Bodil Wennberg (f. 1941) er utdannet psykolog og arbeider med lederutvikling og konflikthåndtering. Hun var med på å introdusere EQ i Sverige og leder i følge bakteksten på herværende bok ettertraktede kurs om EQ på skoler og i bedrifter og organisasjoner. Tidligere har hun blant annet utgitt "Känslans makt" (1991) og "Spelet kring självkänslan" (1995). "EQ - Emosjonell intelligens i livet og på jobben" utkom i Sverige i 2000 under tittelen "EQ på svenska". Hun har dessuten en EQ-blogg.
"EQ - Emosjonell intelligens i livet og på jobben" inngår som pensum på BIs kurs "BIK 2914 Coaching, selvledelse og emosjonell intelligens", og det er i den forbindelse jeg har kommet til å lese den.
Innledningsvis i boka introduseres vi for et par sentrale personer som første gang brukte betegnelsen emosjonell intelligens. Personene det dreide seg om var John D. Mayer og Peter Salovey. Det er imidlertid Reuven Bar-On som har arbeidet mest med det teoretiske fundamentet. Han stilte i 1980 følgende sentrale spørsmål (side 10):
* Hvorfor opplever noen mennesker større følelsesmessig velvære enn andre?
* Hvorfor er noen flinkere til å oppnå suksess enn andre?
* Hvorfor mislykkes noen mennesker i livet, selv om de har meget høy intelligens?
* Hvorfor lykkes andre i livet selv om de har middels intelligens?
I 1985 mente Bar-On at han hadde kommet frem til et svar, og dette valgte han å kalle EQ eller emosjonell intelligens. Denne mente han kunne måles, og instrumentet han utviklet kalles Baron EQ-i. Dette måler fem hovedområder eller grunnleggende ferdigheter:
* Evne til å lede og kjenne seg selv
* Evne til å samarbeide med andre
* Tilpassningsevne
* Stressmestring
* Generell sinnsstemning
Disse fem områdene ble igjen delt inn i femten komponenter - bl.a. selvinnsikt, selvhevdelse, selvbilde, empati, fleksibilitet og impulskontroll.
Mens IQ måler intelligenskvotienten - altså de rasjonelle sidene ved mennesket - måler EQ hvordan vi forstår tanker, følelser og atferd, både egen og andres. Det er egentlig ikke noen motsetning mellom disse komponentene - snarere utfyller de hverandre. Et emosjonelt intelligent menneske er også et modent menneske.
Sentralt i teoriene rundt emosjonell intelligens er det såkalte EQ-stigen, som består av fem trinn:
* Selvinnsikt
* Empati
* Ansvar
* Kommunikasjon
* Problem- og konflikthåndtering
Disse fem trinnene har avgjørende betydning "for at vi skal kunne utvikle følelsesmessig intelligens og deretter omsette denne begavelsen i handling" (jf. Peter Saloveys forord i boka, side 16).
 |
| EQ-trappen eller EQ-stigen |
På side 22 defineres EQ på følgende måte:
"Følelsesmessig intelligens, emosjonell intelligens - forkortet EQ - er evnen til å tolke og forstå våre egne ekte følelser og derav trekke adekvate konklusjoner.
Av dette følger evnen til å tolke og forstå andre menneskers følelser og å trekke adekvate konklusjoner av dem."
Når man skal utvikle sin egen emosjonelle intelligens er det viktig å ha fokus på at man har kontakt med sine følelser, at man kan håndtere sine følelser, at man kan motivere seg selv, at man kan oppfatte følelser hos andre og at man kan skape og bevare relasjoner.
At man har selvinnsikt innebærer at man har evne til å se og forstå sine følelser. Å kunne identifisere sine følelser er det første og viktigste skrittet mot selvinnsikt. En dårlig selvfølelse er roten til mye vondt mellom mennesker. God selvfølelse handler om å virkelige like seg selv for den man er. Personer med god selvfølelse lengter ikke etter andres bekreftelse - de bekrefter seg selv. En dårlig selvfølelse ledsages gjennomgående av en sterkt kritisk holdning til omverdenen, særlig til dem som truer ens egen dårlige selvfølelse. Empati handler om å ane hva som beveger seg følelsesmessig i et annet menneske. Det handler ikke om - slik mange synes å tro - om vennlighet eller en hyggelig fremtoning, selv om dette også kan være elementer som gjenkjennes hos et empatisk menneske. Det er dessuten viktig at vi tar ansvar for våre egne handlinger. Men dette kan også dras for langt slik at det kan bli negativt - ikke bare for den som påtar seg for mye ansvar, men også for omgivelsene som nærmest kan føle seg umyndiggjort (jf. begrepet "ansvarsstøvsugere", side 53). Impulskontroll - frivillig sådan! (i motsatt fall snakker vi om undertrykking) - er en nødvendig del av et individs utvikling.
I kommunikasjonen mellom mennesker er det mange fallgruber, og her gjelder det å holde fra hverandre hva som er hva. Hvem har ikke opplevd at en annen person med lav selvfølelse beskylder oss for at det vi som har fått dem til å føle seg underlegen? Når Wennberg på side 60 i sin bok skriver "det faktum at jeg føler meg underlegen faller ikke på noen andres ansvar. Det problemet finnes inni meg selv" - bekrefter hun det jeg har lest flere andre steder tidligere. Hun skriver også om manipulasjon med skyld, manipulasjon med smisk samt fornedringer. Begrepet "fornedring" var nytt for meg. På side 66 definerer hun dette som "at alle typer fornedrende atferd går ut på å peke ut og bekrefte en annen persons underlegenhet på en så lumsk måte at den utsatte personen ikke kan verge seg (Goleman, 1997)".
Særdeles interessant fant jeg det Wennberg skriver om skyld på side 61:
"Skyld kan defineres som den følelsen som oppstår av mangelen på evne til å leve opp til de mål vi har satt oss selv, bevisst eller ubevisst. Vi føler oss skyldige når vi ikke lykkes med det vi krever av oss selv. Hvis jeg føler meg skyldig for at en annen for eksempel føler seg sint, redd, ulykkelig, misforstått eller lei seg, bunner skylden antakelig i at jeg krever av meg selv at jeg ikke er en person som gjør andre sinte, lei seg osv. Våre krav til oss selv kan være helt urimelige, og det vi krever kan være fullstendig urealistisk å tro at noen skulle kunne klare. Slavedriveren i oss tar ikke hensyn til virkeligheten, men plager oss så fort vi ikke klarer det umulige. Straffen for vår maktesløshet heter skyldfølelse.
Skylden utfordrer vårt behov for å være elsket og det gjør oss sårbare. Det fører til at vi til og med handler mot vårt bedre vitende. Målet for disse handlingene og anstrengelsene er å lindre skyldfølelsene. Det er ingen grenser for hva vi gjør for å kunne føle oss som litt bedre mennesker. Vi arbeider uendelig mye, vi inviterer mennesker hjem til oss, vi hilser på andre når vi egentlig ikke har tid, vi mosjonerer, vi har storrengjøring, vi stresser, vi lover ... Alt dette gjør vi ikke fordi vi innerst inne vil, men for å slippe å kjenne oss dårlige. Skylden eller trusselen om skyld blir motoren i vår atferd. Vi kan til og med miste evnen til å føle etter hva vi innerst inne vil. I stedet blir drivkraften i vårt liv behovet for å føle oss dyktige og unngå å føle oss utilstrekkelige."
Under kapittelet om problem- og konflikthåndtering (side 67) viser Wennberg til Kreidler (1984) som deler konflikter i tre ulike typer: konflikter om ressurser, konflikter om behov og konflikter rundt meninger. Den aller vanskeligste konflikten er den som går på meninger, og årsaken er at dette er forhold som truer de involvertes selvfølelse på en grunnleggende måte.
"Man kan lure på hva det er som iblant gjør oss så umedgjørlige: En årsak er at man i en konflikt lett kan låse seg ved nettopp det faktum at man er to parter som står mot hverandre og at bare en av partene kan "vinne". Da kan det hjelpe å ta et skritt tilbake og se det hele som et felles problem som skal løses i stedet for en konflikt der en part skal vinne." (side 68)
Evnen til å roe seg ned er helt essensielt dersom man ønsker å bli god til å håndtere konflikter. Av de involverte kreves dessuten at man unngår å forulempe og kritisere hverandre, at man unngår å diagnostisere hverandre eller true, moralisere og generalisere. Bruk av "jeg"-budskap i stedet for "du"-budskap er dessuten konfliktdempende.
Enten man er forelder, leder, lærer eller partner i et forhold, gjelder i all hovedsak de samme reglene - selv om disse kan ha en noe annerledes valør der det er tale om f.eks. mindreårige barn, et kjærlighetsforhold, leder-medarbeider eller lærer-elev. Men på samme måte som et barn ikke trenger perfekte foreldre, trenger heller ikke medarbeidere en allvitende leder. Det derimot alle trenger er modne rollemodeller, som er trygge på seg selv og ikke avhengige av å bli bekrefet - mennesker som kan bidra til å styrke ens selvfølelse og ikke bryte den ned.
"Et barn trenger ingen perfekte foreldre. Et barn trenger i stedet vanlige, levende mennesker med feil og mangler som til tross for disse kan lose barnet kjærlig ut i livet. Ens eget behov for å være perfekt forelder, noe som ikke kreves for at barnet skal ha det bra og utvikles godt, kan komme til å bli en belastning som i lengden villeder og gjør mer skade enn nytte." (side 77)
Ja, tenk det! I tillegg påpeker Wennberg viktigheten av at vi klarer å holde fra hverandre hvilke behov vi prøver å tilfredsstille - våre egne eller barnets? I de fleste tilfeller når foreldre foregir å ville barnets beste, er det i realiteten egne behov de fremelsker. Hvordan kan man så hjelpe barna til å få kontakt med sitt følelsesliv? Ved rett og slett å akseptere deres følelser, jf. Faber og Mazlish (side 80). Alle har rett til å føle hva som helst, men ikke å gjøre hva som helst! Og uansett hvor velvillige foreldre er overfor sine barn, kan de like fullt oppdra barn med sviktende selvfølelse. Som Wennberg skriver på side 86: "Livet er altfor komplisert for at min velvilje og mine ambisjoner skal være nok til å gi barnet god selvfølelse." Den største gaven foreldre kan gi til sine barn er å vise at man er glad i seg selv på tross av sine mangler! Forhåpentligvis hjelper man da barnet med å være fornøyd med seg selv.
Grunnlaget for empati er medfødt, men for å bli empatiske mennesker kreves noe mer enn medfødte gener. Når foreldrene viser barnet at det er en forskjell mellom hva man føler og hva man gjør, og lar empati komme fra hjertet og ikke som "en ordre" (f.eks. "nå ber du om unnskyldning!"), gir det barnet anledning til å utvikle sine empatiske sider. Opplevelsen av konsekvenser av egne handlinger er i følge Cloud og Townsend (1992) den eneste veien mot forandring av egen atferd.
"Et barn skal gis forutsetnigner for å kunne oppføre seg på en slik måte at omgivelsene holder ut med det. Vi bør oppdra barnet slik at andre mennesker vil like det. Målet er ikke at vi selv skal bli likt." (side 101)
Både i foreldrerollen og i lederrollen gjelder det samme: vi må våge å utfordre vår popularitet! Det går dessuten ikke an å vokse opp og lære noe dersom man ikke får lov til å gjøre feil, men blir møtt med den reneste "rettergang".
På side 142 oppsummeres kapittelen om foreldrerollen slik:
"Barn trenger mer enn kjærlighet. Foreldre elsker sine barn, men det er ikke nok for at barnet skal utvikles til en flink og godt fungerende voksen. Barn trenger en følelsesmessig veileder, noen som hjelper dem til å kjenne etter og til å forstå seg selv og sine følelser. Gottman (1998) beskriver den følelsesmessige veiledningen i fem trinn. Det første trinnet innebærer at man retter sin oppmerksomhet mot barnets følelser, på trinn to lar man barnets følelse bli en anledning til nærhet og veiledning, på trinn tre lytter man med innlevelse og bekrefter barnets følelser, på trinn fire hjelper man barnet med å sette ord på følelsene sine og det siste trinnet innebærer at man setter grenser og hjelper barnet til å finne løsninger på problemet."
I kapittelet om EQ i parrelasjonen påpekes det at vi trenger å utvikle vår emosjonelle intelligens for å kunne krangle med godt resultat. "Så vel god selvinnsikt, empati, evne til å ta personlig ansvar som det å kommunisere på en givende måte, er nødvendige bestanddeler i vellykket konflikthåndtering." (side 163). Det påpekes dessuten at det er en sannhet med store modifikasjoner at en krangel renser luften. En krangel kan nemlig inneholde angrep som det etterpå kan være vanskelig å tilgi, og som voksne mennesker slipper man ikke unna med at man var sint og opprørt og derfra sa en hel masse man egentlig ikke mente. Vi bærer uansett hele ansvaret for det vi sier og gjør - sinte eller ikke sinte!
Det mest interessante kapittelet i boka for mitt vedkommende har vært "EQ på arbeidsplassen".
"Hovedingrediensen i begrepet emosjonell intelligens er i henhold til Salovey kunnskap, kunnskap om ens egne følelser. Dermed er det ikke sagt at man med slik kunnskap blir en mye hyggeligere kollega. Kunnskapen hjelper oss til å forstå hva som beveger seg i vårt indre, og denne kunnskapen kan i beste fall medføre at vi tar ansvar for våre følelser, noe som i blant kan gjøre oss hyggeligere. Men emosjonell intelligens handler ikke om vurdering. Det er ikke slik at de "bedre" menneskene på en arbeidsplass automatisk er de som har stor emosjonell intelligens. Kunnskap om mine følelser kan for eksempel føre til at jeg forstår når jeg blir manipulert. Innsikten gjør at jeg motsetter meg det, noe som omgivelsnee - og manipulatøren i særdeleshet - kan oppfatte som svært usympatisk. Å være emosjonelt intelligent på arbeidsplassen er ikke så enkelt som å være snill og forsøke å skjule sitt sinne." (side 166)
Wennberg stiller bl.a. spørsmål ved hvordan sjefer påvirkes av medarbeidernes ulike strategier. Edward Lawler (1994) har forsket rundt begrepet motivasjon, og et av funnene hans går ut på at ledere er svært ulikt utrustet når det gjelder evne til å bedømme kvaliteten på medarbeidernes innsatser. "En nøkkelkompetanse som sjefer absolutt bør ha, er å kunne bedømme medarbeideres innsatser uten å bli følelsesmessig engasjert personlig. Først da kan den individuelle lønnsfastsettelsen fungere som tenkt." (side 171)
"Å bedømme en medarbeiders prestasjoner er en konfliktsituasjon der forsvarssystemer kan bli mobilisert. Sjefen glemmer, rasjonaliserer, kompenserer, sublimerer, projiserer og identifiserer seg med medarbeiderne, alt i den hensikt å beholde sin sinnsro. Dessuten møtes han/hun av sleskhet, smiger, selvhevdelsesbegjær og martyratferd. I slike situasjoner gjelder det å ha seg selv under bevoktning slik at man ikke faller som offer for sine eller andres følelser." (side 173)
Det er begrenset hvor mye empati eller innlevelse et menneske er i stand til å føle for andre, rett og slett fordi våre egne behov er så alvorlige og påtrengende at dette tar stor plass. Som leder er det dessuten viktig å ha en viss følelsesmessig distanse til dem man skal lede, fordi man ellers kan få problemer med å fatte avgjørelser som nødvendigvis vil fremkalle negative følelser hos personalet.
"Filosofen Peter Koestenbaum (1994) beskriver nødvendigheten av at det han kaller en etisk, innlevende holdning også balanseres av en modig holdning. Med mot mener han i dette tilfellet at man forstår og aksepterer lederskapets isolerte posisjon. Det innebærer blant annet at man står tilstrekkelig alene og selvstendig for ikke å la andre følelser og behov styre ens avgjørelser." (side 177)
Wennberg hevder at det på de aller fleste større arbeidsplasser finnes minst en eller to martyrer. "Martyrene mener at de bare er ofre for omstendigheter utenfor deres egen kontroll. Egentlig styrer de arbeidsplassen med jernhånd. Det skjer fordi alle tvinges til å vise hensyn. Å handle imot martyrens vilje ville innebære altfor mye lidelse." (side 178)
Det er ikke mulig å forandre andre mennesker. Derimot er det en hel del vi kan gjøre med oss selv. Ved å endre måten vi forholder oss til andre mennesker på, vil vi oppdage at andres uheldige atferd ikke lenger vil fungere slik vi er vant til. Dermed kan man faktisk oppnå den forandring man kanskje i lang tid hadde ønsket skulle komme fra den andre.
"Sjefer er viktige personer for sine medarbeidere og sjefen har i kraft av sin funksjon stor makt over medarbeideren. Denne makten gjør at en sjef alltid befinner seg i faresonen for å bli et manipulasjonsobjekt. Men med kunnskap om sine egne følelser, og dermed større forståelse for medarbeidernes motiver, løper sjefen mindre risiko for selv å bli manipulert og kan bedrive en mer effektiv styring av virksomheten." (side 180)
Når medarbeidere spiller på skyldfølelsen til lederen - f.eks. ved å gråte sine modige tårer over at man ikke fikk uttelling under lønnsforhandlingene - handler det ikke om lidelse. Derimot handler det om makt. Antakelig er vedkommende vant til tårenes makt i andre sammenhenger. Lederen må da stålsette seg og orke å stå i det, og ikke gi etter for den maktutøvelsen han/hun blir utsatt for - ved at man utfordres på å orke å bære at man er "årsak" til at medarbeideren bli lei seg. Budskapet fra medarbeideren er "hvis du ikke gjør som jeg sier/antyder, er det din feil at jeg lider". Gir han/hun derimot etter for presset, kan anseelsen blant de øvrige medarbeiderne i virksomheten lide sterkt. For det oppfattes ikke som rettferdig at denne type atferd belønnes.
Wennberg er også innom temaet ros og negativ kritikk, blant annet hvor krenkende det er å bli rost for selvfølgeligheter og hvor viktig det er at ros virkelig kommer fra hjertet og er konkret, fornedring på arbeidsplassen, baksnakking, konflikthåndtering og mobbing. Når det spesielt gjelder mobbing, påpeker hun at man bør være mer oppmerksom på at en person som mener seg mobbet, ikke alltid er det. Det kan faktisk være omvendt - at det er vedkommende selv som utsetter andre for ubehag. Som hun sier: skinnet kan bedra. Ikke alle ønsker å være en del av fellesskapet, men stiller seg frivillig utenfor for å kunne lide og kjenne smaken av martyriets sødme. Når det gjelder baksnakking og behov for å klandre andre, skyldes dette som regel at man klandrer seg selv. Gjennom å kritisere andre, holder man ut å være den man er. Først når man forsones med den man er selv, vil man også for alvor forsøke å slutte å dømme andre.
Helt til slutt i Wennbergs bok er det et kapittel om EQ i skolen. Her redegjør hun bl.a. for et skoleforsøk som ble gjort i New Haven i USA på midten av 1980-tallet. Økt fokus på empati, selvfølelse, mestring etc. ga fantastiske resultater for elevene. Hun kommer dessuten inn på lærerrollen, og her trekker hun inn mye av det samme som hadde gyldighet i foreldrerollen og lederrrollen.
"Vi voksne, fremfor alt foreldre, har et stort ansvar for våre barn og deres atferd. Hvis barn kan få fortelle om hva de følte når en krangel startet eller for eksempel forklare hvorfor de ikke ville sitte stille og tegne, utvikles deres evne til å komme i kontakt med følelsene sine. Når barn trenes til å verbalisere og tenke på hvilke følelser som ligger bak deres handlingsmåter, øker også deres forståelse for andre mennesker atferd - de utvikler sin emosjonelle intelligens." (side 218)
Fra før av hadde jeg ikke lest noe særlig om EQ. Det nærmeste jeg kom var antakelig Susan Forwards bok "Emosjonell utpresning - etter alt jeg har gjort for deg", som jeg leste da den utkom i 2001. Like fullt er mye av det som fremgår av Bodil Wennbergs bok på mange måter gammelt nytt i ny påkledning. Noe finner man i ledelsesteori, noe i Jesper Juuls barneoppdragelsesbøker (skjønt han nok ville steile ved å få begrepet "oppdragelse" knyttet til sin person), noe i bøker om kognitiv terapi eller kognitive strategier, bøker om konflikthåndtering og om kommunikasjon, noe i bøker ala "Energityver i familien, i relasjoner og på jobben" av Ingalill Roos osv. Dette forhindret imidlertid ikke at jeg fant denne boka svært spennende og givende, og leste den med stor iver og interesse. Wennbergs budskap i boka er poengtert, og forankringen til vitenskapelig teori gjør at den tilbyr noe annet og mer enn de utallige selvhjelpsbøkene man ellers finner på markedet, og som har en heller diffus verdi. Språket er lett og ledig, begrepene forklares underveis og man trenger virkelig ikke å være eksamenskandidat på BI for å få utbytte av denne boka. Boka er dessuten både klok og innsiktsfull, og jeg følte at jeg lærte mye, selv om en hel del var gammelt nytt. Jeg gleder meg allerede til å lese den enda en gang i forbindelse med siste innspurt til eksamen. Her blir det terningkast fem!
Utgitt i Sverige: 2000
Originaltittel: EQ på svenska
Utgitt i Norge: 2001 - denne utgaven: 5. opplag 2011
Forord: Morten Emil Berg
Oversatt til norsk: Bodil Sunde
Forlag: N. W. Damm & Søn
Antall sider: 218
 |
| Bodil Wennberg |
