Rune Semundseth: "Medarbeidersamtalen 2.0 - Fra gammeldags pliktløp til moderne medarbeidersamtaler"

Varmt om medarbeideren og nytten av gode medarbeidersamtaler

Det er noen år siden jeg leste Rune Semundseths bok "Medarbeiderkoden". Den gangen bemerket jeg at jeg spesielt la merke til forfatterens fokus - nemlig medarbeideren. Det vanlige i ledelseslitteraturen er som regel det motsatte, dvs. at det er lederen og lederrollen som vies størst oppmerksomhet. 

"Medarbeidersamtalen 2.0" utkom i 2018. Jeg nevner også at "Kulturkoden" utkom i 2019. 

Tittelen på boka er litt morsom, for med "2.0" signaliserer han at dette er nytt tankegods. Vi forlater altså en tenkt "1.0"-metodikk, og går over på noe helt nytt. 

I boka presenteres forfatteren som en av de mest etterspurte fagpersonene i Norge innenfor medarbeiderskap. Han har utgitt i alt ni bøker. Av utdannelse er han sivilmarkedsfører og han har startet flere selskaper, blant annet WebCom AS, Businessmastering AS og stiftelsen jazzaid.com. Han har også jobbet i Software Innovation, SiO, Ciber og Innovasjon Norge. I selskapet Business Mastering titulerer han seg som tankevekker og struktør. 

For ordens skyld opplyser jeg at jeg kjenner forfatteren, og har hatt flere inspirerende samtaler med ham i årenes løp. Jeg er imidlertid ikke en nær venn av ham, og opplever derfor ikke at jeg skulle være uhildet til å omtale hans bok på noe vis. 

Noe av det første Rune Semundseth får oss til å reflektere rundt er hvorfor vi gjennomfører leder-medarbeider-utviklingssamtaler. Altfor mange har et slumsete forhold til dette, og opplever medarbeidersamtalen som det reneste pliktløp, noe man er pålagt å gjennomfører en gang hvert år. Han skiller mellom operative og strategiske samtaler, hvor de operative samtalene er de som gjennomføres resten av året, mens de strategiske samtalene nettopp er de typisk årlige samtalene. Dersom de strategiske samtalene skal ha noen verdi, er det viktig at agendaen er gjennomtenkt og at vi sikrer den gode forankringen. De operative samtalene er typisk 1-1-samtalene eller prestasjonssamtalene. 

"Et aktivt medarbeiderskap betyr blant annet å invitere medarbeideren inn i dialog, stille spørsmål og oppleve at både leder og medarbeider gjør dette for å løfte hverandre. 

....

To helt grunnleggende temaer i en strategisk samtale er:

1. fokus på bevisst faglig og personlig utvikling og
2. tydelig rolleforståelse hos både leder og medarbeider."
(side 6)

En lærende organisasjon skapes dessuten av mennesker som er opptatt av dialog, å bygge riktig kompetanse og å holde seg til avtalt plan i samtalene. Det hjelper nemlig ikke å være på rett hylle, dersom du er i feil skap, som han siterer tidligere statsminister Jan P. Syse. 

Boka er delt i fem deler; Kapittel 1 om medarbeidersamtalen (side 15-48), kapittel 2 om forankring, design av prosess og valg av temaer (side 49-68), kapittel 3 om forberedelser (side 69-84), kapittel 4 om gjennomføring av samtalen (side 85-108) og kapittel 5 om oppfølgningen etter samtalen (side 109-120). Bakerst i boka er det ni appendiks med diverse verktøy. 

 Noe av det første Semundseth presiserer er at det heter "medarbeidersamtalen" - ikke "ledersamtalen". Samtalen skal nemlig handle om medarbeideren. Det er medarbeiderens behov for faglig og personlig utvikling, medarbeiderens rolle, verdi og tilhørighet i virksomheten som er tematikken i samtalen. Tillit er et viktig fundament for å få samtalen til å fungere etter sin hensikt. Det er arbeidsgivers ansvar å legge til rette for at arbeidet oppleves meningsfylt og utviklende. Dessverre vet mange ledere for lite om hvordan de virker på sine omgivelser, og de setter av for lite tid til egenrefleksjon og egenutvikling i sin lederrolle. Det hjelper selvsagt godt at lederen er interessert i andre mennesker og ikke bare i seg selv, og at han har et godt menneskesyn. 

"Medarbeidersamtalen er ikke til for å ta igjen det forsømte ved manglende tilbakemeldinger i hverdagen, men er derimot en samtale der man legger føringer og diskuterer hva som er tilstrekkelig når det gjelder tilbakemeldinger i hverdagen." (side 24)

Samtalen bør bære preg av dialog, og ikke av intervju og/eller forhør, understreker Semundseth. Samtalen skal gi medarbeideren en mulighet til å påvirke hverdagens rammer og spilleregler. Den gode samtalen bidrar til økt innsikt og realisering av mål og verdier. (side 26)

Det kan være greit å ha et skjema med noen godt gjennomtenkte spørsmål, men skjemaet må ikke komme i veien for den gode samtalen. Det er viktig at spørsmålene er utarbeidet i samarbeid med ledergruppen, og ikke noe man har fått fra HR. HR skal ha en støttefunksjon, men det er ledergruppen som må gjøre jobben og finne ut hva som er relevant hos oss. 

De fleste medarbeidere har behov for dette fra sin leder:
- at lederen forteller hva han forventer av dem (forventninger)
- at lederen gir dem mulighet til å utføre arbeidet (autonomi og kompetanse)
- at lederen underveis forteller hvordan det går (sekundering)
- at lederen hjelper dem når og hvor de trenger det (støtte)
- at lederen bedømmer og belønner innsatsen rettferdig (sekundering, tilbakemeldinger, belønninger)
(side 31)

"Å bli møtt som et helt og ressurssterkt menneske er vel noe av det mest oppbyggende og noe av det viktigste en medarbeider kan oppleve. Da "risikerer" vi å få både økt selvfølelse og selvtillit. Den risikoen vil vi ta." (side 31)

Når det gjelder spørsmålene som stilles, hører både skreddersøm og sunt bondevett med. For øvrig er det verdt å merke seg at lederen ikke kan motivere andre (den må komme fra medarbeiderne selv), men de kan inspirere til motivasjon. I dag er det først og fremst transformasjonsledelse - ikke den mer tradisjonelle transaksjonsledelsen - som er gjeldende i norsk arbeidsliv. En transformerende leder inspirerer og treffer medarbeiderne i deres dypeste behov og følelser, mens transaksjonsledelse i sin ytterste konsekvens "kun" handler om lønn og ytre belønning. 

Semundseth trekker selvsagt også inn individtilpasset ledelse (eller situasjonsbestemt ledelse) som viktig. Da handler det om å kjenne sine medarbeidere godt, og vite når det passer med de ulike lederstilene. En uerfaren medarbeider vil f.eks. trenge en mer støttende/rådgivende og/eller instruerende lederstil, mens en erfaren medarbeider vil blomstre med en delegerende og/eller coachende lederstil. Semundseth nevner også andre ting som for enkelte er helt selvsagt, mens andre kanskje ikke har tenkt så nøye over det. Som at det bør settes av tilstrekkelig med tid til samtalen, at den bør finne sted på nøytral grunn og at det kan være lurt å ha en åpning i kalenderen etter samtalen, i tilfelle det skulle bli nødvendig å forlenge samtalen. Dette vet man sjelden på forhånd. 

Medarbeidersamtalen 2.o legger opp til noe annet og nytt enn den tradisjonelle medarbeidersamtalen. Her legges det opp til mer samspill og dialogverktøy, hvor fire elementer presenteres:
1. Forventningskontrakt
2. MAT-prat (mestring, autonomi og tilhørighet)
3. Ferdighetskontrakt
4. Ti spørsmål
(side 51)

Hva måles f.eks. medarbeideren på? Hvordan kommuniserer vi? Hvilke spilleregler har vi? Spørsmålsstillingene kan være mange, tilpasset den enkeltes unike ståsted, ferdigheter og ikke minst utfordringer. Dersom medarbeideren stadig kommer for sent til møter, ikke er forberedt nok el.l., er det naturlig å avtale nærmere hva som skal til for å bli bedre på dette. Hvordan kan medarbeideren påvirke sin egen arbeidshverdag? Hva betyr det for ham å være en del av teamet? Hvordan er mestringsklimaet i virksomheten? Er det noe som hindrer eller hemmer mestringen? Hvilke regler skal gjelde hos oss?

Ved at medarbeideren selv må sette opp sine egne mål, øker vedkommendes gjennomføringskraft. Det er mye enklere å endre en vane dersom man selv ønsker dette enn om dette skal skje etter pålegg fra andre. Da eier man målet selv og føler på større forpliktelse til å få dette til. Hvilken læringsholdning har medarbeideren? Evne til refleksjon, selvinnsikt, innsikt i effekten man har på andre? 

"Her er firetrinnsprosessen som skaper tydelighet i det vi kaller ferdighetskontrakt:

1. Medarbeider definerer de fem viktigste ferdighetene i rollen.
2. Leder definerer de fem viktigste ferdigheter i medarbeiderenes rolle,
3. Medarbeider og leder definerer de fem viktigste ferdigheter i rollen sammen (blir samstemt).
4. Medarbeider og leder definerer til slutt en ferdighet man skal legge spesiell vekt på i inneværende kvartal."
(side 60)

Det kan handle om harde og myke ferdigheter. Eksempelvis ferdigheter innenfor selve faget (harde ferdigheter) og mer relasjonelle og sosiale ferdigheter som empati, integritet, nysgjerrighet etc. (mye ferdigheter). 

Det er viktig at leder og medarbeider er enige om temaene. Dette for å sikre involvering og forankring. Temaene kan f.eks. plukkes fra en spørsmålsbase, og bør bestå av en miks av spørsmål rundt menneskeforståelse, rolleforståelse, historikk og erfaringer. Hvor er medarbeideren i livet? I småbarnsfasen, ansvar for eldre foreldre, nyetablert, tenåringsbarn med diverse utfordringer, nyansatt, erfaren, behov for nye utfordringer etc.? Enhver medarbeider har som regel sine spesifikke utfordringer. Lederen må også våge å stille spørsmålet om medarbeideren har de riktige forutsetninger for å kunne løse sine oppgaver. Dersom lederen virkelig forstår hva medarbeideren har behov for, vil han fungere som en inspirerende leder. 

Under samtalen vil noen mene at det er en uting å ha med datamaskin. Generelt anbefales at man møter med papirutgave av spørsmålene man har blitt enige om. 

Underveis nevner Semundseth ulike modeller; Jungs femfaktormodell (big five eller "de fem store"), MBTI, Løft, coaching, GROW, AI (appreciative inquiry), den positive psykologien m.m. Noen bidrar til å kartlegge medarbeidere, andre til å bygge opp under og forsterke positive tendenser og styrker. De fleste styrker har sine overslag, dvs. at når det blir for mye av dem, slår de gjerne negativt ut. Balanse og ikke minst selvinnsikt er viktige stikkord. 

Det er viktig å forberede samtalen skikkelig. En innledning om hva som skiller denne samtalen fra andre samtaler kan være en grei intro. I tillegg bør det understrekes at samtalen er konfidensiell. Ro, trygghet og flyt i samtalen, åpne spørsmål, aktiv og respektfull lytting er viktig for å få til en god samtale. 

Semundseth nevner mange viktige og sentrale spørsmål som kan være aktuelle å ha med i en medarbeidersamtale, og her har jeg plukket ut noen av dem:
1. Hva mener du er det viktigste for å lykkes i din jobb?
2. Hvilke to ferdigheter mener du er de viktigste at du trimmer i de neste seks månedene?
3. Noe du kan gjøre for å gjøres andres jobb enklere?
4. Hvis neste år skulle bli ditt beste jobbår noensinne, hva er da annerledes?
5. Hvordan vil de rundt deg merke forskjell? 
6. Så hva starter du med? Når?

Oppfølgningen etter samtalen er viktig, og i første rekke er det helt sentralt å få et referat på plass. Dette bør medarbeideren selv skrive, og referatet bør foreligge før det har gått et døgn. Lederen supplerer med sine notater fra samtalen, og partene blir enige om det endelige resultatet. For øvrig er det viktig at lederen reflekterer over hvordan samtalen gikk. Noen vil nok ha behov for digitale verktøy for å følge opp målene som ble satt. Uansett er det viktig at tematikken dukker opp i de operative 1-1-samtalene resten av året. 

Det er høy sitatfaktor i Rune Semundseths bok "Medarbeidersamtalen 2.0", for her kommer gullkornene tett. Jeg anbefaler boka sterkt til alle som ønsker å bli bedre på gjennomføring av medarbeidersamtaler. Boka er lettlest, den er interessant og den er gjennomsyret både av klokskap og menneskelig varme. Dessuten er den meget godt skrevet! Her er det en passe blanding av teori og praksis, og temaene som tas opp blir grundig behandlet. Jeg opplevde også at jeg lærte mye som jeg ikke har tenkt så nøye over tidligere, selv om jeg aldri har vært der at jeg ser på medarbeidersamtaler som et pliktløp. Mye av tankegodset som presenteres går for øvrig igjen i mye av ledelseslitteraturen de fleste ledere må forholde seg til i løpet av et yrkesliv. Jeg satte ekstra stor pris på at boka ikke er tykkere enn at det er fullt mulig å komme gjennom den på en dag. 

Dette er en bok jeg vil anbefale varmt! Hvis du bare skal lese en bok innenfor ledelsesutvikling i år, er det denne du skal lese!

Utgitt: 2018
Forlag: Fagbokforlaget
Antall sider: 149
ISBN: 978-82-450-2315-2

Jeg har lånt boka.

Morten Olav Brenden: "Mer for mindre"

Innføring i kontinuerlig forbedring

Som leder synes jeg det er viktig å være oppdatert på faglitteratur innenfor ledelse. Hvert år kommer det ut mengder med bøker innenfor denne sjangeren, og det er ikke alltid like lett å orientere seg for å finne frem til de aller beste. Det kan derfor bli litt tilfeldig hvilke bøker som blir lest. Akkurat når det gjelder Morten Olav Brendens bok "Mer for mindre" som handler om kontinuerlig forbedring (kanskje bedre kjent under begrepet "lean"), var det ikke fullt så tilfeldig. Ikke dermed sagt at dette er en av de beste bøkene som er på markedet innenfor denne tematikken. Det vet jeg nemlig ikke så mye om. 

Innledningsvis kan jeg si at boka er svært praktisk anlagt, at den gaper over veldig mange temaer (så pass at en del temaer blir overflatisk behandlet) og at den er skjemmet med en del skrivefeil (spesielt av typen særskrivingsfeil, som ofte feilaktig omtales som orddelingsfeil). Jeg er blant dem som irriterer meg over særskrivingsfeil, som brer mer og mer om seg for tiden. 

Bokas styrke er at den er rikt illustrert og inneholder mange eksempler, fordi dette gjør det enklere å huske teoriene og verktøyene som presenteres. Dessuten liker jeg godt at det bakerst i boka er et leksikon hvor begreper som er benyttet underveis, er forklart, og at det i tillegg er et stikkordregister. Og bare for å ha sagt det: selv om enkelte av temaene er kortfattet presentert, er det noe med at de er tatt med - for helhetens skyld. Særlig gjelder dette tematikk rundt personlig effektivitet, som det for tiden skrives hyllemeter på hyllemeter om. Det er uansett rikelig anledning til å fordype seg der man måtte føle behov for dette. Helt på slutten av denne omtalen har jeg listet opp noen forslag til egnet litteratur.

Morten Olav Brenden er direktør for strategi og virksomhetsstyring ved Politihøyskolen, og han er utdannet siviløkonom og har master i ledelse. Boka er utgitt på forlaget Ad Notam AS.

Boka er delt i fire; del 1 "Fundamentet" (side 11-148), del II "Byggesteiner og virkemidler" (side 149-434), del III "Personlig effektivitet" (side 435-488) og del IV "Leksikon" (side 489-516). Og sist, men ikke minst "Register" (side 517-527).

Bokas formål er å lære sine lesere hvordan man kan skape mer for mindre. Ingen er overrasket over å få vite at det ikke finnes noe entydig svar på dette. Det handler nemlig ikke "bare" om å legge til rette for en lean-prosess, der alle synlige tidstyver og sløsing elimineres bort. I tillegg handler det om arbeidsmiljø, medarbeidernes opplevelse av autonomi, om arbeidet oppleves meningsfylt, om den indre motivasjonen er på plass og om ledelsen utøves på en fornuftig, hensiktsmessig og ivaretakende måte. Dette er heller ikke mer komplisert enn at det ofte kan kokes ned til at man kommer langt med sunt bondevett. 

De fleste forbinder nok lean med samlebåndsarbeid (jf. Toyota), der den enkelte bare skal utføre en del av prosessen, en annen den neste osv. Av den grunn er nok mange litt skeptisk til det hele, for hvor blir det av arbeidsgleden dersom man blir fremmedgjort med tanke på helheten? Til dette må sies at Toyotamodellen ikke passer for alle virksomheter. Modellen har imidlertid gjennomgått mye utvikling siden den gangen den ble introdusert, og er ikke så skjematisk som man kanskje tenker at den er. I noen bransjer er det likevel et være eller ikke være dersom man ikke klarer å effektivisere driften så mye at man klarer å konkurrere med andre. Og selv om man f.eks. i offentlig sektor ikke er i en tilsvarende konkurranseutsatt situasjon, handler det også der om å få mer ut av mindre. Budsjettene kommer nemlig ikke til å vokse inn i himmelen i fremtiden. Bærekraft er blitt et begrep vi må forholde oss til. Dessuten handler det om å prioritere riktig, hvilket også betyr at noe må velges bort. 

Begreper de fleste ledere både i offentlig og privat sektor i økende grad har vært nødt til å forholde seg til, er "endring" og "omstilling". Som forfatteren skriver i sin bok på side 70, er omstilling krevende. Mange mislykkes av den grunn. På side 71 lister han opp åtte grunner til at endringer ikke lykkes. Den viktigste årsaksfaktoren som jeg merket meg var mangelfull forankring. Det handler ikke bare om at det er en vane som ikke er tilstrekkelig innarbeidet, men at de som er omfattet av endringen verken har vært tilstrekkelig involvert eller føler ansvar for eller eierskap til resultatet. Kanskje forstår de heller ikke hvorfor endringen har vært nødvendig. Endring må gi mening for å skape bevegelse, og den må kjennes relevant for den enkelte. Her kommer John Kotters åtte endringsforutsetninger inn, og disse er så sentrale at jeg siterer dem:

1. Etablere en god begrunnelse for endring
2. Etablere en støttende styringsgruppe
3. Utarbeide tydelig hensikt, visjon og mål for endringen
4. Sørge for kommunikasjon og aksept
5. Skape rom for handling
6. Sørge for raske effekter
7. Ikke gi opp
8. Forankre, som handler om å sikre at ny tenkning og arbeidsmetoder fester seg, og ikke minst koblingen til adferdsendring
(side 72 i boka)

De fleste ledere som har vært gjennom en større endringsprosess har erfart hvor ulikt medarbeidere reagerer. Mens noen ganske raskt aksepterer tingenes tilstand, blir andre sittende fast i sjokket og kommer ikke videre. Flertallet går imidlertid gjennom de ulike fasene, som inneholder både frustrasjon, fornektelse, depresjon, utforskning og nysgjerrighet rundt nye muligheter. Ledelsesutfordringen ligger i å forholde seg til at medarbeiderne befinner seg på ulike stadier samtidig, og trenger helt forskjellige ting for å fungere noen lunde i en slik prosess. Særlig gjelder dette der beslutningen kommer utenfra, og hvor "ingen" helt skjønner begrunnelsen for det hele. Dette er ganske typisk for politiske beslutninger, hvor ingen i virksomheten har vært involvert på forhånd. Kanskje blir da lederens viktigste oppgave å sørge for at flertallet kommer seg videre (til andre "jaktmarker"), og at man lykkes i å identifisere dem man kan ta med seg i virksomhetens prosess med endring. 

Kapittel 7 i boka handler om endringsstrategier. Jeg går ikke inn på disse i detalj, men nevner at det er stor forskjell på omfattende endringer av strukturell karakter, og endringer som foregår litt hver dag. Hele tankegangen bak kontinuerlig forbedring er at dette er en prosess som aldri tar slutt, og hvor initiativet til endringer kommer nedenfra og opp, og ikke ovenfra og ned. Dermed får man mye gratis: det hele er ufarliggjort, forankringen og eierskapet kommer nærmest av seg selv, autonomien til den enkelte styrkes, endringene er motivert ut fra å gjøre arbeidshverdagen enklere osv., osv. 

Vi introduseres for mange teorier og verktøy i boka, som f.eks. aktivitetsbasert læring (side 106), glemselskurven og viktigheten av rask repetisjon av hensyn til hukommelsen (side 109), hvordan man styrker nevronene i hjernen (side 113), læring på individnivå og organisasjonsnivå (side 115), om KPI´er (Key Performance Indicators) (side 135), produktivitetsmåling (side 141 flg.) og om hvordan "alt" starter og slutter med ledelse (side 151 flg.). 

"Musikalsk" ledelse handler om å tilpasse lederstilen, dvs. situasjonsbestemt ledelse. Ledelse handler om å skape resultater sammen med andre, og lederne er ansvarlig for resultatene og hvordan de skapes. (side 151) For at lederen skal få den innsikten som trengs for å kunne treffe fornuftige beslutninger og også oppleves relevant, anbefales det som kalles "gembawalks". 

"Gemba er et japansk ord for arbeidsplass. Gembawalk dreier seg om at ledere må gå til der der virkelig skjer, altså der hvor medarbeiderne utfører sine arbeidsoppgaver." (side 156)

Forfatteren introduserer samtidig noen huskeregler:

1. Vær nysgjerrig, still spørsmål
2. Bistå for identifisering av sløsing
3. Ikke prøv å løse et problem som det er naturlig at andre skal løse
4. Gi anerkjennelse for godt arbeid
5. Gi råd og støtte

På side 185 beskrives leanadferd på følgende måte:

"En kultur som har sterke leantrekk preges av troen på at alt alltid kan forbedres, av ønsket om stadig læring og utvikling og av at læring og forbedring integreres i det daglige arbeidet." 

Forfatteren skriver også mye om hva som kjennetegner god ledelse, om viktigheten av respekt og ydmykhet (som ikke må forveksles med svakhet) og om hvordan fryktkultur dreper produktivitet.

Grunnen til at vi skal sette kontinuerlig forbedring på dagsorden, er at dette øker verdiskapningen. Det handler om å gjøre de riktige tingene, ikke bare gjøre tingene riktig. Det handler dessuten om å sette klare, smarte mål, om å holde ut og om å holde trykket oppe. 

En leanpreget virksomhet er kjennetegnet ved:
- en ledelse som viser retning og driver endring
- et system og kultur for læring og kontinuerlig forbedring
- suverene prosesser fra leverandør til kunde
- integrert kontinuerlig forbedring i virksomhetsstrategien
Forbedring er en reise uten stoppunkt, og medfører kontinuerlig fokus på å lete etter sløsing og forbedringsmuligheter. (side 213)

Det handler om å lete etter "rotårsak" når problemer oppdages, og innføring av tavlemøter kan føre til bedre styring, synliggjøring av resultater og større grad av åpenhet. For å bli bedre, må det etableres en kultur der det er ok å være ærlig med problemer. Det bør f.eks. være mulig for alle ansatte å sende avviksmeldinger internt når dette oppdages. En rotårsaksanalyse innebærer å stille fem hvorfor-spørsmål, der hvert nytt spørsmål refererer seg til svaret på forrige spørsmål. 

I kapittel 16 (fra side 273) introduseres vi for det japanske begrepet "kaizen". Kai betyr "endre", mens "zen" betyr "god" eller "til det bedre". Kaizen brukes i betydningen kontinuerlig forbedring. Vi får også en innføring i PDCA-metoden. PDCA er akronym for Plan, Do, Check, Act (planlegge, iverksette, evaluere og justere). Metoden egner seg godt for endringsprosesser. Når det er tale om raske forbedringsprosesser snakker vi om "sprinter". De kjennetegnes ved at de er begrenset i omfang. Nøkkelen til kontinuerlig fremgang ligger i å gjøre treffsikre evalueringer underveis, og evne å endre kurs der dette viser seg ikke å treffe som ønsket. 

Alt dreier seg om prosesser, skriver forfatteren på side 308. Flyteffektivitet er viktig, og handler om at flaskehalsene er fjernet. Den verste formen for sløsing er overproduksjon. Lean handler om å standardisere arbeidsprosesser. Her må man selvsagt passe på at ikke medarbeidernes autonomi reduseres så mye at det går ut over arbeidsmotivasjonen. 

En verdistrøm består av alle aktiviteter og venting i en arbeidsprosess. Når man gjennomfører en verdistrømsanalyse, kartlegger man dagens situasjon og deretter bildet på en ønsket løsning. Målet med analysen er å identifisere sløsingsområder og forbedringsmuligheter, for derigjennom å øke andelen verdiskapende tid, redusere kostnader og samtidig øke kvaliteten i prosessen. Det er vanlig å bruke gråpapir (eller brunpapir, som forfatteren kaller det) og post-it-lapper i en slik prosess. (side 364 flg.)

Når man skal tilrettelegge for flyt i arbeidet, må man ta stilling til hvilken arbeidsmetodikk som vil være den mest effektive. Vil det f.eks. være mer effektivt å dele opp arbeidsprosesser, jobbe parallelt med flere prosesser eller foreta en og en leveranse (one piece flow)? Hva er viktigst? Lav gjennomløpstid og redusert lager, eller at man får stordriftsfordeler ved å gjøre flere tilsvarende arbeidsprosesser i flere saker før man går videre til neste ledd? Her mener jeg at det ikke finnes noe fasitsvar. Poenget må være å finne den arbeidsmetodikken som fjerner mest mulig sløsing med tid. Et annet begrep er "kanban" eller "just in time". Hvis man i arbeidshverdagen ikke vet om det blir noe av en prosess - hvor tidlig er det tilrådelig å begynne på forberedelsene, med en viss risiko for at det man gjør er bortkastet arbeid? F.eks. der man vet at et visst antall stevninger ikke vil føre til hovedforhandling, fordi sakene trekkes 1-2 uker før berammelse? Da vil i så fall alle forberedelser være bortkastet. 

Et annet spørsmål er på hvilken måte digitalisering kan effektivisere arbeidsprosesser. Et eksempel som trekkes frem er kunstig intelligens i operasjonsstuene. Underveis kan f.eks. operasjonstiden estimeres, og forberedelsene til neste inngrep kan planlegges bedre - slik at det ikke går bort unødvendig mye tid mellom disse. Det viktigste er at menneske og maskin arbeider sammen, og her gjelder det å finne frem til en god balanse. Men hvem har ansvar for feil som måtte oppstå? Hvem skal ha ansvar for å endre algoritmene i en robot, når disse viser seg å få uønskede utslag? Uansett - en robot kan aldri være et rettssubjekt. 

I kapittel 22 introduseres vi for 5S, en viktig metode innen lean og kontinuerlig forbedring (side 407).
1. Sortere (formål opprydding)
2. Systematisere (for å forenkle)
3. Skinne (for å oppnå økt standard og kvalitet)
4. Standardisere (felles standard for jobbutførelse)
5. Sikre (systematisk kontinuerlig forbedring)

Effektene av digital 5S er blant annet mindre grad av overprosessering, færre feil og mangler, reduksjon av overproduksjon, kortere ventetid, redusere unødig lager etc. 

Ineffektive møter er kanskje den største sløsingsfaktoren i mange virksomheter. Slike møter tar også fokus bort fra verdiskapende arbeid. Tavlemøter fremheves som en effektiv måte å avvikle møter på. Slike møter tar kort tid og utføres stående. Fokus er på avvik mellom mål og status. Inspirasjon og gode ideer kommer raskere når man er i bevegelse viser forskning. 

Viktigheten av tydelige roller og ansvar kan ikke understrekes nok. Det bør alltid utnevnes en hovedansvarlig når en oppgave skal løses. Dette er viktig både av hensyn til god flyt, samhandling og kontinuerlig forbedring av prosessene. 

På side 432 får vi høre om forbedringsloser. Dette er en ressurs for ledelsen, hvis rolle er å bidra i forbindelse med planlegging av nye forbedringsinitiativ, være drivkraft, drive opplæringstiltak, workshops m.m. Forbedringslosen kjennetegnes ved grunnleggende forståelse for og innsikt i kontinuerlig forbedring og lean. 

Del III av boka er som tidligere nevnt viet temaet personlig effektivitet. Det er klart at uten en god forståelse av dette på individnivå, er det vanskelig å oppnå effektivitetstankegang på organisasjonsnivå. Hvor god kan man bli? Og hva skal til for å havne i en god flyt, der det kun er arbeidsoppgavene som står i fokus? Hvor man glemmer seg selv og sine omgivelser, fullstendig oppslukt av arbeidet ... Her nevnes Csikszentmihaly, oppfinneren av begrepet "flow", som inngår i enhver lærebok om læring, mestring o.l. Når man er i den såkalte flytsonen blomstrer man. Utfordringene står i forhold til ferdighetene, og man utfordres akkurat så mye som mulig, uten verken å kjede seg eller kjenne på manglende mestring. Bedre flyt påvirker produktiviteten. Det betyr at når man har medarbeidere som stadig opplever flyt, påvirker dette bunnlinjen direkte. 

De fleste av oss er opptatt av at det vi gjør skal gi mening. Forskning viser at de som har en sterk følelse av mål og mening, i mindre grad er utsatt for å utvikle depresjon, alzheimer, fedme, søvnløshet, hjerteinfarkt og slag. Når man har en sterk indre motivasjon, har man det dessuten vesentlig bedre med seg selv. (side 449) Alle mennesker har et medfødt ønske om å lære og vokse. 

"For å forstå viktigheten av de tre psykologiske behovene (autonomi, relasjonsevne og kompetanse) må man se det fra et motivasjonsperspektiv: en person som får tilfredsstilt alle tre, eller store deler av alle av dem på arbeidsplassen, vil ha en naturlig motivasjon for å prestere godt, men også generelt ha høyere selvtillit og evne til selvrealisering." (side 455)

Av den grunn har Maslows berømte behovspyramide utspilt sin rolle i dag. Mennesker kan nemlig erfare motivasjon på et høyere nivå når som helst og uavhengig av å gå steg for steg, slik pyramiden forutsetter. 

I kapittel 27 skriver forfatteren om vaner og endring av vaner. Her nevner han begreper som prokrastinering (betyr å utsette oppgaver), automatiserte vaner og handlinger og viktigheten av repeterende øvelser for å endre vaner. 

Mentalt sterke mennesker har noen fellesnevnere:
1. De kaster ikke bort tiden på å synes synd på seg selv
2. De gir ikke bort makten til andre
3. De unngår ikke forandring
4. De kaster ikke bort energi på det de ikke kan kontrollere
5. De prøver ikke å gjøre alle til lags
6. De er ikke redde for å ta kalkulert risiko
7. De dveler ikke ved fortiden
8. De gjør ikke de samme feilene igjen og igjen
9. De lar seg ikke plage av andres suksess
10. De gir ikke opp om de mislykkes første gang
11. De frykter ikke alenetid
12. De føler ikke at "verden" skylder dem noe
13. De forventer ikke umiddelbare resultater

I siste kapittel i boka kommer forfatteren med noen råd om hvordan man kan få mer for mindre hjemme. Leting etter sokker som passer sammen, mat som ikke blir spist opp før den går ut på dato, filmer som kjøpes men ikke ses, overfylte boder der man ikke finner noen ting ... Eksemplene er mange og lett gjenkjennelige for de fleste av oss. 

Oppsummert vil jeg si at Brendens bok absolutt er nyttig når man jobbe med kontinuerlig forbedring. Selv savnet jeg kanskje litt mer om tavlemøter og nyttig metodikk i den sammenheng. Forfatteren har nok vært veldig ambisiøs da han valgte å skrive denne boka, men selv om han er innom mange temaer litt vel overfladisk, skjønner jeg at han har tatt dem med. Som jeg skrev innledningsvis: det handler om helheten. Og så er det prisverdig at han har klart å begrense boka til rundt 500 sider. Det holdt! Jeg sitter som regel alltid igjen med en opplevelse av at det blir mange selvfølgeligheter, og at jeg har lest det meste fra før av. Likevel har slike bøker en funksjon, tross alt. Om ikke annet så for repetisjonens skyld! Jeg tenker også at en bok som dette henvender seg til en større gruppe enn kun ledere, og at det derfor er greit med noen små sveip innom flere av temaene. 

Dersom du ønsker å lese mer om f.eks. effektive ledergrupper, anbefaler jeg spesielt Henning Berg og Thomas Nesset Midelfarts bok "Effektive ledergrupper". Det meste av coachinglitteraturen handler om endring av vaner for å bli mer effektiv (kognitive og adferdsmessige strategier for å få dette til), og her er det mye å ta av. Jeg nevner Susan Gjerdes "Coaching - hva - hvorfor - hvordan" og Morten Emil Bergs "Coaching - å hjelpe ledere og medarbeidere til å lykkes". En god bok om prokrastinering er John Perrys "Kunsten å prokrastinere". Jeg nevner også et par bøker om selvledelse: Thomas Hylland Eriksen m.fl. sin "Selvledelse - menneskelig kapital i det nye arbeidslivet" og (om emosjonell selvkontroll) Randi B. Noyes bok "Kunsten å lede seg selv". Og sist, men ikke minst nevner jeg Geir Thompsons bok "Situasjonsbestemt ledelse". Samtlige lenker fører til mine omtaler av nevnte bøker her på bloggen. 

Utgitt: 2018
Forlag: Ad Notam forlag AS
Antall sider: 528
ISBN: 978-82-8313-100-0
Boka er lånt.