, team og coaching". 

"Organisasjonsendringer og endringsledelse" er inndelt i åtte kapitler, og 2/3 av boka handler om forhold det er viktig å være klar over før man går i gang med en endringsprosess. Som endringens drivkrefter, konteksten endringene skal gjøres i, endringens innhold og omfang og selve endringsprosessen - bare for å nevne noe. Inngående kjenneskap til dette er en forutsetning for å kunne lykkes med selve endringsprosessen - ja, det å vite hvilken strategi man bør legge opp til. At medarbeiderne skjønner hvorfor endringene er nødvendige, er viktig premiss inn i prosessen for at denne skal bli så vellykket som mulig. 

Del 1: Organisasjonsendring

Endringer kan være både en forbannelse og en velsignelse. Noen ganger handler det om å leve eller dø for en organisasjon - andre ganger om å vinne markedsandeler i en konkurranseutsatt sektor. Historien er full av eksempler på selskaper som har vært nødt til å gjøre dramatiske kursendringer for å overleve. Her skiller nok statlige virksomheter seg vesentlig ut fra private virksomheter - gjerne ved at de på et eller annet vis er i en monopoltilstand og ikke er avhengig av å tjene penger, samt at store omveltninger som regel er et resultat av politiske vedtak, jf. de syv statlige tilsynene som ble vedtatt å skulle flytte fra Oslo på begynnelsen av 2000-tallet. 

Endringer er svært vanlig i alle organisasjoner - så pass at man kan si at det er dette, ikke stabilitet, som faktisk er det normale. På side 23 i boka defineres en organisasjonsendring på følgende måte:

"Endring (...) er en empirisk observasjon av forskjeller i form, kvalitet eller tilstand over tid i en organisasjon." 

Endringer knyttes altså til en tidsdimensjon, et objekt, et fenomen eller en tilstand. Objektet eller tilstanden er som regel organisasjonen. Og for at man i det hele tatt kan snakke om endring, må det ha foreligget en viss stabilitet i utgangspunktet. Samtidig er organisasjoner sosiale systemer, ikke fysiske objekter, og er dermed hele tiden i en eller annen form for utvikling (side 24). Grensen mellom hva som "bare" er en endring og hva som er en total transformasjon, der organisasjonen går over til å bli noe helt annet, er ikke alltid helt uten videre gitt. 

"Boken har ... en antakelse om at planlagt endring er noe som har et startpunkt og - om enn noe mer uklart - et sluttpunkt. Dette innebærer også at boken bygger på en antakelse om at stabilitet er det normale, og endring, i alle fall av litt større omgang, er noe "unormalt". Klassisk organisasjonsteori har som regel tatt som utgangspunkt at alle organisasjoner  søker stabilitet og forutsigbarhet. Det er slik organisasjoner kan raffinere og rutinisere sine handlemåter slik at de kan bli stadig mer produktive og effektive. Endring vil i et slikt perspektiv være en "forstyrrelse", noe som kan ses som en trussel mot operativ effektivitet. Hva er det da som får organisasjoner til - bevisst og med åpne øyne - å starte endringsprosesser? For å kunne svare på dette må vi forsøke å avdekke hvilke drivkrefter det er som starter endringsprosesser." (side 27)

I boka tas det utgangspunkt i at det aller meste av planlagte endringsprosesser er initiert av eiere, ledere eller ansatte - dvs. aktører som befinner seg inne i organisasjonen. Disse aktørene kalles endringsagenter. 

Hva er så endringens drivkrefter? Hva er det med andre ord som gjør at organisasjoner bryter ut av en relativt stabil tilstand og forsøker å skape noe nytt?

Endring og stabilitet trenger ikke å være motsatser, men kan like gjerne være to gjensidig avhengige fenomener "som kan beskrives og forståes ved hjelp av de samme begrepsapparater". (side 29)

All endring må kontekstualiseres. Det er store forskjeller på å endre på noe på en oljeplattform og på et sykehus. En planlagt endring må betraktes som en prosess - "det vil si et sett handlinger og hendelser som utvikler seg over tid og som bringer organisasjonen fra en tilstand til en annen". (side 30)

Det er faktisk ikke mulig å planlegge en endringsprosess i en organisasjon helt perfekt. Man kan ikke vite på forhånd hvilke konsekvenser et forsøk på å endre vil gi. Nettopp av den grunn må man være forberedt på at utfallet kan bli et annet enn forutsatt. 

"For å forstå et slikt misforhold mellom intensjon på et tidspunkt og faktisk resultat på et annet tidspunkt er det helt nødvendig å kartlegge og forstå selve endringsprosessen." (side 30)

På side 31 og 32 presenterer Jacobsen en konseptuell modell for organisasjonsendring, hvor kravene kan oppsummeres i et sett spørsmål:
1. Hvorfor endrer organisasjoner seg?
2. Hva er det som endres?
3. Hvorfor skjer endring?
4. Hvordan skjer endring?

At modellen er konseptuell betyr at den ikke kan testes eller undersøkes empirisk, men må forstås som et rammeverk eller en måte å forstå virkeligheten på. 

Jacobsen advarer for øvrig mot at man blir skuffet dersom man tror at det finnes noen enkel oppskrift på hvordan endring skal gjennomføres. Tvert i mot vil en teori om planlagt endring nødvendigvis være kompleks, rett og slett fordi objektet for endring - organisasjonen - er kompleks.

Del II: Organisasjonsendring - drivkrefter, innhold og omfang, kontekst og prosess

Planlagt endring - intensjoner som drivkraft:
- starter gjerne med at ting ikke går som det skulle
- kartlegging ved hjelp av spørreskjemaer, intervjuer, fokusgrupper m.v. for å finne årsaken til problemene
- utvikling av mål og løsninger 
- utarbeidelse av tidsplan for gjennomføring av endring (hvilke aktiviteter skal gjennomføres på ulike tidspunkt, hvem skal ha ansvar for hva og være sentrale i de ulike aktivitetene etc.)
- arbeidsgrupper får i oppdrag å gjennomføre ulike aktiviteter
- evaluering: virket tiltakene?

Endring som livssykluser - vekst som drivkraft:
- vekst fører til behov for å formalisere og systematisere virksomheten
- utarbeidelse av et omfattende hierarki bestående av flere ledd av mellomledere, opprettelse av administrative enheter som skal utarbeide prosedyrene som organisasjonen skal følge
- kan føre til at enhetene blir for selvstendige og at det oppstår en ledelseskrise
- senere også kontrollkrise og byråkratiseringskrise hvis veksten fortsetter (som møtes med tiltak på koordinering og samarbeid)

Endring som evolusjon - konkurranse om knappe ressurser som drivkraft:
- hvem klarer å mobilisere mest støtte i omgivelsene?

Endring som dialektisk prosess - interessekonflikt som drivkraft:
- maktkamp og politikk er viktige drivkrefter i endringen
- endringer skjer som følge av konflikter og hvordan disse blir løst
- oppkjøp av konkurrenter for å vinne markedsandeler og kvitte seg med konkurranse
- ikke alltid slike endringer er til det bedre!

Endring som anarki - tilfeldigheter som drivkraft:
- endringer skjer på individplan uten at det er lagt en plan for at endringer skal gjennomføres
- stadig turnover

Med ytre drivkrefter mener vi teknologiske endringer, endret tilbud-og-etterspørsel i markedet, politiske endringer, kulturelle endringer, endringer i arbeidsmarkedet m.v. Med indre drivkrefter menes f.eks. sammensetning av arbeidsstokken, konflikter og dårlig arbeidsmiljø, høyt sykefravær og turnover. 

Ulike organisasjoner oppfatter drivkrefter forskjellige, og velger ulike tiltak for å møte det de opplever som krav fra drivkreftene. 

Alle organisasjoner består av fire grunnelementer:
1. oppgaver
2. mennesker
3. teknologi
4. struktur 

Endringer kan foregå i alle disse grunnelementene. Oppgaver kan endres, kompetansen som etterspørres hos menneskene kan endres, teknologien kan gi økte muligheter gjennom endring og strukturen på organisasjonen kan endres. Endringene kan også gå på uformelle elementer som kulturen i organisasjonen. Jacobsen advarer mot feilslutningen om at "alt henger sammen med alt". I alle organisasjoner vil noen elementer henge sammen, mens andre bare vil være løst koblet. (side 77)

Alt etter hvor stor endring det er tale om snakker man enten om en evolusjon eller en revolusjon. En revolusjon er det først tale om ved dramatiske endringer, hvor organisasjonen beveger seg fra en konfigurasjon til en annen. Noe av det vanskeligste i endringsprosesser er avlæring av tidligere måter å arbeide på. 

På side 85 i boka presenterer forfatteren en oversikt over antatt dominerende kulturer i Mintzbergs konfigurasjoner. Han skiller mellom den enkle strukturen (tjenesten eller produktet organisasjonen er bygd rundt), maskinbyråkratiet (produksjonsprosessene), det profesjonelle byråkratiet (faglige standarder og faglig dyktighet), den divisjonaliserte strukturen (resultatorientert, men samtidig autonomi fra moderselskapet) og ad-hoc-kratiet (kreativitet og fleksibilitet).

Og så den noe nedslående tesen på side 86: Jo mer dramatisk endringsprosess som settes i gang, desto større er sjansen for å mislykkes. 

Organisatorisk endring kan ikke betraktes som noe enhetlig. Endringens omfang vil få betydning for valg av endringsstrategi. Derfor er presisering av endringens omfang av sentral betydning når fokuset settes på planlagt endring. 

Hvorfor klarer noen organisasjoner å gjennomføre vellykkede endringsprosesser, mens andre ikke får det til?

Alle organisasjoner er knyttet til en indre og ytre kontekst. Jo mer man har investert av seg selv i en organisasjon, desto vanskeligere er det å bryte ut. Her snakker man gjerne om "sunk cost" eller "investeringer man har foretatt". En typisk felle vil da kunne være at man i stedet for å endre strategi, forsterker innsatsen rundt den gamle kursen og gjør enda mer av det samme som ikke virker ... Mens man langt tidligere burde forsøkt noe helt annet siden strategien ikke virker. Dette krever at man anser tidligere investeringer i feil retning som bortkastede - og ferdig med det!

I noen organisasjoner er det tyngre å gjennomføre endringsprosesser enn i andre. Typisk vil dette f.eks. gjelder i organisasjoner som lider av den klassiske byråkratiske "syken", der man er mer opptatt av reglene enn av å løse problemet. "Uten en sterk ledelse vil endringsprosessen dermed lett kunne utvikle seg til en politisk prosess der resultatet blir evige forhandlinger, kompromisser og lite reell endring." (side 97)

Det er vanskeligere å endre store organisasjoner enn mindre. Forklaringen er selvsagt at det her er mange mennesker med ulike interesser, perspektiver og også subkulturer, som av ulike årsaker vil motsette seg endring.

En sterk og enhetlig kultur kan også virke som en barriere mot endring. Uformelle maktforhold kan dessuten svekke ledelsens reelle makt, og da er det vanskelig å få til en toppstyrt endring. Jo større sammenfallet mellom reell og formell makt er, desto større er mulighetene for å gjennomføre ledelsesstyrt endring. Dersom det er ledelsen selv som står i veien for endring, må som regel hele den formelle toppledelsen skiftes ut. 

Planlagt endring forutsetter at en eller flere mennesker - endringsagenter - starter en endringsprosess. Dette gjør det nødvendig å forstå tidselementet i en endringsprosess. Man snakker om kvantitativ tid og kvalitativ tid - det første er en objektiv målbar størrelse, det andre mer en opplevelse av hva tid er. Endringsprosesser har også en følelsesmessig dimensjon. 

Når man går inn for å endre kulturen i en organisasjon, må man velge andre strategier enn når man ønsker å endre struktur, strategi og systemer. Tidlig i en endringsprosess har man relativt store valgmuligheter, men når et valg først er tatt, snevres de neste valgene noe inn. I slike sammenhenger snakker man om kritiske valg og om alt vi gjør for å slippe å innse at vi har gjort valg som oppleves som bortkastede. I de fleste endringsprosesser er det likevel reaksjonene fra gruppene av mennesker som motsetter seg endringer eller endog forsøker å hindre endringer, som byr på den største utfordringen. Motstand mot endring vil imidlertid være en naturlig reaksjon og en nødvendig del av prosessen. Kun unntaksvis antar motstanden form av direkte ulovlige virkemidler. 

Årsaker til motstand:
- Faglig uenighet i selve endringen
- Frykt for det ukjente (f.eks. for å miste jobben, for ikke å strekke til)
- Tap av personlige goder (f.eks. sammenslåing av to avdelinger og dermed røyk den karrieremuligheten ...)
- Tap av identitet (knyttet til oppgaver og roller)
- Ekstraarbeid (endringsprosesser krever en ekstra innsats, man må regne med dobbeltarbeid)
- Tap av positive sosiale relasjoner (arbeidsmiljøet rives opp)
- Brudd på psykologiske kontrakter
- Endrede maktforhold 
- Endringer i den symbolske orden (som har med makt og innflytelse å gjøre)
- Aktører i omgivelsene (flytting eller nedleggelse av arbeidsplasser)

Ikke all motstand er negativ. Noen ganger kan motstand bunne i at endringsinitiativet fremstår som lite fornuftig, fordi det er basert på manglende kunnskap eller er for dårlig begrunnet. For øvrig er det motstanden etter vedtaket som er den største utfordringen for organisasjoner. Man sier en ting, men gjør noe annet (typisk "hykling" gjennom passiv, uuttalt motstand). 

"Denne bokens utgangspunkt er at endring ikke er reell før atferden til en større andel av en organisasjons medlemmer har endret sin atferd, slik at organisasjonen som helhet faktisk opptrer på en annen måte." (side 144)

Vellykket endringsledelse består i å gjennomføre prosesser slik at endringsinitiativet omsettes til bedre resultater. En god endringsagent må ha evne til å skape oppslutning om og gjerne begeistring for endringsalternativet, samtidig som han/hun håndterer motstand med klokskap. 

God endringsledelse handler om å være klar over hva slags kontekst man befinner seg i, noe som både handler om hva slags organisasjon man skal endre og hvilke omgivelser denne organisasjonen befinner seg i. 

Del III: Fra forståelse til handling - planlagt organisasjonsendring

"Organisasjonsendring er et slags kaos. En mengde forhold endres på samme tid, omfanget av endringer i omgivelsene og den ofte forekommende motstanden fra ulike grupper skaper en mengde av sammenhengende prosesser som er ekstremt vanskelige å forutsi og nesten umulige å styre." (side 151)

Den grunnlegende antakelsen som boka bygger på, er at planlagt endring er mulig å gjennomføre dersom to forhold er til stede:
1. at man har valgt riktig endringsstrategi
2. at endringen ledes på riktig måte

To hovedstrategier:
1. Strategi E - economic/økonomisk:
"Strategi E har som formål å skape økt økonomisk verdi, ofte uttrykt i form av avkastning for eierne. Strategiens fokus er på formelle strukturer og systemer. Den er drevet fram av toppledelsen med betydelig hjelp fra eksterne konsulenter og med bruk av finansielle incentiver. Endringen er planlagt og programmatisk." (side 152)
- endringer drevet frem av toppledelsen, "kommandørmodell" for endring, "diktatorisk endring"
2. Strategi O - organization:
"Strategi O har som formål å utvikle organisasjonens menneskelige ressurser slik at de blir i stand til å iverksette strategi og å lære fra de erfaringer man har fra endringstiltak. Strategiens fokus er utvikling av kultur for å skape stort engasjement. Virkemidlene som benyttes er en utstrakt grad av deltakelse, og man baserer seg i mye mindre grad på konsulenter og finansielle incentiver. Endring er noe som skjer sakte, og den er mindre planlagt og programmatisk." (side 153)

Topplederen vil alltid være helt sentral i de informasjonsstrømmer som finnes i en organisasjon - rett og slett fordi han/hun sitter med mest informasjon om det som rører seg  organisasjonen. Han/hun har derfor god oversikt over dens svake og sterke sider. Det er mindre sannsynlig at topplederen har et snervert definert perspektiv over virksomheten.  

Den formelle planleggingen av endringsstrategien tillegges stor vekt. Slike prosesser  har ofte en lineær form:
1. Utforming av en visjon
2. Utforming av sentrale mål
3. Utforming av konkrete og målbare mål
4. Utvikling av strategier - tiltak for å nå mål
5. Iverksettelse av tiltak
6. Kontroll og evaluering
7. Belønning

"I denne modellen kommer det klart frem at man først må sette visjoner og mål for å vite hvor man skal bevege seg, at man så finner tiltak for å nå målene, at tiltakene iverksettes, og at de så kontrolleres og belønnes hvis målene nås." (side 162)
Før man fastsetter mål, må man utforske mulighetsrommet - dvs. muligheter og begrensninger mht. valg av strategi. En SWOT-analyse, der S står for styrker internt (strength), W for svakheter internt (weaknesses), O står for muligheter eksternt (oportunities) og T står for trusler eksternt (treaths) er en mye brukt teknikk.

Hvilke mulige hindringer kan dukke opp i implementeringsprosessen? Igjen er fokuset på analyse og kartlegging. Uten planer eller klart definerte "oppskrifter" kan endringsprosessen fort bli kaotisk og uoversiktlig. 

Ofte vil belønninger - altså rene penger - være en sentral drivkraft for å få til vellykkede endringsprosesser. Løfter om fremtidig belønninger vil kanalisere atferden i retning av de tiltak og aktiviteter som belønnes. Det er imidlertid viktig at belønningene knyttes til resultater og ikke til aktiviteter. Dessuten er det viktig at belønningene utformes slik at det blir en riktig blanding av individuelle, gruppemessige og organisatoriske belønninger. Brukt på en riktig måte kan belønninger være med på å redusere motstand mot endring. 

Bruk av konsulenter i en endringsprosess kan ha flere fordeler - særlig der hvor ansatte i organisasjonen har såkalte blinde flekker. Dermed vil sannsynligheten for at riktige diagnoser stilles, øke. Ofte mangler den interne ledelsen kompetanse på endringsledelse, og det er dessuten lettere for eksterne konsulenter å se helheten fordi de har distanse til organisasjonen. 

For å skape en lærende organisasjon, er det nødvendig å fokusere på menneskene i organisasjonen. Læring foregår på individnivå - en organisasjon kan nemlig ikke lære. Man snakker om enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring. Sistnevnte begrep handler om å bli bevisst på hva som styrer egen atferd, og dette gjøres gjennom stadig konfrontasjon med hvordan man opptrer. (se mer om dette på side 168 i boka - for øvrig med paralleller til kognitive atferdsendringsteorier både i psykologien og innenfor faget coaching)

"Gruppelæring baserer seg ... på dialog og diskusjon, det vil si en fri utveksling av meninger og synspunkt i en gruppe." (side 169) Dersom dette skal fungere, må kommunikasjonen fungere fritt. Det er mye taus kunnskap blant menneskene i en virksomhet, og det er viktig at dette kommer opp i dagen og formidles til andre. 

"Hvis det er en generell ting man kan si om endringsledelse, er det følgende: Ingen endring kan skje uten av lederen har villige og engasjerte medspillere." (side 170)

Når ledelsen legger til rette for at de ansatte selv utvikler løsninger de kan få et eierforhold til, er de de ansatte som blir den sentrale drivkraften i endringen, ikke den formelle toppledelsen. En lederstil som i stor grad trekker med seg de ansatte, fører også til at man får frem flere synspunkter på et forhold før beslutninger treffes. 

"... hvis en ansatt opplever en beslutning som negativ for seg selv eller taper en diskusjon, men oppfatter det slik at selve beslutningsprosessen var rettferdig og rimelig, vil beslutningen bli oppfattet som legitim, og sannsynligheten for at den ansatte vil motsette seg beslutningen, vil synke." (side 171)

En toppledelse som ikke involverer de ansatte, tar en meget høy risiko!

(I boka redegjøres det for strategi E og O, mens jeg har funnet det mest interessant å hente ut det beste fra begge strategier og ikke er så opptatt av hva som kan rubriseres under det ene eller det andre. Tankene rundt dette har jeg hentet fra det som innenfor coaching kalles en eklektisk metode, dvs. der man henter det beste fra alle teoriene og utvikler sin egen metode.)

I all endring ligger det innebygget usikkerhet, og målet for ledelsen må være å skape en aksept for denne usikkerheten. Likevel innebærer ikke et fokus på at motivasjonen må komme innenfra at finansielle incentiver er uten betydning. 

Det er viktig å bygge opp endringsprosessen slik at det planlegges hvem som skal sitte i ulike arbeidsgrupper, hvilke tema som skal diskuteres, hvilke tidsrammer man har, hvilke resultater man ønsker å oppnå osv. (side 178-179). 

Ledelse av endringsprosesser:

"Mye tyder på at ledelse - forstått som spesielle oppgaver og funksjoner - vil være spesielt viktig nettopp i endringsprosesser. I mer stabile perioder vil organisasjoner ofte fungere "av seg selv". (side 183)

Det gjelder å skape orden i kaos, og å trekke opp visjoner for fremtiden. "Endringsledelse dreier seg ... om de handlinger endringsagentene utfører for å øke sannsynligheten for en vellykket gjennomføring av endring." (side 183)

Endringledelse handler om at ledere må forsøke å gjøre drivkreftene sterkere enn motkreftene. 

"Kort sagt betyr det at lederutfordringene kan samles rundt to forhold:
a) Hvordan skape et klima for endring, det vil si der sentrale aktører i og utenfor organisasjonen opplever det som viktig, riktig og godt å endre seg ("opptining")?
b) Hvordan bør ledere handle for å gjennomføre overgangen fra nåværende til fremtidig, ønsket tilstand ("gjennomføring")? (side 184)

De fleste teorier rundt endringsledelse legger mye større vekt på opptiningsfasen enn på selve gjennomføringen. Warner Burke (2002) deler ledelsens oppgaver i fire ulike faser:
1. før endring iverksettes 
2. startfasen
3. implementeringsfasen
4. vedlikeholdsfasen 
Den første fasen er den viktigste, og Burke har i sin teori brukt like mye plass på å beskrive denne fasen som de tre neste til sammen. Dette alene forteller mye om viktigheten av første trinn i prosessen. 

Opptiningsasen:
- Det er ledelsens oppgave å skape en opplevelse av viktighet i forhold til konsekvensene dersom organisasjonen ikke endrer seg.
- Det er ledelsens oppgave å få medarbeiderne til å skjønne hvor riktig det er at endringen faktisk representerer en løsning på de problemer organisasjonen står overfor. 
- Det er ledelsens oppgave å skape en god oppfatning av at endringen er en forbedring i forhold til dagens situasjon.

"Alle disse tre elementene - viktig, riktig, godt - handler om å skape en felles oppfatning av endringen i organisasjonen. Lederens primære oppgave i denne fasen av endringsprosessen blir dermed å formulere hvorfor man bør endre seg, hvordan endringen bør skje, og hva endringen vil føre til, dernest å kommunisere dette til organisasjonen. Det dreier seg rett og slett om å formulere en forståelse, eller det Karl Weick (1995) kaller meningsskaping ("sensemaking"), og å kommunisere denne forståelsen, det han kaller for meningsgiving ("sensegiving"). (side 187)

Meningsskaping:
- handler om to forhold: fortolkning av historien og fortelling om fremtiden.

Sammenligning/"benchmarking":
- handler om å fortelle en historie om at andre gjør det bedre, og at endring derfor er nødvendig.

Eksternalisering av historiene:
- handler om å bringe utsiden inn - hvordan ser vi ut utenfra? - med formål å stimulere til endring.

Dramatisering:
- hvordan vil det gå dersom man ikke endrer seg?

"Det er svært vanlig å hevde at god endringsledelse er forbundet med å skape en krisefølelse i organisasjonen." (side 189)

Fortelling om fremtiden/visjon:
- Visjon betyr "et syn" eller en åpenbaring. 
- En språklig konstruksjon av en fremtidig virkelighet
- Innenfor endringsledelse er fortolkning av fortiden og nåtiden like viktig som beskrivelse av fremtiden (visjon) - to meningsskapende aktiviteter som henger tett sammen.

"Spesielt viktig ser det ut til å være at ledelsen klart signaliserer hvilke konsekvenser endringer har for den enkelte (individ og/eller gruppe), og hva det forventes at disse skal gjøre. Viktig er det også å klargjøre hva slags innsats som forventes av den enkelte, og hvilke ressurser og støtte man kan regne med å få fra ledelsen i endringsprosessen. Slike beskrivelser kan medvirke til å dempe frykten for dobbeltarbeid uten ekstra ressurser, samt frykten for ikke å strekke til i selve endringsprosessen." (side 191)

Når man holder på med en endringsprosess i en organisasjon, må endringslederne legge vekt på å snakke med sine medarbeidere - i så mange ulike settinger som mulig. Lederen må være til stede der praten skjer, for å fange opp hva medarbeiderne er opptatte av, hva som er deres største frykt, hva de stiller spørsmål ved osv. Kun på denne måten kan negative spiraler av usikkerhet unngås, og dette er helt avgjørende for å sikre seg mot at kritisk kompetanse forsvinner ut av organisasjonen så snart anledningen byr seg. "Kort oppsummert må endringsideene kommuniseres i mange kanaler, over lengre tid." (side 193) Og i denne sammenheng kan det ikke understrekes sterkt nok at lederne må følge opp med handlinger - ikke bare ord - slik at deres ledelse blir et symbol på hva som ønskes endret. " ... slike handlinger (har) ... kun ... en effekt så lenge de blir sett, lagt merke til og gjenfortalt." Kommunikasjon gjennom språk og handling henger tett sammen, og representerer ikke ulike former for kommunikasjon! 

Før man setter i gang et endringsprosjekt, må ledelsen gjøre noen viktige trekk:
- endringens innhold må analyseres (poenget er å rette oppmerksomheten mot mulige kilder til støtte og motstand)
- kartlegging av maktbaser (når potensielle motstandere er identifisert, må lederen finne ut hva slags makt disse kan aktivisere for å hindre eller forsinke endringsprosessen - dernest hvilke maktmidler kan brukes for å overkomme eventuell motstand) 
- knytt allianser (tiltak for å sikre støtte for endringen før den iverksettes - kan være løfter om at enkelte deler av organisasjonen som alliansepartnerne representerer, ikke skal bli særlig berørt av endringen - kan også være et løfte om nye og spennende oppgaver)
- identifiser de sentrale "slagmarker" eller beslutningsarenaer (viktig at ledelsen styrer arrangerte møter og samlinger hvor diskusjonene skal foregå - ledelsen må være tydelig til stede og stille forberedt!)
- definer brohoder og kamper som skal vinnes (viktig ikke å blande delmål sammen med det endelige målet)
- overvåk prosessen kontinuerlig (planlegg for det overraskende - planlegg med at alt ikke vil gå som planlagt)
- vær villig til å anvende press og trusler (her siktes det til at det er viktig at ledelsen faktisk viser at de er villige til å benytte den makten de har, og at det ikke kommer tomme trusler)

I en endringsprosess er det ekstra viktig at ledelsen ser den enkelte. Det vanligste er at lederen er fysisk til stede i organisasjonen, snakker med medarbeiderne, kjenner dem ved navn og vet hva de driver med. For å unngå dobbeltarbeid for den enkelte, er det viktig at det arbeides for å få tilført ekstra ressurser og energi i endringsprosessen. Det er også viktig at lederen selv er klar over at han/hun er en kilde til inspirasjon og energi. 

Motiverende ledelse:
- dette handler i stor grad om at målene som settes er utfordrende, realistiske og målbare
- ufordrende: at målene representerer en intellektuell stimulans for organisasjonens medarbeidere, og tvinger dem til å tenke nytt (side 205)
- realistiske: at målene er mulige å nå for den enkelte, med den tid og de ressurser de har til rådighet
- målbare: det må være mulig å vite om målet er nådd

Det er viktig at ledelsen går foran som eksempelets makt og formulerer en visjon som virker som en "energi-innsprøytning", som gir endringen en retning og mening. Det er to viktige funksjoner i god ledelse, og dette er evne til intellektuell stimulans og individuell hensyntagen. 
Det finnes to lederstiler som utfyller hverandre:
- den transformative lederen - handler om å påvirke organisajonsmedlemmenes verdisyn
- den transaksjonelle lederen - appellerer til fornuftige bytterelasjoner med medarbeiderne i organisasjonen
"Det finnes ledere som både inspirerer og er visjonære, samtidig som de ikke går av veien for å bruke "rå makt" hvis det skulle vise seg nødvendig". (side 211)

"I virkeligheten fremstår ofte endringsprosesser som rotete, uforutsigbare og fulle av overraskelser, der ledere etter beste evne forsøker å "rote seg gjennom" med de virkemidler og ressurser de har til rådighet." (side 212)

Oppsummering:

Det er på en måte to måter man kan betrakte det hele på:
- det fines ingen beste måte å organisere på
- ikke alle måter å organisere på er like effektive

Vi finner neppe noen ren form av de to strategiene og lederstilene (E og O). Mens strategi E mest sannsynlig passer best der både problem og løsning er relativt klart gitt (strategi, struktur og system), vil strategi O egne seg best der drivkreftene er mer uklare og tvetydige (kulturelle endringer). Samtidig som man må sikre deltakelse og involvering av de ansatte, kan brede prosesser lett utvikle seg til rene politiske "hanekamper" eller "søppelkasseprosesser". Er motstanden i organisasjonen sterk, har man antakelig ikke noe annet valg enn å velge strategi E. Samtidig må man være oppmerksom på at tidselementet (f.eks. knappe frister fastsatt i politiske prosesser) kan tvinge en til å velge en strategi som neppe er veldig hensiktsmessig. 

I boka er det nevnt flere typer for endring - toppstyrt endring, planlagt endring, guiden endring - og flere typer endringsstrategier - deltakende utvikling, karismatisk omforming, tvungen utvikling og diktarorisk omforming - men jeg nevner kun det mest kjente eksempelet på endring - John P. Kotters "åtte steg for å lykkes med endring":

1. Skap en sterk opplevelse av at endring er viktig ("urgency")
2. Få på bena en styringsdyktig koalisjon
3. Utvikle visjon og formuler en klar, men fleksibel strategi for å nå den
4. Kommunser visjonen og strategien på mange måter og i mange kanaler
5. Bemyndigelse av ansatte gjennom å fjerne strukturelle barrierer, og gjennom opplæring og trening
6. Identifiser tidlige og "små" seire, bygg videre på disse
7. Konsollider oppnådde endringer, og foreta nye tilpasninger for å bringe endringen enda et skritt videre
8. Forankre nye normer, verdier og oppfatninger i en ny kultur 
(side 222-223)

Det kan ikke understrekes nok at ledere må kunne benytte flere ulike lederstiler! Det er helt sentralt at de ansatte må tas vare på i endringsprosessen. Belønn dem som aktivt støtter opp under endringen, og ikke dem som er lukne eller negative til endringen. Deltakelsen fra medarbeiderne må være reell - dvs. at de ikke bare må få lov til å komme med ytringer, de må også kunne ta reelle beslutninger. I motsatt fall blir det en form for skinndeltakelse.

Evne til orkestrering:
- betyr at ledelsen i en organisasjon må kunne forholde seg til mange ulike deler samtidig, på samme måte som en dirigent
- sentralt står evnen til å håndtere effektivt produksjon (krever en viss grad av stabilitet og forutsigbarhet) med kontinuerlig fokus på endring og utvikling

Organisatorisk endringskapasitet:
- handler om å frigjøre ressurser slik at disse kan benyttes til å gjennomføre endring
- omallokkering: flytte ressurser fra en del av virksomheten til den delen som er berørt av endringen
- prioritering og sanering - man må nedtone oppgaver for å frigjøre ressurser til endring
- selektiv inkludering - unngå at den daglige driften tappes

Ambidekstre organisasjoner:
- handler om å være flink på to svært ulike ting samtidig 
- handler om organisasjoner som bygger inn motsetninger og paradokser i den eksisterende struktur og kultur
- når større omveltninger oppstår, må organisasjonen ha evne til å "ødelegge" det den har brukt mye tid og innsats på å bli flinkest på

Endringens tyranni?

I bokas siste kapittel spør forfatteren hvor dramatisk egentlig den "endringstakten" alle snakker om i realiteten er. Er ikke stabiliteten tross alt større enn alle endringene? Hvorfor antar vi så lett at hele verden endrer seg like fort, samtidig og i alle sektorer? 

"Å si at man er imot endring i dag, er omtrent det samme som å si at man er imot forbedring og fremskritt." (side 243)

Utfordringen er at endringer må gjennomføres mens den daglige driften går som normalt. Endringer er krevende - jo større og mer dramatisk den er, desto mer krevende er den. 

---------------------------------------------

Dag Ingvar Jacobsens bok "Organisasjonsendringer og endringsledelse" favner så langt jeg kan se de fleste utfordringer kan man komme ut for i en endringsprosess - kanskje bortsett fra spørsmålet om hvorfor en endring finner sted, typisk der hvor endringen er basert på en politisk beslutning. Her savnet jeg noe mer teori rundt hvordan lederen bør gå frem for å få sine medarbeidere til å forstå hvorfor. I og med at akkurat dette er å anse som en kritisk suksessfaktor i en endringsprosess, håpet jeg å finne noen flere svar her ... Kanskje er det likevel ikke "vanskeligere" enn å appellere til hvem organisasjonen er til for, og at brukerne ikke bør lide som følge av endringsprosessen? Dette (som handler om indre motivasjon) kombinert med økonomiske incentiver (som handler om ytre motivasjon) som belønner til innsats i riktig retning, gjør det mulig å nå målene også der hvor medarbeiderne ikke skjønner hvorfor endring i det hele tatt var nødvendig. 

Etter å ha lest Jacobsens bok sitter jeg igjen med en dypere forståelse for kompleksiteten i en endringsprosess. Samtidig kommer det svært tydelig frem - uten at han bruker dette begrepet - at man kommer svært langt med en relasjonell ledelsesstil. De fleste virksomheter i dag består av kunnskapsmedarbeidere med dyrebar spisskompetanse som er ervervet gjennom mange år, og det er disse som utgjør basisen i nær sagt en hver organisasjonen. Fokus på å ta vare på medarbeiderne, gjennom å være til stede, se dem, lytte til dem og ta dem med på beslutningsprosessene, er helt sentral for å få til en vellykket endringsprosess, og dette understreker Jacobsen gang på gang gjennom sin bok. 

Jeg vil uten videre anbefale denne boka varmt for alle som ønsker å sette seg inn i hva endringsledelse er! Her finner man nemlig flere modeller som kan være til støtte i arbeidet. De fleste ledere som har vært i en organisasjon lenge vil kjenne igjen mye, og også forstå hva som har størst sjanse til å lykkes i akkurat deres organisasjon. Boka er pedagogisk og relativt sett lett å forstå - i alle fall dersom man har lest en del ledelseslitteratur tidligere.  

Opprinnelig utgitt: 2004
Min utgave: 2. opplag 2014
Forlag: Fagbokforlaget 
Antall sider: 313 (noter og stikkordregister fra side 247)
ISBN: 978-82-450-1332-0
Boka har jeg lånt.

Dag Ingvar Jacobsen (Foto: lånt)