Translate

Søk i denne bloggen

Etiketter - ulike temaer

Sider

Et utvalg av forfattere omtalt på bloggen

Adichie Chimamanda Ngozi (5) Ambjørnsen Ingvar (8) Aswany Alaa Al (4) Austen Jane (7) Auster Paul (13) Barnes Julian (5) Bjørneboe Jens (5) Bjørnson Bjørnstjerne (2) Bjørnstad Ketil (16) Blixen Karen (3) Camus Albert (2) Capote Truman (4) Christensen Lars Saabye (12) Christiansen Rune (3) Clézio J.M.G. Le (2) Djebar Assia (4) Eco Umberto (2) Ekman Kerstin (2) Elstad Anne Karin (9) Enquist Per Olov (8) Espedal Tomas (4) Eugenides Jeffrey (2) Faldbakken Knut (2) Fallada Hans (4) Ferrante Elena (6) Fitzgerald F. Scott (3) Flatland Helga (5) Flaubert Gustave (4) Fosse Jon (3) Franzen Jonathan (2) Fredriksson Marianne (2) Frobenius Nikolaj (6) Færøvik Torbjørn (4) Ghosh Amitav (2) Gleichmann Gabi (5) Grytten Frode (6) Gulliksen Geir (2) Hamsun Knut (17) Haslund Ebba (2) Heivoll Gaute (5) Hemingway Ernest (5) Henriksen Levi (4) Herrmann Richard (4) Heyerdahl Thor (3) Hjorth Vigdis (6) Hoem Edvard (12) Hugo Victor (4) Hustvedt Siri (7) Høyer Ida Hegazi (2) Indridason Arnaldur (7) Irving John (4) Jacobsen Roy (13) Jensen Carsten (3) Kehlmann Daniel (5) Khadra Yasmina (3) Kielland Alexander L. (2) Kinnunen Tommi (3) Klippenvåg Odd (2) Knausgård Karl Ove (15) Kristiansen Tomm (7) Kureishi Hanif (2) Lagerlöf Selma (3) Langeland Henrik (4) Laxness Halldór K. (3) Leine Kim (2) Lessing Doris (3) Lianke Yan (2) Lindstrøm Merethe (3) Llosa Mario Vargas (8) Loe Erlend (9) Louis Edouard (4) Mahfouz Naguib (2) Mann Thomas (2) Mantel Hilary (2) Marquez Gabriel Garcia (2) Matar Hisham (4) McCarthy Cormac (4) McEwan Ian (16) Mikkelsen Sigurd Falkenberg (2) Modiano Patrick (3) Munro Alice (3) Murakami Haruki (11) Müller Herta (2) Maalouf Amin (4) Nádas Péter (2) Némirovsky Irène (8) Nilsen Tove (4) Nygårdshaug Gert (9) Oksanen Sofi (4) Oz Amos (3) Pamuk Orhan (7) Petterson Per (4) Potok Chaim (4) Paasilinna Arto (9) Ragde Anne B. (9) Rahimi Atiq (2) Ravatn Agnes (6) Renberg Tore (12) Rishøi Ingvild H. (3) Roth Philip (4) Schirach Ferdinand von (4) Schlink Bernard (2) Seierstad Åsne (3) Skomsvold Kjersti Annesdatter (3) Skram Amalie (11) Skårderud Finn (3) Smith Patti (3) Solstad Dag (7) Steinbeck John (7) Strindberg August (2) Strømsborg Linn (2) Süskind Patrick (2) Tartt Donna (2) Tiller Carl Frode (5) Tóibín Colm (2) Tolstoj Leo (4) Tunström Göran (1) Turgenjev Ivan (1) Ullmann Linn (4) Undset Sigrid (3) Uri Helene (2) Vallgren Carl-Johan (4) Vesaas Tarjei (2) Vold Jan Erik (5) Wassmo Herbjørg (4) Westö Kjell (5) Wilhelmsen Ingvard (4) Woolf Virginia (6) Waal Edmund de (1) Xinran (3) Yates Richard (4) Zweig Stefan (13) Øverland Arnulf (3) Aarø Selma Lønning (4)

torsdag 17. mai 2012

Geir Thompson: "Situasjonsbestemt ledelse" (SBL)

Hvordan lykkes som leder?

I innledningen i boka påpeker Thompson det helt selvsagte i at kjernen i all ledelse er å oppnå resultater gjennom andre. "Vellykket og effektiv ledelse er betinget av at lederen gjør konkrete valg i de ulike situasjonene og gjennomfører dem i forståelse med sine medarbeidere. Det er stor forskjell på en leder som har gjort seg opp en generell mening om hva som er god ledelse, og en leder som stadig vurderer sin lederstil og er villig til å gå inn i en dialog med sine medarbeidere for å finne frem til den lederstil som passer best.", skriver Thompsonside 14. Klare mål er fortsatt en forutsetning for å lykkes som leder, men dersom man ikke forstår at man må tilpasse sin lederstil til den enkelte medarbeider samt den oppgaven man står overfor, vil de gode resultatene utebli. I denne læreboka har Thompson tatt utgangspunkt i og latt seg inspirere av teorien om situasjonsbestemt ledelse (SBL), som er utformet av amerikanerne Paul Hersey og Kenneth Blanchard


"Kjernen i SBL er at medarbeiders modenhetsnivå til å løse en bestemt oppgave er en kritisk situasjonsvariabel som bestemmer hva som vil være den optimale lederstilen." (side 24)


SBL har vært i en kontinuerlig ut
vikling siden den ble introdusert for første gang i 1969 som "Life Cycle of Leadership". Det er den siste versjonen av SBL fra 2007 som er lagt til grunn i denne boka. 


Vi introduseres for fire ulike lederstiler, som matcher nivået av modenhet hos medarbeider.

Instruerende lederstil: mtp. medarbeidere som er nybegynnere og uvillige eller usik
re - sterkt styrende og lite støttende adferd

Selgende/ overtalende/ coachende lederstil: mtp. medarbeidere som er nybegynnere, men villige - sterkt styrende og sterkt støttende adferd

Deltakende lederstil: mtp. medarbeidere som er dyktige, men uvillige eller usikre - sterkt støttende og mindre styrende adferd

Delegerende lederstil: mtp. meda
rbeidere som er dyktige og villige - lite støttende og lite styrende adferd

Konkretisering av mål er sentralt innenfor ledelse, og Blanchard (2007) skiller mellom prestasjonsmål og læringsmål, alt avhengig av modenhetsnivå hos medarbeideren. På side 29 i boka er det redegjort for såkalt smarte mål:

S:
 Målene må være spesifikke og målbare
M: Målene må være motiverende
A: Målene må være "attainable", dvs. oppnåelige
R: Målene må være relevant og konsistente med overordnede mål
T: Målene må være tidsavgrensede
E: Målene må være enkle å forstå

For å kunne utøve effektiv ledelse, er det essensielt at lederen er i stand til å vurdere medarbeiderens kompetanse på en korrekt måte, slik at man ut fra dette kan etablere et effektivt samarbeidsforhold. I den forbindelse er det to ting som er viktig: kompetanse og forpliktelse.

Kompetans
e: defineres som medarbeiderens kunnskap og ferdigheter (på bakgrunn av utdannelse, arbeidstrening og erfaring)
Forpliktelse: defineres som medarbeiders motivasjon og sikkerhet

Blanchard deler medarbeiders utviklingsnivå inn i fire kategorier:

Den entusiastiske nybegynneren (har liten k
ompetanse, men føler stor grad av forpliktelse for en bestemt oppgave)
Den desillusjonerte eleven (har noe kompetanse, men opplever liten grad av forpliktelse)
Den dyktige, men forsiktige medarbeideren (har en god del kompetanse, men utviser variabel forpliktelse)
Den uavhengige medarbeideren (besitter høy kompetanse og føler stor grad av forpliktelse)

En og samme medarbeider kan befinne seg på ulike utviklingsnivåer avhengig av den oppgaven han/hun står overfor. Man kan derfor ikke en gang for alle velge en lederstil som passer for vedkommende.

Synet på ledelse har
(heldigvis!) vært gjennom en rivende utvikling i løpet av noen få ti-år. Parallelt med dette - eller kanskje rettere: pga. utviklingen - har synet på mennesker endret seg til det bedre. Fredrik Taylors menneskesyn er ikke lenger gjeldende, hvilket selvfølgelig også skyldes at arbeidslivet i dag preges av kunnskapsmedarbeidere og ikke av medarbeidere som jobbet etter instruks og under sterk kontroll slik som i tidligere tider. I dag er man opptatt av motivasjon og trivsel, og kun de arbeidsplasser som mestrer det å utvikle medarbeidere, vinner de beste kandidatene i kampen om disse. 

Utgangspunktet for Hersey og Blanchards syn er at både menneskene og omstendighetene rundt dem er ulike og i stadig forandring. "Derfor finnes det ikke en måte å lede på som er den eneste riktige i alle situasjoner. Tvert imot må en leder, for å være effektiv, utøve situasjonsbetinget ledelse. Det er av avgjørende betydning å kunne tilpasse lederstilen etter medarbeiderens kompetanse og forpliktelse. Dette forutsetter at lederen kjenner sine medarbeidere godt." (side 39)

Blanchard deler lederens atferdsmønster opp i to hovedkategorier; styrende og støttende adferd. Styrende adferd kjennetegnes bl.a. med at det er leder som fastsetter mål, planlegger gjennomfører planleggingen, bestemmer prioriteringene, fastsetter tidsfrister, kontrollerer arbeidet og bestemmer hvordan dette skal evalueres. Støttende adferd kjennetegnes ved at leder bl.a. spør om forslag og innspill, oppmuntrer og støtter, roser vellykket arbeidsutførelse og forklarer hvorfor arbeidet må utføres på en bestemt måte (som ledd i læring). Disse to adferdskategoriene danner de to grunnleggende dimensjonene i Hersey og Blanchards modell (styrende langs x-aksen, støttende langs y-aksen - se figuren ovenfor), og herfra utledes de tidligere nevnte fire ulike lederstilene. (Se nærmere om dette nedenfor.)

Valg av
 riktig ledelse basert på SBL forutsetter at lederen kan diagnostisere medarbeiderens kompetanse og er i stand til - på basis av diagnosen - å velge riktig lederstil. Dette forutsetter en fleksibel leder. Hele hovedpoenget med modellen er at medarbeideren hele tiden er i utvikling. Det er når koblingen mellom lederstil og medarbeiders situasjon er riktig at det skapes en vinn-vinn-situasjon, hvor begge parter føler at de lykkes. Fallgrubene innenfor ledelse er mange, men kan grovt oppsummeres i overstyring og mangel på styring. Et særtrekk ved de ledere som virkelig lykkes, er deres evne til å skape forventninger om store prestasjoner som medarbeiderne lever opp til. Ønsket adferd oppnås først og fremst gjennom positiv oppmerksomhet og reaksjon på det man vil ha mer av, ikke gjennom kritikk. Medarbeidersentrerte ledere som bruker generelt tilsyn, oppnår som regel bedre resultater enn jobbsentrerte ledere som bruker nær kontroll (Renis Likert).

Her fø
lger en oversikt over de momentene en leder kan spille på ved valg av lederstil - med fokus på hva disse i realiteten innebærer:
1. Sterkt styrende lederadferd: Lederen fastsetter arbeidsmål, planlegger i detalj hvordan arbeidet skal utføres, fastsetter tidsfrister, definerer resultatindikatorer og følger opp at arbeidet utføres i samsvar med planen.
2. Lite styrende lederadferd: Lederen fastsetter arbeidsmål i samarbeid med medarbeideren, overlater til medarbeideren å planlegge og bestemme hvordan arbeidsoppgaven skal utføres, unngår detaljert oppfølgning, har nå og da kontakt med medarbeideren for å bli oppdatert på fremdriften og får tilbakemelding mht. hvilke resultater arbeidet har gitt.
3. Sterkt støttende lederadferd: Lederen lytter til medarbeiderens problemer, gir ros for fremgang i arbeidet, oppmuntrerer og legger forholdene til rette, forklarer hvorfor arbeidet må utføres på en bestemt måte og gir råd og veiledning ved behov. 
4. Lite støttende lederadferd: Lederen holder nå og da kontakt med medarbeideren, legger i liten grad til rette for utførelse av selve arbeidet, gir liten grad av oppmuntring under selve gjennomføringen av arbeidet og gir ros hvis medarbeider har oppnådd gode resultater.

Sterk
t styrende og lite støttende lederadferd: instruerende lederstil
Sterkt styrende og sterkt støttende lederadferd: coachende lederstil
Lite styrende og sterkt støttende lederadferd: deltakende lederstil
Lite styrende og lite støttende lederstil: delegerende lederstil

De grun
nleggende forskjellene mellom de fire lederstilene er mao. grad av styring, grad av støtte og medarbeidernes involvering i beslutningsprosessen. Det er medarbeiders kompetanse som bestemmer lederstilen, og ved å undersøke i hvilken grad medarbeider har evne til og viser vilje til å ville løse en bestemt arbeidsoppgave, finner man kompetansenivået.

Hva gjør
 man når medarbeiderens ytelse synker? Dette er en problemstilling mange ledere sliter med å takle på en hensiktsmessig måte. Det kan være mange årsaker til at en medarbeider ikke lenger leverer forventet resultatet. Sett fra lederens ståsted er grundige forberedelser helt avgjørende for utfallet. Skyldes f.eks. nedgangen i ytelse forhold på hjemmebanen, psykososiale forhold på jobben eller rett og slett uklare mål? Hver av disse situasjonene krever helt forskjellig tilnærming. Det som uansett er viktig er å klarlegge fakta, gå inn i en dialog med medarbeider så raskt som mulig, være helt konkret på hva man mener vedkommende gjør feil, at samtalen skjer i fortrolighet og at kritikk og trusler unngås, samt at man ikke skal diskutere om medarbeiderens følelser er rikige eller gale. 

Boka inneholder også et par kapitler som omhandler situasjonsbestemt ledelse og arbeidsgrupper, herunder hvordan man kan lede grupper på en effektiv måte samt ulike stadier i en gruppes utvikling, og lederstil og gruppeutvikling (forventningsstadiet - instruerende lederstil, frustrasjonsstadiet - coachende lederstil, optimismestadiet - deltakende lederstil og effektivitetsstadiet - delegerende lederstil), uten at jeg går nærmere inn på dette her. Forfatteren har for øvrig noen innvendinger mot de forutsetningene Hersey og Blanchard legger til grunn for sine teorier om utviklingsmønsteret i en gruppe. Bl.a. minner han om at situasjonen kan endre seg underveis, noe som krever varierende lederstil. Jeg går heller ikke nærmere inn på situasjonsbestemt ledelse i endringsprosesser, idet dette er et meget stort fagområde som er temmelig overfladisk behandlet i denne læreboka.

Når det gjelder konfliktsituasjoner snakker vi om komplekse situasjoner som krever diagnostisk dyktighet for å forstå hva konflikten består i, og smidighet i måten å løse den på. I en organiasjonsmessig kontekst definerer Herbert Simon en konflikt som "en tilstand der uforenlige interesser mellom to eller flere parter fører til kamp mellom dem". Grovt sett kan konflikter deles inn i fire kategorier:

- målkonflikter (skyldes uensartede eller motstridende mål)
- middelkonflikter (uenighet om virkemidler)
- persepsjonskonflikter (forskjellige oppfatninger av situasjonen eller saksområdet konflikten dreier seg om)
- fordelingskonflikter (skyldes knapphet på ressurser som for mange er interessert i)

En konflikt må håndteres forskjellig dersom man selv er en del av konflikten sammenlignet med når konflikten står mellom andre, og hvor man selv skal inn og løse denne. Det finnes for øvrig fem ulike måter å forholde seg til konflikter på i følge Thomas (1976), og ingen av dem inneholder fasiten i absolutt alle situasjoner; ettergivenhet, konfrontasjon, unnvikelse, problemløsning og kompromiss. Er man selv en del av konflikten, er det særdeles viktig å være dyktig på å diagnostisere konfliktsituasjonen - også i lys av egeninteresse og med en vurdering av de relasjonelle sidene ved konflikten - og velger en hensiktsmessig måte å forholde seg til konflikten på. Noen ganger er løsningen å involvere en ekstern konsulent. Dette kan faktisk være helt avgjørende for å komme frem til en løsning alle involverte parter kan leve videre med. Dersom de stridende parter ikke er virkelig innstilt på å løse konflikten, har det faktisk liten hensikt å forsøke. Målet i enhver organisasjon bør være å tilstrebe en grad av åpenhet som kan danne grunnlag for konstruktiv konflikthåndtering - slik at man faktisk lærer noe vesentlig til neste gang man står oppe i en lignende situasjon.

For øvrig ski
sserer forfatteren på side 104 og flg. hvordan medarbeidersamtaler kan bli et viktig virkemiddel for effektivt lederskap. Han definerer medarbeidersamtalen som "en planlagt og fortrolig samtale mellom leder og medarbeider om hvordan man kan forbedre resultater og får samarbeidet til å fungere enda bedre". Samspillet mellom organisasjonsmedlemmene er en kritisk faktor i verdiskapningsprosessen. For å oppnå best mulig resultater, er det viktig at medarbeideren medvirker aktivt ved fastsettelse av resultatkravene. Dette for å sikre at målene er realistiske, at målene blir oppfattet og forstått og at medarbeideren forplikter seg. 

Fra side 110 og utover under kapitteloverskriften "utvikling av egen lederstil", beskriver forfatteren en del funn som er gjort i forbindelse med en del analyser foretatt av Center for Leadership Studies i USA. Man snakker om lederstil 1 (instruerende lederstil), lederstil 2 (coachende lederstil), lederstil 3 (deltakende lederstil) og lederstil 4 (delegerende lederstil). Bl.a. er det funn som tyder på at ledere med stilprofil 1 og 3 gjør for lite for å utvikle potensialet hos medarbeidere de ikke liker, og at praktisering av lederprofil 3 overfor medarbeidere de liker, kan gjøre medarbeiderne psykologisk sett avhengig av dem. Dette fordi denne typen ledere (jf. stil 3) sjelden vil tillate medarbeiderne å utvikle seg fullt ut gjennom delegering (Hersey). Videre karakteriserer Hersey stil 1 og 4 som "risikofylte" stiler. Praktisering av stil 1 overfor medarbeidere med høy kompetanse vil f.eks. kunne skape irritasjon, mens praktisering av stil 4 overfor ikke fullt ut kompetente medarbeidere kan skape store problemer (man går ut fra at medarbeideren kan, og forventningene rundt dette er kanskje så store at det ikke er rom for at medarbeideren kan innrømme inkompetanse eller enda verre: medarbeideren innser ikke sin egen inkompetanse - med den følge at oppgaveløsningen går sin skjeve gang, og at det først er når katastrofen inntrer at lederen blir oppmerksom). En annen interessant vinkling er at når ledere med stilprofil 2 og 4 ikke lykkes når de delegerer, så skyldes dette stort sett at de hopper over stilprofil 3 (coachende lederstil - helt avgjørende som ledd i opplæring).

En av de største fallgrubene ledere flest går i, er at de ikke varierer sin lederstil i tilstrekkelig grad. F.eks. vil en grunnleggende mistillit kunne lede til kontrollerende adferd. Det er altså en klar sammenheng mellom leders menneskesyn og vedkommendes ledelsesutøvelse. På den annen side kan også organisatoriske forhold virke begrensende på valg av lederstil. Selv tenker jeg at dersom det f.eks. er slik at det er nulltoleranse for å gjøre feil, vil dette skape en lammende frykt som gir seg utslag i kontrollerende mellomledere - noe som på sikt skaper umotiverte medarbeidere og høy turn over. Den viktigste lærdommen man kan dra ut av SBL-teoriene og annen teori innenfor ledelsesfaget er at lederutvikling er en livslang læringsprosess hvor man aldri egentlig blir ferdig utlært. Å arbeide med kontinuerlig utvikling av sine lederferdigheter er helt sentralt!

Fra side 126 og utover har Thompson tatt med en del resultater av forskning på SBL. Han understreker at en vurdering av modellens robusthet og empirisk testing er nødvendig for å ta stilling til dens validitet og nytte. Antall studer som er publisert i anerkjente tidsskrifter, er imidlertid beskjedent, og det er derfor "få studier som kan sies å ha belyst teorien på en adekvat måte og gjennom det avdekket SBLs styrker og svakheter". (side 127). Nedenfor har jeg tatt med en kort oppsummering av resultatene:

Hamleton og
Gumpert (1982): Ledere som oppnådde best resultater, hadde bedre kjennskap til SBL enn ledere som oppnådde svakere resultater. Medarbeiderne presterte dessuten bedre når lederne anvendte SBL.
Vecchio (1987): For medarbeidere som var erfarne og motiverte, fant han ingen støtte for SBL. Vecchio mente derfor at spesifikke jobber er styrt av normer for lederadferd. F.eks. vil medarbeidere høyere oppe i en organisasjon forvente mindre styring, mens medarbeidere "på gulvet" vil forvente sterkere styring fra sin leder. 
Goodson (1989): Han fant at instruerende lederstil var positivt korrelert med prestasjoner, men negativt korrelert med jobbtilfredshet.
Norris og Vecchio (1992): Fant støtte for SBL for medarbeidere på lavt eller moderat kunnskapsnivå, men ikke for medarbeidere på høyt kunnskapsnivå (delegerende stil ble det heller ikke funnet støtte for).
Fernandez og Vecchio (1997): Nok en gang ikke funnet støtte for at lite styring og lite støtte var gunstig overfor dyktige medarbeidere. 
Vecchio og Boatwright (2002): Det ble funnet støtte for SLBs antakelser om at yrkeserfaring og utdannelse korrelerte negativt med preferanse for styring.
Vecchio, Bullis og Brazil (2006): Man fant støtte for SBLs prediksjoner for medarbeidere på lavt og moderat nivå, men ingen støtte for teorien for medarbeidere på høyt nivå. 
Thompson og Vecchio (2009): Bekreftet tidligere funn. Instruerende lederstil er gunstig der medarbeideren mangler kunnskap og erfaring, men er motivert for å lære. Lite styring og lite støtte fremmer på den annen side ikke gode prestasjoner hos dyktige medarbeidere.

Som en slags oppsummering kan man si at ledelsesmessige forutsetninger som emosjonell intelligens, selvmonitorering og "political skills" vil kunne spille en rolle for å lykkes i rollen som en effektiv leder. Resultatene fra forkningen peker like fullt klart i retning av at SBL bør revideres, slik at teoriens antakelser er mer i takt med de funn som er gjort av forskere de siste 20 årene. (side 131)

Bokas siste del inneholder en øvelser og praktiske case. Dette høyner kvaliteten på boka, fordi den inviterer til refleksjon og ikke utelukkende er basert på mer passiv læring gjennom lesing.

Jeg lærte m
ye mens jeg leste om situasjonsbestemt ledelse, som er ment som et supplement til den moderne ledelsesteorien rundt selvledelse. Også her ser jeg at det differensieres mellom medarbeidere som befinner seg på ulike nivåer i en organisasjon, selv om dette med f.eks. selvledelse på ingen måte er noe som kun passer for den kompetente og høyt utdannede kunnskapsmedarbeideren. Innenfor de fleste ledelsesteorier beveger man seg bort fra den tradisjonelle oppgavebaserte ledelsesstilen til den mer relasjonelle ledelsesstilen, hvor det å håndtere menneskene og ikke bare det de gjør, er sentralt i det moderne arbeidsliv. Det pedagogiske opplegget i boka er godt, og jeg tror også at den kan fungere som et oppslagsverk i ettertid. Selv kunne jeg nok ha ønsket meg mer "kjøtt på beina", og jeg savnet derfor flere praktiske eksempler underveis. Videre brukte jeg en del tid på å vende meg til forfatterens bruk av begrepene delegerende og coachende, som i annen litteratur jeg har lest, har en annen betydning enn her. Den viktigste lærdommen man kan trekke ut av denne boka er at man som leder har mange flere strenger å spille på enn man tror, at man kommer langt gjennom å innta en mer fleksibel holdning til ulike situasjoner, at det alltid er leders ansvar å utvikle medarbeiderne og at dette med ledelse er en livslang læringsprosess hvor man aldri blir helt utlært. Jeg konkluderer med terningkast fem!

Utgitt første gang: 1993

Denne utgaven: 2011 (3. utgave)
Forlag: Gyldendal
Antall sider: 196


Geir Thompson

Ingen kommentarer:

Legg inn en kommentar

Legg gjerne inn en kommentar! Jeg forsøker å svare alle. For øvrig setter jeg pris på at du legger igjen en eller annen form for signatur - som minimum i alle fall et kallenavn.