Gjennomføring av lederundersøkelser som dette er en viktig del av AFFs virksomhet, og formålet med undersøkelsen er å kartlegge lederes hverdag, dvs. hvordan lederne selv opplever det å være leder. Når det innvendes som kritikk at noe av svakheten ved undersøkelsen er at den bygger på egenrapportering fra lederne selv, så beror altså dette på en misforståelse. For hvem andre enn lederne selv kan beskrive sin egen hverdag?
Administrerende direktør i AFF Mai Vik ønsket velkommen til lanseringen av "Livet som leder", en bok som sammenfatter noen av de funn som er gjort i forbindelse med lederundersøkelsen i 2011. Rune Rønning, William Brochs-Haukedal, Lars Glasø og Stig Berge Matthiesen har sittet i redaksjonen, og bidragsyterne er mange. Boka er delt inn i fire deler; om lederen (del 1), om lederens objektive og opplevde kontekst (del 2), om ulike plattformer for ledelse (del 3) og om utvikling av ledelse (del 4).
AFFs mange konsulenter er fra før av vant til å komme tett på ledere og mener at de kan mye om ulike organisasjoner. Det man imidlertid alltid kan stille spørsmål ved er om disse lederne utgjør et representativt utvalg, slik at man kan trekke konklusjoner på bakgrunn av dette. I følge Mai Vik gir undersøkelsen sånn sett viktig innsikt, fordi man her vet at man har å gjøre med et representativt utvalg av respondenter (nesten 3000 totalt sett). Gjennom tolkning av resultatene kan man finne svar på f.eks. hva som er viktig for å bli bedre som leder. AFF håper at boka vil bli nyttig for mange.
Først må man ta utgangspunkt i hva vi forstår med begrepet "ledelse". Man sier f.eks. at "Kjos skapte Norwegian" og at "Cæsar erobret Roma", selv om man vet at lederne neppe har gjort alt arbeidet på egen hånd. Dermed fremstilles det å være leder som noe mytisk og heroisk - en virkelighet de færreste ledere kjenner seg igjen i. Tvert i mot opplever de fleste ledere at de fleste dager er svært hverdagslige og at det sjelden er tid og anledning til å tenke store tanker.
Det spesielle med lederundersøkelsen fra 2011 er at 586 fra 1999-undersøkelsen fremdeles var med, mens 814 fra 2002 var med. Dermed har det vært mulig å følge ledere over lang tid - også over i deres senkarriere. Spørreskjemaene ble sendt ut til 4108 ledere i virksomheter med flere enn to ansatte, og de skulle ta stilling til 400 påstander fordelt på 73 hovedspørsmål. 2910 - dvs. 71 % - svarte, og i vitenskapelige undersøkelser som dette, må det karakteriseres som "excellent".
Undersøkelsen avdekker tre myter om ledelse. For det første jobber ikke ledere vanvittig mye. 10 % av alle toppledere oppgir riktignok å jobbe 55-65 t pr. uke, men gjennomsnittlig jobber de altså "kun" 48,7 t pr. uke (mot 44,4 t pr. uke for mellomledere). Toppleder sitter nesten dobbelt så mye i møter som andre ledere (19 t pr. uke). Kvinner jobber litt mindre enn menn.
Når det gjelder belastning og stress, viser undersøkelsen at norske ledere ikke er mer stresset enn andre. Imidlertid jobber de ofte under tidspress (70 % av tiden), og det er svært vanlig at ledere har relativt stor arbeidsbelastning (de jobber 30 % mer enn normaluken). Norske ledere oppgir heller ikke å være spesielt ensomme. Blant topplederne oppgir 13 % å være ensomme hele tiden, mens 72 % oppgir at de aldri er det.
Det som kjennetegner spesielt norske ledere er at de er samarbeidsorienterte. Det er liten maktavstand mellom leder og andre i organisasjonen, og det er vanlig å snakke om "medarbeidere", ikke "underordnede". Å bli karakterisert som autoritær oppleves som belastende for de fleste ledere. Norske ledere er heller ikke spesielt preget av å være markante uten at dette fremstår som nødvendig. Arbeidsmiljø og trivsel kommer høyt opp blant de prioriterte verdiene. Sammenlignet med amerikanske ledere er norske ledere dessuten lite tranformatoriske.
I undersøkelsen er deltakerne som tidligere nevnt blitt bedt om å ta stilling til ulike påstander. F.eks. tror bare litt under halvparten at en god leder kan lede alt, og bare en av fem mener at lederen er bedriftens viktigste ressurs. Litt over halvparten mener at det er viktig med videreutdanning innenfor eget fagfelt. Relasjons- og endringskompetanse mener 75 % er viktig.
Norske ledere er klar over at de har med seg langt flere enn kun en kokk på laget, og dette må absolutt anses som et konkurransefortrinn. I kriser er det imidlertid annerledes, idet den lederstilen som da er viktig er en som tar beslutninger. Da er det ikke tid til å kjøre involverende prosesser.
Mørk mener at boka gir et godt utgangspunkt for å forstå ledere og ledelse, men understreker at den ikke gir svar på alt.
Det er skrevet 100 000 bøker om ledelse, og selv er han eier av anslagsvis 20 hyllemeter av dette. All litteraturen som finnes kan kjennetegnes ved at den stort sett handler om at det er mange veier til Rom, og at den handler om "personlighet" og "situasjon" eller kontekst. Det er spenningen mellom personlighet og kontekst som skaper de store utfordringene innenfor ledelse. Mørk viser til Edgar Schein, som i 1965 skrev en bok om organisasjonspsykologi. Lite har endret seg siden den gang, mener Mørk. Det har bare dukket opp en rekke nye og fine navn på de samme fenomenene.
Det som utgjør det fundamentale utgangspunktet innenfor ledelse er lederens menneskesyn. Dersom man tar utgangspunkt i at folk ønsker å gjøre en god jobb bare vi legger forholdene til rette for dette, krever det en helt annen lederstil enn dersom vi mener at folk bare gjør som de skal dersom vi hele tiden henger over skuldrene deres og kontrollerer alt de gjør.
Mørk drømmer om å finne opp en test som gir 90 % treffsikkerhet eller hit rate når man skal ansette gode ledere. I realiteten er det ikke mulig å få en høyere hit rate enn anslagsvis 50-60 %. Resten beror på hvor gode vi er på å gjenkjenne suksesskriterier hos andre mennesker.
Undersøkelser viser at demografi - kjønn, sosial bakgrunn, yrke, om man er innadvendt eller utadvendt - har lite å si når man skal finne forhold som gir gode ledere. Vi vet at det er flere kvinner blant ledere etter 2002, og vi vet at det er flere mellomledere i dag enn tidligere (og mer byråkrati?). Det siste handler nok mer om at mange såkalte ledere egentlig er mer operative enn genuint ledere. Ledere gjør for øvrig lurt i å inkludere både formelle og uformelle ledere i sin ledelsesstrategi, men dette er forhold som er lite belyst i litteraturen (f.eks. blogging og communities).
I forhold til personlighet og ledelse understreker Mørk at vi må sørge for å få til en helhet. En leder som prøver å være noe annet enn han/hun er, faller fort gjennom.
I forhold til lederen og konteksten, stiller Mørk spørsmål ved om man bruker muligheten for utvikling av enkeltmedarbeidere når denne dukker opp, eller bare gir oppgaven til den vi tror vil utføre den eller "gjøre jobben". Leter vi tilstrekkelig etter en som kan løfte denne enda et hakk opp?
Mange virksomheter bruker omorganisering som om man har altfor stor tro på at struktur endrer ting. I stedet fører det til stress og ineffektivitet. Handlingsrom er viktig, men dette kan - når det blir for mye av den - komme i veien for det som skaper resultater. Han mener også at ledere som føler seg "alene på toppen", utøver dårlig ledelse. Ledelseskultur er også viktig. Å tro at man er smartest fordi man sitter på toppen, er patetisk. Det er viktig med mangfold i ledelsen, og dersom man virkelig ønsker å ha både menn og kvinner i ledergruppen, er det viktig å være klar over hvor ulike menn og kvinner er f.eks. i en intervjusituasjon. Menn er ofte mer aggressive og har stor tro på egne ferdigheter, mens kvinner "tror", "håper" og "ønsker" - for å sette det hele litt på spissen. Lønn i seg selv motiverer ikke. Det som derimot motiverer er at lønnen oppleves rettferdig. Det er lite som skal til for å drepe motivasjon, mens det tar lang tid å bygge opp motivasjon. At lederen er god på emosjonell selvregulering (EQ) er dessuten viktig.
Norsk næringsliv er i følge Mørk lite internasjonal/global. Dette skyldes bl.a. at norskkunnskaper brukes som et viktig utvalgskriterium og at utenlandsk arbeidskraft opplever at de ikke har en sjanse til å avansere oppover i systemet fordi de møter et "glasstak".
Hva motiverer så ledere? Her må man skille mellom ytre og indre motivasjon. Ytre motivasjon i form av fete bonusavtaler kan faktisk stå i veien for å skape indre motivasjon. I stedet for fokus på bonus og incentiver bør norske ledere i stedet finne ut hvor medarbeideren har sin pasjon, og så plassere ham/henne der. Uansett hva man opererer med av incentiver, må disse oppleves rettferdige. Å basere en bonusavtale på målbare kriterier kan for øvrig føre helt galt av sted. Tvert i mot anbefaler Mørk at det bygges inn et visst skjønn i kriteriene. Man må dessuten ikke glemme at ambisiøse medarbeidere setter tøffere mål for seg selv enn mindre ambisiøse medarbeidere.
Når det gjelder utvikling av ledere viser undersøkelser at 70 % av læringen kommer fra erfaring, 20 % fra mentoring eller coaching og 10 % fra kurs. Selvrefleksjon er et undervurdert utviklingsverktøy. Hva bør jeg f.eks. bruke mer/mindre tid på, hva er jeg god/mindre god på? Reflektere rundt sin egen situasjon og sette opp handlingsplaner for egenutvikling er et bra sted å starte.
 |
| F.v. Stig Berge Mattiesen, Lars Glasø, William Brochs-Haukedal og Rune Rønning |
Det første spørsmålet som kom fra salen var hva som hadde vært redaksjonens største overraskelse. William Brochs-Haukedal svarte at det som overrasket ham mest var hvor lite incentiver hadde å si for arbeidsinnsatsen. Lars Glasø svarte at han ble overrasket over at lederens personlighet har så mye å si for effekten av ledelse. Han viste til "the big five" som avgjørende for hvor effektiv en leder er i forhold til å nå resultater.
Den norske samarbeidskulturen krever mer arbeid enn en mer autoritær lederstil. Det er ingen holdepunkter for at norske ledere er tafatte, jf. resultatene fra 22. juli-kommisjonen. En samarbeidende lederstil viser imidlertid sine svakheter i forbindelse med krisesituasjoner.
Boka sier noe om hvordan norske ledere opplever sin hverdag, ikke noe om hvordan man kan bli en bedre leder. Derfor må dette med at undersøkelsen er basert på selvrapportering heller anses som en styrke enn en svakhet.
Hvordan kan AFF bruke resultatene fra undersøkelsen for å utvikle ledere? Ledelse handler mye om holdninger - altså om at noen har lyst til og føler behov for å drive med ledelse eller å drive med verdiskapning på en bestemt måte. Kvinner drives av andre ting enn menn, og det er forskjell på unge og eldre ledere. F.eks. har unge (og uerfarne) ledere større problemer med sinte underordnede enn eldre ledere, og de føler seg ofte mer ensomme i lederrollen. Panelet er helt sikker på at det foreliggende materialet ikke er utdebattert, men kommer til å bli brukt i flere undersøkelser. Så mange som 75 % av lederne har f.eks. svart ja på at AFF kan involvere deres medarbeidere i videre undersøkelser. Mye av stoffet vil det nok dessuten bli skrevet kronikker og artikler om.
Om med dette var en interessant ettermiddag på Litteraturhuset over. Med meg fra arrangementet hadde jeg selvsagt med meg boka "Livet som leder", og om jeg ikke leser den fra perm til perm i nærmeste fremtid, så er jeg temmelig sikker på at den aldri kommer til å være langt unna i de nærmeste årene.
