Nyutgivelse av Stefan Zweigs "Verden av i går"!

Årets begivenhet på bokfronten!

Så er den endelig her! Nyutgivelsen av Stefan Zweigs udødelige memoarbok "Verden av i går"! Dette er kanskje den beste boka jeg noen gang har lest!

Det er Aschehoug som står bak utgivelsen - etter å ha sittet på rettighetene til boka i en mannsalder. 

Selv leste jeg boka i fjor vår, og i den forbindelse laget jeg en omtale av boka her på bloggen min. Den finner du her. Den gangen var jeg prisgitt biblioteket, men i mellomtiden har jeg selvsagt fått tak i boka fra et antikvariat. Det var for øvrig ikke enkelt, fordi jeg ikke er alene om å ha gjenoppdaget denne fantastiske forfatteren. 

Aschehoug har valgt å utgi boka i en heftet utgave, og dermed er det mulig å sikre seg den for 149 kroner. Jeg håper dette er den første i rekken av flere utgivelser av Stefan Zweigs bøker! 

Måtte "Verden av i går" bli en bestselger av format! Selv er jeg ikke i tvil: dette blir årets gave fra meg - til bursdager, jul, som "blomster" - you name it! Jeg unner nemlig alle å stifte et nærmere bekjentskap med denne forfatteren! Og skulle du ønske å starte med noe litt lettere først, kan jeg anbefale "Sjakknovelle" av samme forfatter - en bok Heinesen forlag utga i fjor vår. "Verden av i går" stiller uansett i en egen klasse for seg, og dersom det hadde vært mulig å gi den terningkast åtte, ville jeg uten videre ha gjort det! Boka er mesterlig! 

Eric Andersen: "Sheila"

Stefan Zweig: "Amok and Other Stories"

Med selvmord som tema

Stefan Zweig (f. 1981 d. 1942) utga i løpet av sitt liv mengder med noveller, romaner og biografier, og var ansett som en av mest betydningsfulle tyskspråklige forfattere i mellomkrigstiden. Da han og hans kone begikk selvmord i 1942, mens de befant seg i eksil i Brasil, på flukt fra nazismen i Europa, mistet verden en forfatter av stort format. Heldigvis lever hans skrifter videre i beste velgående - i alle fall i andre land enn Norge - og noen av novellene hans er man ganske enkelt henvist til å lese på andre språk enn norsk. Min drøm er en norsk utgivelse av Stefan Zweigs samlede verker - verken mer eller mindre! 

I novellesamlingen "Amok and Other Stories" er temaet selvmordet og dets natur. Selvmordet gjør seg nemlig gjeldende i samtlige fire noveller i samlingen; "Amok", "The Star above the Forest", "Leporella" og "The Incident on Lake Geneva". "Amok" og "Leporella" er for øvrig oversatt til norsk tidligere (i hhv. 1928 og 1954), og den førstnevnte er inntatt i novellesamlingen "Amok" (hvor novellen har fått tittelen "Amokløper"), og i og med at jeg allerede har omtalt denne novellen i min omtale av denne novellesamlingen, går jeg ikke nærmere inn på den her. 

I "The Star above the Forest" møter vi kelneren François som forelsker seg i den vakre polske baronessen Ostrovska, og som opplever at dette snur opp-ned på hele hans liv. Under hennes opphold sørger han hele tiden for å være i nærheten av henne, og da han hører at hun skal forlate rivieraen for å reise hjem, ser han ikke lenger noen grunn til å leve ... Vi følger ham i de siste desperate timene av hans liv, der han planlegger hvordan hans endeligt skal skje. 

I "Leporella" møter vi den grå og fargeløse tyroler-kvinnen Crescentia Anna Aloisia Finkenhuber, som arbeider som tjener hos en baron og en baronesse. Baronessen har giftet seg under sin stand med en mann som litt for raskt etter ekteskapsinngåelsen viser seg å være en lykkejeger, hvis eneste formål med ekteskapet har vært å komme til penger slik at han slipper å arbeide og kun kan drive dank. Nokså raskt faller ekteparet inn i et mønster preget av gjensidig forakt for hverandre, og baronessen tar ut all sin skuffelse på tjenerskapet. Sympatien for baronen øker, og da baronessen får et nervøst sammenbrudd og drar på sanatorium, våkner kvinnen i Crescentia opp fra hennes anonyme og grå fasade. Hun oppvarter baronen etter alle kunstens regler, og selv om elskerinner kommer og går mens husets frue er utenbys, opphører ikke hennes beundring for baronen. Selv ikke da baronen og hans elskerinne omdøper henne til "Leporella", etter tjeneren til Don Giovanni i Mozarts opera, skjønner hun at de driver gjøn med henne. 

Så kommer baronessen hjem igjen, og det går ikke lang tid før ekteparet atter holder på å gå i strupen på hverandre. Baronen reiser på jakt - en jakt som blir avbrutt av at han får beskjed om at hans kone har begått selvmord. Men er det virkelig et selvmord?

"The Incident on Lake Geneva" handler om en russer som blir plukket opp av Lake Geneva av en fisker i 1918. Han trodde at han skulle finne sitt hjemland på den andre siden av vannet, men kommer til et sted så totalt fremmed i forhold til det han er vant til. Han vil bare hjem til Russland, hvor hans kone og barn befinner seg, men er ute av stand til å vende hjem på grunn av den pågående krigen i Europa. Og fordi han er totalt uvitende om at krigen snart skal ta slutt, er det å nekte ham hjemreise som å gi ham dødsdommen ... 

I bokas etterord skriver oversetter Anthea Bell at spesielt den siste novellene har en klar parallell til forfatterens eget selvmord i 1942. Som russeren i "The Incident on Lake Geneva", ante heller ikke Stefan Zweig og hans kone at krigen faktisk skulle ta slutt og at nazismen ville bli nedkjempet. Han hadde da vært vitne til antisemitismens fremvekst i Europa gjennom mange år (noe han spesielt gjør rede for i sin dokumentarbok "Verden av i går" - den kanskje aller beste boka jeg har lest i hele mitt liv), og fenomenet Hitler som alle i begynnelsen bare lo av og ikke tok alvorlig, kunne nettopp pga. at ingen tok det alvorlig, få virke nærmest upåaktet hen - inntil Nazi-Tyskland var faretruende nær å legge under seg hele Europa og vel så det. 

"The Star above the Forest" og "The Incident on Lake Geneva" er nokså enkle og kortfattede i formen, men inneholder like fullt svært mye mellom linjene. Dessuten er disse novellene - og i særdeleshet den første - meget poetiske. "Amok" og "Leporella" er mer komplekse og sammensatte, og jeg kjente veldig på det noe uhyggelige i stemningen, spesielt i den sistnevnte novellen, som nesten har form som en kriminalnovelle.  "Leporella" handler på mange måter om en misforstått lojalitet, mens "Amok" reiser mange etiske spørsmål forbundet med legegjerningen. Her er det bare å ta av seg hatten for Stefan Zweig, for det må bli toppkarakter! Terningkast seks!

Denne utgaven utgitt: 2010
"Amok" ble utgitt i 1922 under originaltittelen "Amok"
"The Star above the Forest" ble utgitt i 1904 under originaltittelen "Der Stern über dem Walde"
"Leporella" ble utgitt i 1936 under originaltittelen "Leporella"
"Incident on Lake Geneva" ble utgitt i 1936 under originaltittelen "Episode am Genfer See"
Oversatt av: Anthea Bell
Forlag: Pushkin Press
Etterord av: Anthea Bell
Antall sider: 143

Stefan Zweig

Ella Fitzgerald: Cry me a river

Stefan Zweig: "Fear"

Om angstens vesen

Det er ikke mer enn noen få dager siden sist jeg omtalte og anbefalte en Stefan Zweig-bok - "Twilight / Moonbeam Alley". For spesielt Stefan Zweig-interesserte, anbefaler jeg for øvrig å lese en kronikk i Aftenposten, ført i pennen av Gabi Gleichmann 5. november 2012, og som jeg skrev om i bloggen min samme dag. Det er link til Gleichmanns artikkel i mitt blogginnlegg. 

Som genre ligger "Fear" i grenseland mellom novellen og kort-romanen, og det kan nok være en smaksak hva man kaller den. Selv synes jeg den har alle kjennetegnene til en novelle, fordi historien er veldig konsentrert og ikke handler om noe annet enn et eneste tema - en kvinnes frykt for å bli avslørt pga. sin utroskap ...

"Fear" inneholder kun en novelle. Vi følger Irene, som er på vei fra sin elsker etter å ha besøkt ham i hans leilighet for første gang. Plutselig overmannes hun av en frykt som får henne til å skjelve, som om kroppen allerede har en forutanelse om hva som skal skje. I bunnen av trappa står nemlig en kvinne som er ute etter henne. 

"There she collided with a woman who was obviously on her way in. "I´m so sorry!", she said, trying to get past quickly. But the woman barred her way, staring at her angrily and at the same time with unconcealed scorn. 

"Oh, so I catch you here for once, do I?", she said in a coarse voice, not at all discomposed. "That´s right, oh yea, what they call a real lady, ever so respectable! Not satisfied with her husband and all his money and that, no, not her, she has to go stealing a poor girl´s fellow too!" (side 11)

Irene, som er nervøs nok fra før av, kollapser nesten i sitt møte med denne kvinnen, som fra dette øyeblikk blir hennes pengeutpresser. 

I tilbakeblikk får vi vite hva som har gjort at Irene, så respektabelt gift med en forsvarsadvokat, og som aldri har manglet noe materielt, har havnet i en situasjon hvor hun er utro med sin mann. Hun har nemlig innledet et forhold med en ung pianist, som er på vei oppover i sin karriere. Det ektemannen mangler av glød og lidenskap, finner hun i denne unge mannen. Samtidig er det ikke kjærlighet som driver henne - snarere et behov for å bli sett, og kanskje også et behov for å være noe selv. Hjemme har hun nemlig en tjener på hver hånd, og dette fører til at hun ikke bare er fremmedgjort i sitt eget liv, men også rett og slett ... overflødig. Ingen trenger henne egentlig. Selv ikke barna, som hele tiden blir tatt hånd om av andre. Dette blir svært merkbart etter hvert som hun ikke en gang våger seg ut av huset, av frykt for å treffe på denne kvinnelige pengeutpresseren.

Stefan Zweig beskriver Irenes frykt og angst så intenst at jeg - med fare for å virke klisjéfylt - må si at jeg kjente det fysisk i kroppen selv. Noen ganger fikk det meg nesten til å slutte å puste i ren spenning. Jeg har ikke lyst til å røpe mer av handlingen - bare at nok en gang viser Stefan Zweig seg som en forteller av rang, i stand til å sette seg inn i en kvinnes tankegang, beskrive en angst så levende at den får innvirkning på leseren - før han til slutt presenterer en avsløring så hinsides hva jeg kunne gjettet selv at jeg er imponert! Novellen kommer likevel ikke helt opp mot f.eks. "Sjakknovelle", som var mye mer kompleks, så her blir det "bare" terningkast fem, men til gjengjeld et sterkt et! 

Og jeg gleder meg fremdeles til å fortsette mine Stefan Zweig-studier! Målet er å få flere blogginnlegg om hans bøker enn noen annen forfatter. Dette som et uttrykk for min egen Stefan Zweig-entusiasme - og for å skape mer blest om bøkene hans. 

Utgitt første gang: 2010
Originaltittel: "Angst"
Denne utgaven er utgitt: 2010
Forlag: Pushkin Press
Oversatt fra tysk til engelsk: Anthea Bell
Antall sider: 106

Stefan Zweig

Gry Espedal, Trond Andersen og Tove Svendsen: "Løsningsfokusert coaching"

Om den morsomste coachingmetoden av alle!

I "Løsningsfokusert coaching" gjennomgås den løsningsfokuserte coachingsamtalen trinn for trinn. Metoden som benyttes er basert på LØFT-metoden. Boka er inndelt tre deler (Del 1 - Et fundament for løsningsfokusert coaching, Del 2 - Den løsningsfokuserte coachingsamtalen og Del 3 - Temabaserte løsningsfokuserte coachingsamtaler) og 18 kapitler - det siste om løsningsfokusert selvcoaching. Forfatterne bak boka er Gry Espedal (arbeider som lederutvikler og coach), Trond Andersen (arbeider som foredragsholder og løsningsorientert coach) og Tove Svendsen (daglig leder i et eget konsulentselskap). 

Å være løsningsfokusert - i motsetning til problemfokusert - krever et høyt disiplinert tenke- og handlesett. Coaching kan bidra til at coachee (den som coaches) blir bedre kjent med seg selv, og i løsningsfokusert coaching leter man etter styrkene som coachee har, og hvordan de best kan bidra til utvikling av seg selv og evt. den organisasjonen de jobber i (sistnevnte fordi det ikke er til å komme forbi at det som regel er en arbeidsgiver som betaler regningen for coachingen). På mange måter kan man si at coaching er en prosess hvis formål er å frigjøre og utvikle menneskers potensiale, og det er ingenting i veien for at man kan veksle mellom roller som coach, mentor, veileder, rådgiver eller teamleder. Svært få liker å bli fortalt hva de skal gjøre, og dette er poenget med coaching - å få coachee til å finne løsningene selv ved hjelp av effektfulle spørsmål. 

Bokas første del - Et fundament for løsningsorientert coaching - handler om VOKSE-modellen.

VOKSE-modellen:

Hva virker?

- hvis noe virker, så bør man gjøre mer av det
- hvis noe ikke virker - gjør noe annet
De fleste bruker lang tid på å forklare problemet, men dette fører som regel bare til enda mer fokus på problemene, selvrettferdige forklaringsmodeller, et utall av tolkningsmuligheter, enda mer tåkelegging av hva saken handler om - og man kommer ikke videre. Det er også noe annet som går igjen, nemlig at det er alle andre det er noe feil med - bare ikke med MEG! Men kanskje er det nettopp MEG som må begynne å handle annerledes?

Den første utfordringen coachen har er å finne løsningsmønsteret hos den som coaches. Dette kommer frem når man spør coachee om hva han ønsker annerledes - hva han drømmer om. Drømmen er drivkraften for endringer! 

Den løsningsfokuserte tilnærmingen er blitt kritisert for å feie problemene under teppet, men egentlig handler det om å skrelle bort det som er unødvendig for å finne frem til det som er vesentlig for coachee. Når coachee ikke klarer å finne frem til dette på egenhånd, må coachen hjelpe ham. Ofte gjør coachee allerede noe som virker uten at han vet det, og det er derfor av største viktighet å finne frem til dette. 

Omformulere - finne mulighetshistorien

- å skape en ny historie ut av en gammel historie
- ikke hendelsen i seg selv, men oppfatningen av den som endres/omformuleres
For coachen er det en utfordring å høre historien bak historien - eller lytte frem historien på den andre siden av problemhistorien. Å omformulere har sin bakgrunn i det engelske ordet reframing. Fastlåste forestillinger kan føre til at coachen har litt av en jobb med å få coachee til å skifte perspektiv. 

Å gjøre kompetent

- å tenke at den saken gjelder, vet best
- den løsningsorienterte coachens oppgave er å hjelpe utøveren til å bli kompetent til å nå sitt mål. 
- i denne sammenheng er nysgjerrighet brukt på en positiv måte kanskje det viktigste verktøyet coachen har - nysgjerrighet åpner opp
Å innta en ikke-vitende posisjon (etablert av Anderson og Goolishian, 1992) handler om å utforske den forståelsesramme coachee har. Det handler om å observere det som skjer - ikke å fortolke det. Man lytter, stiller spørsmål, får frem detaljer, gjentar coachees ord, sammenfatter det coachee har sagt, omformulerer, lar være å dele erfaringer (!), berømmer det coachee får til og bruker relasjonsrettede spørsmål. 
Det er en kunst å få coachee til å ta kreditt for egne suksesser!

Om å stille spørsmål

- gode spørsmål skal være en provokasjon i utøverens liv slik at han tenker annerledes 
- det er effekten av spørsmålene som er avgjørende
- gode spørsmål starter med hvem, hva, hvordan, hvilken - men aller helst ikke med hvorfor, fordi det kan bli oppfattet som fordømmende og gi coachee en følelse av å ha gjort noe galt (og det tilfører ikke prosessen noe positivt)
- man kan bruke både åpne (hva, hvem. hvordan, hvilken etc.) og lukkede (ja-nei-spørsmål) spørsmål

Ulike typer løsningsfokuserte spørsmål:
1. Spørsmål om ønsket fremtid
2- Unntaksspørsmål
3. Mestringsspørsmål

Endring er uunngåelig ...

- målet med coaching er å skape endring til det bedre for coachee
- greit å fortelle historier, men det er viktig å ikke bli værende i fortiden
- viktig med fremtidsfokus
- enhver reise starter med et første skritt
For en løsningsorientert coach er det nyttig å tenke at endring er uunngåelig og at stabilitet er en illusjon (Johnsrud langslet, 2000).
Når man står fast i noe, kan det være nyttig å gjøre noe helt annet og uventet, fordi dette kan bryte fastlåste mønstre.
Endringer oppstår ved å skape tro hos den som coaches, og tilbakemeldinger er i så måte effektivt. 

Bokas andre del - Den løsningsfokuserte coachingsamtalen - handler om hvordan coachingsamtalen rent praktisk kan gjennomføres. 

Innledningsvis siteres Søren Kierkegaards dikt "Om forholdet mellem hjælperen og den der skal hjælpes". 

Det er flere verktøy man kan bruke i en coachingsamtale, og noen av disse er:
1. Nøkkelord (å finne frem til nøkkelord kan være en hjelp til å finne løsninger)
2. Å lytte skjevt (å lytte på baksiden av problemet, de tynne historiene eller frustrerte drømmene)
3. Det tredje øyet (er det samsvar mellom det coachee ønsker og det du som coach gjør?)
4. Utforske og pakke ut (når coachee bruker store ord som rettferdighet, respekt etc., må man pakke dette ut - "hva mer?, andre ting?, hva betyr det for deg?, si mer!, hva ellers?")
5. Å tåle stillhet (kan være nødvendig for å få coachee til å falle til ro og samle nye krefter - det skjer ting også i de øyeblikkene ingenting blir sagt)
6. Gjensidig læring og selvevaulering (hva har jeg lært?, hva var mest nyttig i det jeg gjorde?, hva kunne jeg ha gjort annerledes?)

Oppstart av en løsningsfokusert coachingsamtale:

Etablering av plattform

Det er viktig å bruke tid på å etablere en plattform sammen med coachee. 
- bli kjent (inkluderer litt "problemsnakk") - tillit og åpenhet
- hva er bestillingsspørsmålet? (hvordan kan jeg hjelpe deg?, hva ønsker du å få ut av samarbeidet? osv.)

Definering av ønsket fremtid

Hva ønsker coachee? - drømmer, ønsker og håp
- når coachee ikke er i stand til å forestille seg annet enn problemer - hente frem drømmer
- mirakelspørsmålet (et av varmemerkene til løsningsfokusert tilnærming) - hvordan vil du vite at problemet er løst? hva er annerledes da?

Coachees mål

Målet danner grunnlaget for hele coachingprosessen. 
- skal være viktig for coachee
- nærvær av noe, ikke fravær (viktig med positivt formulerte mål)
- første sted heller enn sluttresultatet (stikkord: delmål)
- målene skal være små (og realistiske)
- målene skal være så konkrete at det ikke er tvil om hva de innebærer
- målene skal være målbare

Unntak, ressurser og små tegn

- Med unntak menes tidligere tilfeller der coachee ikke opplevde problemer
- Finne frem til det coachee allerede har gjort som har virket, og hvilke ressurser og kvaliteter  han tok i bruk for  få det til
- Det er innenfor gapet mellom dagens situasjon og det man ønsker at man skal finne frem til handlinger som skaper resultater for coachee

Skalaspørsmålet

- minner om mrakelspørsmålet
- skalaspørsmålet er i sum godt egnet til å konkretisere realistiske ønskemål for den videre utviklingen, identifisere situasjoner der man har fått til noe av det man ønsket (unntak)og få frem en vurdering av dagens situasjon og analysere det man har gjort (kloke grep)

Når man ber coachee bruke skalaen til å sette karakter, er det ikke tallet, men historien bak tallet som er viktig. Der kan man  finne det som allerede fungerer og hva coachee ønsker seg mer av. 

Det er en fordel å bruke skalaspørsmålet når coachee har et fremtidsrettet syn på livet og er motivert for flere utfordringer. 

Avslutning av coachingsamtalen

- å gi respons og tilbakemeldinger er helt essensielt i løsningsfokusert arbeid
- poenget med tilbakemeldinger er å stimulere til vekst fremfor stagnasjon
- tilbakemeldingen består vanligvis av tre deler: anerkjennelse, tiltro og oppgave
- anerkjennelse er en unik mulighet til å løfte den som coaches
- det er forskjell på anerkjennelse og ros
- anerkjennelse bygger selvfølelsen - ros bygger selvtillit

Løsningsfokusert coachingprosess over tid

- vi holder fokus på å bygge løsninger ved å fokusere på fremganger og styrker
- coachen kan stille spørsmålet: hva er blitt annerledes og bedre siden sist vi møttes?
- det har liten hensikt å starte samtalen med å spørre om oppgaven er gjort

EARS-modellen (Berg og deJong, 2002) er utviklet av Brief Therapy Center i Milwaukee, for å finne frem til endringer, unntakog utdyping av ønsket fremtid.

At det ikke har skjedd noen fremgang mellom to coaching-timer, er ikke det samme som at det ikke er noe som har blitt annerledes. I det miste betyr dette at ting ikke har blitt verre, og det betyr også noe. 

Bokas tredje del - Temabaserte løsningsfokuserte coachingsamtaler - handler om temaene nedbemanning, karrierecoaching og coaching ved kriser.

Det er viktig å være klar over at disse situasjonene ikke skiller seg så mye fra andre løsningsfokuserte coachingsituasjoner - selv om hendelsene kan bære mer preg av å være akutte og skremmende. Men mennesker i krise bygger løsninger gjennom de samme prosesser som andre. 

Helt til slutt i boka er det et kapittel som heter løsningsfokusert selvcoaching. 

En liten gutt

En liten gutt
så på en stjerne og
begynte å gråte
Og
stjernen sa:
Lille venn,
hvorfor gråter du?
Og gutten sa:

Du er så langt borte
Jeg kommer aldri til å kunne
ta på deg
Og 
stjernen svarte:
Lille venn,
om jeg ikke allerede var 
i ditt hjerte,
ville du ikke kunne 
se meg.

John Magliola

"Å være coach handler om å være en "stjerne" for den som coaches. Stjernen hjelper coachee å se at han allerede har alt han trenger, i hjertet sitt. Men stjernen trenger også å være stjerne for seg selv." (side 224)

En av de største utfordringene som coach er å innta en ikke-vitende holdning i forhold til coachee - dvs. å la være å gi råd. 

"Å være "en flue på veggen" og observere seg selv i handling i en coachingsituasjon kan være én strategi, En annen er å observere hvilke mønstre tankene dine vanligvis går i." (side 228)

Å ha en dialog med seg selv er en av strategiene man kan bruke for å hindre at dysfunksjonelle tanker påvirker følelsene våre på en negativ måte. 

-------------------------------------------------------

Som overskriften indikerer mener jeg at løsningsfokusert coaching er den morsomste coachingmetoden som finnes. I denne boka presenteres metodene - VOKSE-modellen og EARS-modellen - samt en del spørreteknikker på en meget lettfattelig og pedagogisk måte. Dette er én måte å gjennomføre coaching på, men LØFT-metoden domineres generelt av den positive psykologien, herunder et medfølgende positivt menneskesyn, som gjennomsyrer det meste av coaching-litteraturen. Coachee både kan og vil (som regel), og er kompetent til å finne sine egne løsninger, men med noe dra-hjelp fra en profesjonell coach. Boka er rikelig illustrert med forståelige og pedagogiske eksempler hentet fra virkeligheten, slik at det teoretiske fundamentet får noen knagger man kan henge stoffet på. Jeg anbefaler boka til alle som ønsker å forstå mer om hva coaching er og hva de typiske coachingprinsippene bygger på!

Utgitt første gang: 2006
Denne utgaven er utgitt: 2010 (tredje opplag)
Forlag: Gyldendal Akademisk
Antall sider: 242

P. Alex Linley m.fl.: "Oxford Handbook of Positive Psychology and Work"

Om alle aspekter ved et arbeidsmiljø preget av positivitet og arbeidsglede

"Oxford Handbook of Positive Psychology and Work" er pensum på BIs fag "Coaching, mentoring og positiv psykologi", og det er i den forbindelse jeg har kommet borti denne boka. Fra før av har jeg lest Martin Seligmans boka "Ekte lykke - Positiv psykologi i praksis", og den ga et innblikk i den mer hverdagslige tilnærmingen til positiv psykologi. I "Oxford Handbook" er det arbeidsliv og ledelse som står i fokus, selv om også dette innvirker sterkt på hvordan mennesker har det i sine omgivelser, hva enten det dreier seg om arbeid eller fritid. Ting henger som regel sammen, og som de hele menneskene vi tross alt er, innvirker det på alle arenaer i livet dersom vi har det bra eller dårlig på en av dem. 

Allerede i bokas andre setning får vi vite hva som er hensikten med den - som en del av The Oxford Library of Psychology - et utvalg av håndbøker som er publisert av Oxford University Press:

"The ambitious goal of the Oxford Library of Psychology is nothing less than to span a vibrant, wide-ranging field and, in so doing, to fill a clear marked need."

Redaksjonen av boka består av P. Alex Linley, Susan Harrington og Nicola Garcea. Av disse er nok Linley den som er mest kjent, og han er også den det vises mest til i litteraturen på dette området. 49 bidragsytere har - i tillegg til redaksjonens medlemmer - deltatt i skrivingen av bokas i alt 26 kapitler. Boka er delt inn i seks deler; Positive Psychology and the Changing World of Work (del 1 - side 13 - 38), Positive Organizational Leadership (del 2 - side 39 - 120), Positive Work Environments for Individuals and Organizations (del 3 - side 121 - 174), Enabling a Positive Working Life (del 4 - side 175 - 221), Models of Positive Organization (del 5 - side 235 - 300) og Looking at the Future: Challenges and Opportunities (del 6 - side 300 - 333). 

Med ordene "Don´t worry, be happy", sunget av Bobby McFerrin i 1988, innleder Dave Ulrich boka. I dag er arbeidsplassen det stedet hvor mennesker primært får tilfredsstilt sine behov. Dersom lederne ikke er opptatt av sine medarbeideres velbefinnende, er det i dagens samfunn mye som tyder på at de vil mislykkes i lengden. Et stikkord er "abundance", et begrep som kan oversettes med overskudd. I den forbindelse vises det til Seligman som i sin forskning har konkludert med at ekte lykke ikke er forbundet med å unngå det som er feil, men å undersøke eller oppdage det som er rett. I tradisjonell psykologi har man sett etter det som er feil, ikke det som er rett. Den positive psykologien tar altså utgangspunkt i det motsatte - å se etter hva som fungerer. 

Ulrich opererer med flere trinn som forutgående for den tidligere nevnte overflod (what are the Antecedents of Abundance?):
- Identity (who am I?)
- Purpose/meaning (where am I going?)
- Relationships (whom do I travel with?)
- Challenging work (what growth do I experience from work?)
- Positive work environment (what culture can I create at work?)
- Using resourses (how do I manage the temporal elements of work)
- Resilience (how do I learn?)
- Delight (what enlivens me?)
Fordelen eller utkommet for økt overflod (abundance) er ikke bare at virksomhetene lettere vil nå sine mål, men også at dette har stor betydning for medarbeidernes fysiske og psykiske helse og velvære (well-being). 

Linley fremhever i sitt forord til boka at:
"Positive psychology gives us a framework for approaching organizational issues that is focused on discovering the best of what is and creating the conditions that will enable that "best" to flourish." (Hvilket høres nydelig ut på engelsk, men som fort virker flosklete når man forsøker å oversette dette til norsk ...)

I det følgende skal jeg ta for meg kapittel for kapittel og temmelig kort oppsummere essensen i disse. 

Kapittel 1 - Finding the Positive in the World of Work v/P. Alex Linley, Susan Harrington og Nicola Garcea:

Innledningsvis i dette kapittelet nevnes suksesshistorien med Rocky Flats Nuclear Arsenal clean-up, som handler om hvilken forskjell det gjorde å starte oppryddingen med en mer mulighetsorientert tilnærming i stedet for å se etter alle vanskelighetene. "The impossible was made possible by adopting an abundance approach to change rather than a deficit approach." Dette kalles også Pygmalion-effekten. Vi tenderer til å finne det vi ser etter. Dessuten er mennesker programmert fra naturens side til å se etter det negative - ikke mulighetene. 

Forfatterne er åpne for at det ikke finnes så mye vitenskapelig forskning på området, men understreker at bare det å vite at noe gir seg et positivt utslag på bunnlinjen, er nok til at man bør forsøke. Det hele handler om "hva fungerer?" Det hele kan sies så enkelt som at dersom vi ser etter problemer, vil vi finne dem. Ser vi etter løsninger, finner vi dem også. 

DEL 1: Positive Psychology and the Changing World of Work

Kapittel 2 - The Changing World of Work v/Wayne F. Cascio:

Dette kapittelet handler om at verden generelt og arbeidslivet spesielt endrer seg meget raskt. Tidligere skjedde dette som en langsom lineær prosess, men slik er det ikke lenger. Hastigheten har økt betydelig og endringene skjer absolutt hele tiden - takket være internett. Mens man tidligere brukte måneder og år på å finne frem til relevant kunnskap, ligger dette i dag bare tastetrykk unna. Og for å gjøre saken klinkende klar: "intellectual capital will be critical to business success". 

En økende utfordring i fremtiden er å få tak i tilstrekkelig med kompetente medarbeidere. I noen grad handler det om å få tak i utenlandsk  arbeidskraft, få folk til å arbeide utover vanlig pensjonsalder, få studenter til å bli ferdig med sine studier raskere, å oppfordre mennesker uten arbeid til å søke jobber osv. Mye av det som nevnes i dette kapittelet - som å få flere kvinner ut i arbeid og få innvandrere til å ta høyere utdanning - er nok spesifikt amerikanske utfordringer, fordi vi i Europa har kommet lenger i utviklingen rett og slett. I fremtiden vil arbeidsmarkedet være mer preget av endring enn stabilitet, og andelen av yngre arbeidstakere kommer til å gå betydelig ned. 

Kapittel 3 - Generation Me and the Changing World of Work v/Jean M. Twenge og Stacy M. Campbell:

Alle generasjoner er influert av rammevilkårene de har vokst opp under. Det handler om foreldre, samfunnsøkonomi generelt, de til enhver tid gjeldende verdier i et samfunn, media etc. Vi skiller mellom "the Baby Boomers" - født i perioden 1946 - 1964 - "Generation X" - født i perioden 1965 - 1980 - og "Generation Y" eller "Generation Me" - født i perioden 1980 til d.d. Å håndtere såvidt ulike generasjoner i ett og samme arbeidsmarked, representerer en utfordring - særlig fordi det er forskjellene - ikke likhetene - som skaper problemer innenfor organisasjoner. 

Generasjon Me er mer individualistisk enn tidligere generasjoner, og har rett og slett mange narsissistiske trekk. "Narcissists are not just confident but over-confident, believing that they are special and that their skills are above average even when they are not." Mens andre verdenskrig lærte mennesker å gjøre ofre og være tålmodige, har informasjonsalderen lært den oppvoksende generasjon at man ikke trenger å vente på noe som helst. Og jobber er ikke bare jobber, men en livsstilsmulighet. Nødvendigheten av arbeidsliv-balanse er ikke noe nytt, og siden 1980-årene har familievennlige arbeidsplasser vært etterlyst. Den yngre generasjon av ansatte stiller for øvrig spørsmål ved autoriteter og utfordrer status quo. 

"Thus, despite their narcissism and the over-indulgences of their childhood, it is not accurate to say that the young generation "has it easy" or is "spoiled". The gap between expectations and reality has never been larger. A boss who understands this will have a much easier time connecting with young employees." (side 31)

DEL 2: Positve Organizational Leadership

Kapittel 4 - What is Authentic Leadership Development? v/Bruce J. Aviolio, Jakari Griffith, Tara S. Wernsing og Fred O. Walumbwa:

Det sentrale spørsmålet som stilles innledningsvis i dette kapittelet er om ledere er født eller skapt - "are leaders born or made?". Hva er det dessuten som gjør en leder god eller mindre god? 

"Authentic leadership has been defined as a being self-aware, genuine, optimistic, balanced in terms of decision-making, and transparent in enacting leadership that energizes people, builds trust, and reinforces and develops the leaders´and followers´strength and self-awareness." (Aviolio & Luthans, 2006)

Autentiske ledere blir altså definert som noen som er meget bevisst på hvordan de tenker og oppfører seg, og som oppfattes av andre som bevisst på egne og andres verdier, moralaspekter, kunnskaper og styrker. 

Psykologisk ressurs-teori foreslår at egenskaper som tillit, optimisme, håp og elastisitet (resilience) best kan beskrives som ressurser eller energi som kan influere på handlinger.

Forskning har vist at kun 20 % av lederegenskaper kan forklares ut fra genetisk arv (karakterisert som "the big five" - åpenhet, bevissthet, ekstraversjon, mot og angst), mens resten utvikles gjennom erfaringer man gjør seg i konkrete situasjoner. 

Kapittel 5 - Enablers of a Positive Strategy: Positively Deviant Leadership v/Lynn Peery Wooten og Kim S. Cameron:

Et sentralt begrep i dette kapittelet er positive organizational scholarship (positiv organisatorisk lærdom) - omtalt som POS. Et annet sentralt begrep er positively deviant leadership (positivt avvikende lederskap). 

Rent rasjonelt skjønner de fleste at det skal mer til for å oppnå en organisatorisk suksess enn en leders oppførsel. Samtidig innser de fleste at få organisasjoner lykkes uten en kapabel leder. 

I dette kapittelet presenteres en modell som kalles Competing Values Framework (konkurrende verdi-rammeverk). Essensen i dette verktøyet er at man må velge en retning av gangen og at det ikke er mulig å oppnå suksess ved å fokusere på alle kvadrantene samtidig. 

Competing Values Framework

Modellen viser noen grupper av positive strategier i forbindelse med endringsprosesser i en organisasjon. Gjennom å gruppere de muligheter som foreligger, kan man identifisere hva som skal til for å bringe organisasjonen videre til et ønsket mål. 

CLAN - her fokuseres det på de menneskelige ressurser i organisasjonen. Det handler om hvordan man rekrutterer, motiverer, oppdager og beholder dyktige mennesker i organisasjonen. "Getting the right people on the bus". Et internt anliggende. 

ADHOCRACY - her fokuseres det på kreativitet, utvikling, endring. Hvis man ønsker at medarbeiderne skal være innovative, trenger de å få tid til å utforske ting. Et internt anliggende.

MARKET - her fokuseres det på markedet, konkurransen med andre lignende organisasjoner i markedet. "Compete hard, move fast and play to win". Et eksternt anliggende. 

HIERARCHY - her fokuseres det på kontroll. Et eksternt anliggende.

Jeg fant denne lille filmsnutten på YouTube hvor modellen forklares på en nokså lettfattelig og forståelig måte:



Kapittel 6 - Change and Its Leadership: The Role of Positive Emotions v/Malcolm Higgs

Innledningsvis pekes det på at så mye som 70 % av alle forsøk på å oppnå forandringer i en organisasjon feiler. Så hva er det som skiller suksess fra fiasko? 

"Those studies which have responded to this challenge have tended to conclude that for effective leadership there are a relatively small number of broad areas of behavior (e.g., challenging the status quo, enabling others to succeed, investing time in developing team members) which are executed in somewhat differentiated ways depending on the personality of the leader." (e.g., Goffee and Jones, 2000).

I dette kapittelet presenteres en model utarbeidet av Higgs og Rowland - kalt change approaches (endrings-tilnærminger). Kvadrantene i figuren er delt inn i Directive Change (enten er du med eller så er du ute), Master Change (man bygger sten på sten, med involvering fra de ansatte), Self-Assembly Change (målet er spikret, men det er opp til de ansatte hvordan de kommer seg til målet) og Emergent Change (ledelsen etablerer noen få regler  som guider de ansatte til målet).

Higgs og Rowland har identifisert tre typer atferd beskrevet som:
1. Shaping behavior - individuelt fokus - ansvarliggjøring av den enkelte til å gjøre det som forventes
2. Framing change - rammeverktøy/prinsipper for guiding - visjon
3. Creating capacity - oppdagelse av medarbeidernes evner, coaching for å forbedre deres evner
Ledere som klarte å kombinere Framing og Creating behavior lyktes best i endringsprosesser. 

De ledere som lyktes best, hadde følgende egenskaper:
1. De forstår den bredere sammenhengen eller konteksten (tar det store bildet) 
2. De bygger sine lederteam til å tenke og handle ut fra et større perspektiv
3. De jobber for det underliggende systemet som produserer resultatet
4. De er tålmodige med mennesker som er med på overgangen
5. De viser svært høye nivåer av selv-bevissthet
6. De setter opp konkrete tiltak for å få til endringene 

I stedet for et problem-fokus hvor alle endringer er dårlige nyheter, endres fokuset til at endringer er en nødvendig del av en kontinuerlig vekst og utvikling av en organisasjon. I stedet for å evaluere kritisk hva som gikk feil, fokuseres det på at vi trenger å lære av det som fungerer godt. Osv.

Et stikkord er "Appreciative Inquiry", som betyr anerkjennende forespørsel. Dette defineres som kunsten å stille spørsmål som styrker systemets kapasitet til å erkjenne, forvente og øke det positive potensialet. Det handler ikke om å være utelukkende positiv og overse det negative, men å finne en balanse før man handler. 

Så langt har dette vært det mest interessante kapittelet i boka - et kapittel jeg tror kan komme til å fortjene å bli lest om igjen - med stort utbytte!

Kapittel 7 - Working Positively Toward Transformative Cooperation v/Leslie E. Sekerka og Barbara L. Fredrickson:

Dette kapittelet beskriver hvordan et miljø preget av positive følelser skaper og støtter opp under transformativt samarbeid (transformative cooperation) i organisasjoner. Et sentralt stikkord er organisatorisk utvikling og endring (organizational development and change - omtalt som ODC). 

"As people engage in ODC, they are part of a unique experience, given the moment, context, circumstances, and individuals involved. We turn our attention toward a particular form of organizational change, one that is distinct from those set forth in existing typologies (e.g., Bartunek & Moch, 1987; Golembiewski, 1976)."

Så er spørsmålet: hva menes egentlig med "transformative cooperation"? Operati kommer fra latin, og betyr samarbeid ("the act of working together"). Men det betyr egentlig mye mer - som å etablere en form for gjensidig nytte. Transformativt samarbeid kan derfor defineres som en dynamisk prosess som bringer organisasjonens medlemmer sammen for å skape innovasjon gjennom sosial interaksjon, hvor positive endringer dukker opp gjennom nye organisatoriske former som gir nytte for alle som deltar. 

Det har vært forsket mye på negative følelsers betydning, men lite på de positive. Det er imidlertid hevet over enhver tvil at positive følelser gjør det mulig å øke menneskers kapasitet til å generere nye ideer, øke deres følelse av handlingsrom og alternativer (dvs. fleksibilitet), og bidra til deres følelse av velbefinnende. Positive følelser er dessuten relatert til god helse og trivsel, mer stabile relasjoner og sist, men ikke minst mer lønnsomhet for virksomheter. Dette henger også sammen med følelsen av at det man driver med har en positiv mening. 

Fredricson´s broaden and build positive psychology model

Kapittel 8 - Strengths: Your Leading Edge v/Danny Morris og Jill Garrett:

Innledningsvis i kapittelet vises det til en artikkel som ble publisert i Times i august 1979 - med referanse til Jimmy Carter, en utmerket leder ... men "in all honesty, when he walks into a room, it doesn´t light up" (Morrow, 1979, s. 9). Til tross for at vi opp gjennom historien kan vise til mange store ledere, er trenden i dag at man knapt vet hvem som er leder for store organisasjoner som Ford, IBM etc. Noe av forklaringen på dette er at det i dag er mer fokus på kundene enn lederne. På den annen side har lederes integritet knapt vært viktigere enn i dag. 

Forfatterne av dette kapittelet stiller følgende spørsmål:
"How can individuals best use their leadership strengths to engage followers and stakeholders in order to engage organizational or community objectives?"

Hva vet vi allerede om lederstyrker? Det ene er at en dyktig leder bør være i stand til å peke ut målene/fremtiden (creating the future), det andre at han bør ha noen ideer om hvordan man kommer dit (ideas in action), det tredje at han er i stand til å engasjere andre (engaging others) og det fjerde at han er i stand til å klargjøre verdiene (clarifying values). 

Analyser at tusenvis av lederprofiler har vist at det ikke er mulig å identifisere noen universelle karakteristikker, egenskaper, ferdigheter eller lederstiler som ledet til ledernes suksess. Det er dessuten slik at lederen ikke trenger å inneha alle egenskaper som skal til for å bringe en organisasjon videre. Her kommer komplementære egenskaper i en ledergruppe inn.

Alle mennesker - også ledere - har styrker og det man kaller "fatal flaws" (fatale feil). Det som skiller ledere fra andre er at når de først gjør en feil, skjer dette som regel i full offentlighet. Det er derfor av største viktighet at en leder kjenner sine egne styrker og svakheter. Selvinnsikt er helt sentralt for å lykkes. 

Noe av det som kjennetegner de fleste ledere, er at de som regel har god selvinnsikt i sine svakheter, men sjelden i sine styrker. Og når man dessuten vet at overfokusering på styrker kan føre til at dette i seg selv blir en svakhet, er det enda viktigere å ha innsikt i dette. Testing, 360 graders evalueringer o.l. kan utvide denne selvinnsikten. 

Pasjon eller lidenskap er et viktig for å skape effektivitet i forbindelse med ledelse. Ledere på sitt beste er lidenskapelige i det de driver med. Lidenskap motiverer også andre, og på den måten kan en leder som er drevet av lidenskap/pasjon påvirke andre. Enten har man dette, eller så har man det ikke. Det er imidlertid mulig å miste sin lidenskap - enten ved at man brenner ut, at en konflikt tapper en for energi, at selskapet man jobber for ikke har de samme verdiene som en selv osv. 

Inspirational leadership framework

Kapittel 9 - Toward a Positive Psychology for Leaders v/Robert E. Kaplan og Roger B. Kaiser:

Positiv psykologi har blitt praktisert de siste 15 årene, uten at man har navngitt det på denne måten. Martin Seligman er mannen bak dette nye området innenfor psykologien (se min omtale av hans bok "Ekte lykke"). 

Med utgangspunkt i at ledere flest ikke kjenner sine positive styrker, mener forfatterne bak dette kapittelet at ledere trenger positiv feedback. Problemet er imidlertid at ledere som regel er ukonfortabel med å få ros. På samme måte som barn trenger å bli speilet, trenger imidlertid også ledere dette. 

Det er foretatt en hel del undersøkelser for å finne ut om ledere har noe felles i sin oppvekst- og familiebakgrunn. På denne bakgrunn er det utarbeidet en liste over typiske kjennetegn, og det som går igjen er mange forhold som har bidratt til å utvikle en form for økt ansvarlighet hos vedkommende. Eksempler på dette er at familien har flyttet mange ganger i løpet av oppveksten, at familien har hatt tilhørighet til en sekt eller lignende, et handikap, oppvekst i familier med psykisk sykdom eller rusproblemer, fattigdom, meget høye forventninger fra foreldrene - i det hele tatt en hel del forhold som det er vanskelig å karakterisere som annet enn meget ugunstige som et utgangspunkt, men som altså på et eller annet vis fører til økt ansvarlighet hos barnet, og senere et ønske om å ta mer ansvar enn de fleste andre. Mange ledere har mao. ikke fått tilfredsstilt sine følelsesmessige behov i oppveksten, og bærer derfor med seg en slags mangel eller et underskudd/utdekkede behov inn i sine voksne jobb-karrierer. Kanskje er det dette som gjør at mange ledere ikke anser seg selv som smarte, selv om alle andre rundt dem anser dem som meget smarte? Ros er kanskje ikke det de har fått mest av, eller er trent på å ta i mot?

Når styrker blir tatt til det ekstreme, blir de snarere en svakhet. Det typiske er f.eks. at lederen blir så fokusert på å slukke branner i hverdagen at han ikke får tid til å tenke strategisk. Hvis man ignorerer eller underfokuserer på sider som ikke ligger like naturlig for en som ens styrker, kan lederen til slutt komme til å spille på et meget begrenset reportoar. Hvordan få ledere til å forstå at de overforbruker sine styrker?

I avslutningen av kapittelet foreslår forfatterne følgende:
"Keep in mind that leaders, like all adults, often resist positiv feedback. Therefore, positive psychology includes the work of overcoming that resistance. If you assess a leader´s strengths, be sure to also determine which of those strengths he or she overuses. Use "Corrective mirroring" - a large dose of data on the leader´s strengths - to stop the individual from overcompensating for imagined deficiencies."

DEL 3: Positive Work Environments for Individuals and Organizations

Kapittel 10 - Employee Engagement and the Psychology of Joining, Staying In, and Leaving Organizations v/James K. Harter og Nikki Blacksmith:

Sentrale stikkord i dette kapittelet er bl.a. medarbeidernes engasjement, turnover, retention (et ord jeg ikke har klart å finne et dekkende norsk ord for - betyr "oppbevaring", men det gir lite mening i denne sammenhengen) m.m. Det burde ikke by på noen overraskelser at de fleste ønsker seg en "god jobb". Men hva er en "god jobb" sånn egentlig? Hva er det som får noen til å forbli i sin jobb, mens andre ønsker å slutte? En ting som i alle fall er sikkert er at det er dyrt for virksomheter å miste verdifulle medarbeidere man har investert mye i. 

Med mindre medarbeiderne føler at de er underbetalt, viser alle undersøkelser at lønnen i seg selv ikke er det viktigste mtp. om de skal bli eller slutte i en jobb. Involvering og entusiasme for jobben er viktigst av alt. Engasjerte medarbeidere er både kognitivt og emosjonelt knyttet til sine oppgaver og sin arbeidsplass. 

Det er gjort en del undersøkelser rundt hva det er som gjør at man føler seg engasjert i jobben sin, og noen av spørsmålene som stilles og som får bekreftende svar, er følgende:

- jeg vet hva som forventes av meg i jobben min (kanskje det mest grunnleggende behovet en medarbeider har!)
- jeg har de ressurser og det utstyret jeg trenger for å utføre jobben min
- jeg har muligheten til å gjøre det jeg er best på hver eneste dag
- jeg får gode tilbakemeldinger på den jobben jeg gjør
- min leder bryr seg om meg
- noen på jobben oppmuntrer meg til å utvikle meg
- mine meninger på jobben teller
- jobben min får meg til å føle meg viktig
- mine kolleger er engasjert i å gjøre en kvalitetsjobb
- jeg har mine beste venner på jobb
- i løpet av de siste seks månedene har noen på jobben snakket til meg om min utvikling
- i løpet av det siste året har jeg hatt muligheter til å lære og vokse 

"Get me what I need to do my work, help me do what I do best, connect me with a great manager who is interested in me and my future, make work equitable by setting high standards for everyone, and help me progress by giving med opportunities to advance." When any one of these elements is missing, retention is a greater risk. 

Mangel på karrieremuligheter er den hyppigste årsaken til at medarbeidere ønsker å endre jobb. Dessuten er opplevelse av "flow" (jf. Mihalyi Csikszentmihalyis flow-modell-teori) hele essensen i arbeids-engasjement. Det ligger i menneskets natur at man misliker å bli værende på et sted, og ikke være i en kontinuerlig prosess av læring og utvikling. Det er like fullt et paradoks at de ledere som gir medarbeiderne sine karriereutvikling, også er de som har de høyste ratene av folk som slutter. På den annen side vil slike ledere bygge seg selv opp som en slags merkevare, og dermed ikke ha problemer med å finne nye talentfulle medarbeidere. Interessante arbeidsoppgaver og karrieremuligheter er og blir nøkkelvariabler i forhold til å tiltrekke seg beholde medarbeidere. 

Kapittel 11 - Work as Meaning: Individual and Organizational Benefits of Engaging in Meaningful Work v/Michael F. Steger og Bryan J. Dik

Viktige stikkord i dette kapittelet er meningsfylt arbeid, kall ("calling"), mening, misjon og lederskap. Arbeid spiller en stor rolle i forhold til hvordan folk forstår sine liv, verden rundt dem og den unike nisjen de fyller. 

"That is, one does not have to believe there´s a Meaning of Life to believe that there is a meaning in one´s life. Meaning consists of two primary components: comprehension and purpose."

Forståelsen (comprehension) går på menneskers evne til å få noe fornuftig ut av sine erfaringer, mens hensikt (purpose) refererer seg til folks identifikasjon og intensjon - et slags overordnet mål i livet. Hvis mennesker opplever å være del i noe som er større enn dem selv, vil deres motivasjon til å fullbyrde organisasjonens mål nærmest skje automatisk. Når går f.eks. en jobb over fra å være "bare en jobb", til å bli en karriere, til å bli et kall?

"Althrough extensive research has demonstrated that people with a strong sense of meaning and purpose in life experience greater happiness and fewer psychological problems ... there is less research to support the benifits of meaningful work." 

Vi trenger å oppnå bedre forståelse for hva som gjør at noen opplever at arbeidet er meningsfullt. Tilsvarende gjelder i forhold til hvor et meningsfylt arbeid kommer fra. Kan f.eks. spesielle lederstiler fremelske et meningsfylt arbeid blant sine følgere ("followers")? Dette er noen av spørsmålene som stilles avslutningsvis i dette kapittelet. Det advares for øvrig mot å fremelske et egoistisk eller nytelsessykt fokus på "what´s in it for me". Arbeid blir antakelig først autentisk meningsfyllt når det har en betydning.

Kapittel 12 - More than Meets the Eye: The Role of Employee Well-Being in Organizational Research v/Thomas Wright

"A sound mind in a sound body, is a short but full description of a happy state in this word." - John Locke

I dette kapittelet stilles det fem nøkkelspørsmål:
1. Hva vet vi om hvilken rolle psykisk velvære spiller på en arbeidsplass?
2. Hvilken rolle spiller Fredricksons "broaden-and-build positive psychological model" (se kapittel 7) for bedre å forstå en arbeidsplass?
3. Hva er de mest presserende spørsmålene som må tas opp?
4. Hvordan kan enkeltpersoner søke denne positive tilnærmingen i sitt arbeid?
5. Hvordan kan PWB (positive weell-being) bidra til målet om positivt arbeidsmiljø i positive organisasjoner?

PWB har tradisjonelt vært oppfattet som den samlede effektiviteten av et individs psykologiske funksjon. Men først og fremst er PWB en subjektiv opplevelse. PWB inkluderer både tilstedeværelsen av positive følelser og det relative fraværet av negative følelser. Dessuten forbindes det med en slags global dom (global judgment), på den måten at den inkluderer livet samlet sett. 

"According to Fredrickson´s (2001, 20013) theory, a number of positive feeling states, traits, or emotions, including the experience of PWB, have the necessary mechanisms to "broaden" an individual´s momentary thought-action reportories through expanding the obtainable array of potential thoughts and actions that come to mind (Fredrickson & Branigan, 2001). Using laboratory experiments, Fredrickson and her colleagues (Fredrickson & Branigan, 2005; Fredrickson & Losada, 2005) demonstrated that relative to neutral states, positive feelings broaden or expand upon people´s momentary thought-action reportoire, while negative feelings narrow these same mechanisms. For example, the positive emotions, joy, creates the urge to play, to think outside the box and be creative (Wright et al., 2007). In a like manner, psychologically well individuals tend to be more outgoing and extroverted, remember favorable events better, and are less likely to encode an ambigous event as threatening as compared with their less psychologically well counterparts (Wright & Cropanzano)."

Mennesker som befinner seg i et psykisk velbefinnende er mer kreative, mer fleksible i tanke- og atferdsmønster, de føler seg mindre truet i situasjoner, de husker bedre positive hendelser osv. Man er rett og slett en bedre problemløser når man har det bra med seg selv. Og sjansen for at man i tillegg er fornøyd med jobben og kanskje ser på den som et kall mer enn "bare en jobb", er også større. Dessuten har høy PWB en stor betydning i forhold til riskoen for hjerte-kar-sykdommer. 

Avslutningsvis i kapittelet vises det til Seligman, Peterson og Park, som har identifisert 24 karakterstyrker, som er organisert under seks hovedområder; visdom og kunnskap, mot, kjærlighet, rettferdighet, måtehold og åndelighet. Man snakker om noen universelle verdier på tvers av alle kulturer. Det foreligger for øvrig mange beviser for at stressmestrings-trening har gode effekter på PWB. Konstruktivt selvsnakk er dessuten en teknikk man kan lære for å erstatte negative tanker med mer positive tanker og selvsnakk. Lært optimisme (jf. Seligman) er et annet eksempel på kognitive strategier. 

Kapittel 13 - Positve Engagement: From Employee Engagement to Workplace Happiness

Arbeider du for å leve, eller elsker du å arbeide? Stopp opp et øyeblikk og tenk nøye etter! Dersom du virkelig ser frem til neste gang du skal på jobb, tilhører du de 20 % eller så som er så heldig å være høyt engasjert i ditt arbeid. Å være uten jobb er ansett for noe av det mest ødeleggende et menneske kan oppleve. 

Hva vil det si å være engasjert? Den enkleste form for engasjement er "passion for work". Dette betyr å ha positive følelser til jobben sin samt å være forberedt på å gå "the extra mile" for å være sikkert på at man har gjort sitt aller beste. I dette kapittelet opereres det med flere definisjoner på engasjement, og den mest kjente er det nok Csikszentmihalyi som har (jf. hans flow-modell). 

"Flow": "a cognitive involvment and absorbtion with an activity, one in which there is little distinction between the self and the (work) environment". (Csikszentmihalyi, 1990)
Engagement: "a deep engagement involves not just cognitive absorption, but emotional and psysical connection too" (Kahn, 1990)
- engasjement er mye mer enn fornøydhet eller motivasjon alene - handler om "going the extra mile"

Det handler om å finne medarbeidernes "drivere", dvs. det som engasjerer og motiverer, samtidig som det er viktig å forstå at engasjement først og fremst er en individuell og subjektiv opplevelse. 

På figuren nedenfor vises positivt engasjement gjennom nytelse (enjoyment), utfordringer (challenge) og mening (meaning). 

Enjoyment: positive følelser, glede, entusiasme, tilfredshet, interesse
Challenge: flow (man er fullstendig fokusert på oppgaven på en måte som ikke involverer følelseser) - de som jobber med utvikling av egne evner og potensiale, er mest fornøyd med sine liv, viser forskning. 
Meaning: en følelse av mening og hensikt med det man gjør, og en tro på noe som er større enn en selv

Positive Engagement = Work Context + Engagency + Individual Thoughts & Actions

Seks personlighetstrekk er identifisert hos kandidater som blir engasjert (McGee, 2006):
- tilpasningsdyktighet
- lidenskap for jobben
- følelsesmessig modenhet
- positiv disposisjon
- mestringstro (self-efficacy)
- prestasjonsorientering

Det er for øvrig en kjennsgjerning at de indre driverne (egenmotivasjon) er fire ganger så sterke som de eksterne (lønn, bonuser o.l.) ...

Del 4: Enable a Positive Working Life

Kapittel 14 - Using Coaching and Positive Psychology to Promote a Flourishing Workforce: A Model of Goal-Striving and Mental Health v/Anthony M. Grant og Gordon B. Spence:

Dette kapittelet handler om hvordan coaching og positiv psykologi kan brukes for å skape blomstrende arbeidsplasser. Ved å bruke coaching kan man hjelpe individer til å identifisere ønsket mål (1), etablere spesifikke mål (2), styrke motivasjonen ved å indentifisere styrker og bygge self-efficacy (3), identifisere ressurser og formulere handlingsplaner (4), overvåke og evaluere progresjonen (5) og modifisere handlingsplaner om nødvendig (6).

Det skilles mellom ekstern og intern coaching. Dessuten skilles det melom skills coaching (utvikling av spesielle ferdigheter), performance coaching (utvikling av ytelse over tid) og development coaching (utvikling av personlige og profesjonelle sider). Sammenlignet med trening alene, er det funnet bevis for at coaching øker effektiviteten i en læringsprosess. Å sette mål er sentralt innenfor coaching. 

For å kunne drive med coaching, er det viktig å kjenne til den teoretiske bakgrunnen for teknikkene som benyttes. "Technique without theory quickly becomes quackery." 

Kapittel 15 - Mindfulness at Work: Paying Attention to Enhance Well-Being og Performance

Kostnadene i forbindelse med sykdom som et resultat av stress og annet i arbeidslivet koster mye ressurser. Dette kombinert med et konstant ønske om "efficacy and effeciency" (virkning og effektivitet), tilsier at det er viktig å finne en balanse mellom arbeidslivets krav og arbeidstakers velbefinnende (well-being). Mindfulness er et stikkord i dette kapittelet. 

Hva er mindfulness?
- "a state of mind that cultivated regularly promotes an inclusive and authentic experience of the present moment"
- at man er så dypt engasjert at man "mister tid og sted" (mao. flow) er en form for mindfulness
- en følelse av kontroll og absorpsjon med den aktiviteten man driver med
- lært optimisme - et område innenfor den positive psykologien som kan bli svært influert av mindfulness
- det finnes øvelser man kan utøve daglig, og som er egnet til å trene opp egen bevissthet i øyeblikket - både som en form for stressmestring og for å øve på økt nærvær i nået (og som kan minne om meditasjon)

"Mindfulness is a lifestyle, not just a skill or technique; it requires dedication and an appreciation for the complexity of life. In its thirty years´ history in the medical and clinical Western culture mindfulness has made huge contributions; much is left to explore and to discover and so we close with a few pointers for future research and practice."

"Becoming more mindful begins with a choice. Make the commitment; choose to focus yout attention to the present, Only by beginning the journey can one get closer to the finish line. ... Paradoxically, it is by letting go of the desire to control that we will gain more control."

Kapittel 16 - Work-Life Balance: The Roles of Work-Family Conflict and Work-Family Faciliation v/ Boris B- Baltes, Malissa A. Clark og Madhura Chakrabarti:

Konflikten mellom jobb og familie - i Norge kalt "tidsklemma" - er som et utgangspunkt inkompatibel. Her finnes det to teorier - i boka kalt boundary theory og border theory. I og med at både boundary og border faktisk betyr det samme - dvs. grense - har jeg litt vanskelig for å finne gode ord for å oversette og få frem forskjellene mellom disse. Boundary theory er i alle fall en generell kognitiv teori som fokuserer på gevinstene av mening som mennesker tildeler hhv. hjem og arbeid, og som beskriver hvor lett man beveger seg mellom de ulike rollene. Border theory går grovt sett ut på at balansen mellom hjem og arbeid kan oppnås på mange ulike måter.

Det finnes mange måter som arbeidsgiver kan legge til rette for, slik at stresset mellom kravene fra jobb og hjem skal kunne reduseres. Flexitid, komprimert uke, telekommunikasjon (dvs. hjemmekontor), barnepass på stedet, familie-vennlig klima etc. er virkemidler som kan benyttes. 

Kapittel 17 - Strenghts Development in the Workplace v/Timothy D. Hodges og Jim Asplund

Innledningsvis i kapittelet gjøres det rede for bakgrunnen for fremveksten av positiv psykologi, som erstattet den mer tradisjonelle psykologien som fokuserte på hva som var galt med folk. I stedet ble fokuset snudd til hva som er riktig med mennesker. 

Det redegjøres for styrker, slik disse også er presentert i Seligmans bok "Ekte lykke" (signaturstyrker). I den forbindelse må man skille mellom egenskaper/styrker og talenter, samt kunnskap. Det vises til Clifton StrengthsFinder 2.0, som er en modell som benyttes for å kartlegge medarbeideres styrker. Når man fokuserer på utvikling av medarbeideres styrker, øker trivsel, håp, optimisme, altruisme, tilfredshet og suksess. Dessuten viser undersøkelser at produktiviteten går opp, at turnover synker og at det rett og slett blir mer igjen på bunnlinjen. 

Kapittel 18 - Strengths of Character and Work v/Christopher Peterson, John Paul Stephens, Nansook Park, Fiona Lee og Martin E. P. Seligman:

Hva er den beste jobben for en person? " ... Seligman (2002) proposed that a fulfilling life results from identifying one´s signature strenghts of character and using them as much as possible on a regular basis." 

I dette kapittelet introduseres et program som kalles Values in Action (VIA). Det handler om signatyrstyrker, sortert ut fra følgende hovedkategorier:
- visdom og kunnskap (kognitive styrker)
- mot (følelsesmessig styrke)
- menneskelige og mellommenneskelige styrker (ekstrovert, introvert etc.)
- rettferdighet
- måtehold
- åndelighet
Testen kan tas på www.authentichappiness.org

Det er forsket på resultatene som er regitrert på denne nettsiden, og bl.a. viser forskningen at enten det er mennesker fra Azerbaijan eller Zimbabwe som har tatt testen, er det egenskaper som vennlighet, ærlighet, at man er fair, åpen, ærlig og takknemlig som rager høyest. Det betyr ikke at det ikke er forskjeller mellom ulike kulturer, men dette viser at det er noen universelle verdier som verdsettes høyt uansett kulturbakgrunn. Det er foretatt en del andre sammenligninger (dvs. rundt hvilken betydning ulike styrker har for andre forhold), som jeg ikke går nærmere inn på her. 

Del 5: Models for Positive Organization

Kapittel 19 - Dream Teams: A Positive Psychology of Team Working v/Joanne Richardson og Michael A. West:

Det er på det rene at team kan skape og produsere synergier som individer alene bare kan drømme om. 

Modellen ovenfor kalles Positive IPO Model (input-process-output model og positive team eorking). 

Inputs: For at et team skal fungere godt er det viktig at gruppen har mulighet for læring, autonomi, variasjon av egenskaper og oppgaver av betydning (task significance). Når gruppen er sammensatt av motiverte personer, blir de mer kreative m.m. En av de største kilder til både glede og elendighet i et team, er relasjoner. Fravær av konflikter er derfor av største viktighet for at gruppen skal fungere godt. 

Prosesser: Dersom gruppen har tro på at den vil lykkes, øker sjansen for nettopp det (self-efficacy, jf. Bandura). Optimisme er en annen viktig egenskap (kan læres iflg. Seligman). Læring, fleksibilitet, det å stole på er andre viktige egenskaper som må være på plass for at gruppen skal fungere godt. Teamets leder er et meget viktig medlem i gruppen, og dersom vedkommende er klar, effektiv og hensiktsmessig i sin kommunikasjon, vil dette fremme gruppens arbeid på en god måte. Jo mer gruppens medlemmer støtter hverandre, jo mer sammenhengende vil gruppen bli. Dette vil skape sterke og positive relasjoner mellom medlemmene og jobb-relatert mental helse. 

Outputs: Når gruppen fungerer godt, vil outputs eller gevinster være en høyere ytelse fra gruppen, at alle medlemmene har det bra i relasjon til hverandre, at de skaper ekstraordinære resultater etc. 

Kapittel 20 - Positive Organizational Scholarship Leaps into the World of Work v/Don Mroz og Shawn Quinn:

Positive Organizational Scholarship (POS) er "the dynamics in organizations that lead to the development of human strength, foster resiliency in individuals, make possible healing and restoriation, and cultivate extraordinary individual and organizational performance". 

Et sentralt stikkord i dette kapittelet er "deviance", dvs, evnen eller motet til å forlate normen, eller mer populært: gå utenfor boksen. 

"To create a positively deviant organization, it requires a number of people being very clear on who they are and what they believe, and thus aligned to those beliefs, which is certainly no small undertaking." 

Det skilles mellom The Abundance Approach, Strenghs-Based Approach, Values-Driven Organization, Organizational Virtousness, Strategies for Employee Engagement, High Quality Connections - Energize Your Workplace og Positive Leadership. 

Modellen overfor viser hvordan man kan implementere POS i en organisasjon, og i kapittel 20 forklares det nærmere hva som ligger bak hvert enkelt trinn i prosessen. 

Kapittel 21 - Look Before You Leap or Drive Right In? The Use of Moral Courage in Response to Workplace Bullying v/Susan Harrington og Charlotte Rayner:

Viktige stikkord i dette kapittelet er HR-ledelse (human resourse management), mobbing, moralsk mot og etiske beslutninger. 

Mobbing (bullying) defineres som "repeated and persistent negative acts towards one or more individual(s), which involve a perceived power imbalance and create hostile work environment" (Salin).  Spørsmålet er om det forhold at organisasjoner i dag er mer agressive, mer konkurranseutsatt og ustabile/usikre, skaper mer mobbing. Dette kan f.eks. skje gjennom at medarbeiderne posisjonerer seg på bekostning av andre. Selv om det i dag er mer fokus på etiske standarder, er det på det rene at det er for lite av dette i mange organisasjoner. 

Hva menes med moralsk mot? Og hvordan kan dette være nyttig mtp. å forstå hvordan HRP (human resourse management) responderer på mobbing? Sekerka og Bagozzi (2007) definerer moralsk mot (moral courage) som "the ability to use inner principles to do what is good for others, regardless of threat to self, as matter of practice". 

Noen av komponentene i moralsk mot er mestringstro (self-efficacy), tapperhet, evnen til å reise seg opp etter et hardt slag i livet (resilience), håp, optimisme, integritet, vennlighet, altruisme og medfølelse (compassion). De ulike begrepene forklares nærmere i boka (side 270 - 271). Når medarbeidere har moralsk mot til å la være å følge normen der dette fremstår som fornuftig, kan dette føre til både nye oppdagelser, at virksomheten utvikler seg i en mer hensiktsmessig retning og at positive nyvinninger finner sted - til glede både for virksomheten og den enkelte. 

Kapittel 22 - An Integrated Model of Psychological Capital in the Workplace v/Carolyn M. Youssef og Fred Luthans

Positiv psykologisk kapital (her forkortet til PsyCap) er en positiv kjerne-konstruksjon som tar positiv psykologi til arbeidsplassen.

PsyCap defineres som: et individs positive psykologiske utviklingstilstand som er karakterisert ved:
1. å ha mestringstro på å legge inn nødvendig innsats for å lykkes med utfordrende oppgaver 
2. å ha optimisme i forhold til å lykkes nå og i fremtiden
3. å bevege seg mot mål, og, når dette er nødvendig, være villig til å endre veien mot målet for å lykkes
4. å klare å reise seg igjen når man møter motgang og problemer, og fortsette for å lykkes (resilience)

Autentisk ledelses-utvikling (ALD) nevnes også som en viktig komponent når man snakker om PsyCap i en organisasjon. Selv-regulerende atferd er et stikkord i denne sammenheng. 

For øvrig er det mye fokus på egenskaper og tilstander ("traits and states"). 

"Personality traits and trait-like characteristics have been consistently shown to have significant relationships with work-related outcomes. For example, traits such as cognitive mental ability have been found to be one of the strongest predictors of performance (hunter & Hunter, 1984), and so have more trait-like personality dimensions such as the "Big Five" (Barrick & Mount, 1991."

"A more hopeful employee may regularly challenge the status quo, never take no for an answer, and creatively come up with ways to break through obstacles and "make things happen", "all of which may contribute, at least in the long run, to performance excellence."

Positiv psykologisk kapital kan være et uutnyttet potensiale for et unikt menneskebasert konkurransefortrinn som kan lede til bærekraftige organisatoriske prestasjoner. Dette er i så fall en kapital det er vanskelig for andre å kopiere fordi dette krever at verdiene er autentiske og solid forankret i virksomheten. 

Kapittel 23 - Building the Positive Workplace: A Prelimenary Report from the Field v/Jocelyn S. Davis:

Å få blomstre (to flourish) for individer er ensbetydende med å være i stand til å være den beste utgaven av seg selv: å vite, å forstå, å være i stand til å lede seg selv, å sette pris på og bidra med sine unike talenter og perspektiver i jobben, å sette pris på medarbeidernes unike egenskaper og bidrag, å være engasjert, være i flyt (flow), å utvikle seg, å finne mening og hensikt, å forfølge vekst og profesjonell utvikling, å sette pris på et støttende arbeidsmiljø - fysisk, intellektuelt, emosjonelt og sosialt! 

Er det virkelig mulig å be ledere å investere i at deres medarbeidere blir lykkelige? Det som i alle fall er sikkert er at de ledere som gjør dette, får medarbeidere som yter mer og er mer lojale - fordi de føler at lederen bryr seg om deres ve og vel. 

Det finnes tre tester innenfor positiv psykologi: VIA Inventory of Strength (signaturstyrketest - Seligman, 2002), the Optimism Test (Peterson & Villanova, 1988) og the Three Approach to Happiness (Peterson, Park & Seligman, 2005). Felles for samtlige tester er at de gir feedback på når man er på sitt beste og under hvilke omstendigheter man blomstrer. 

DEL 6: Looking to the Future: Challenges and Opportunities

Kapittel 24 - Good for What? The Young Worker in a Global Age v/Lynn Barendsen og Howard Gardner

Dette kapittelet handler om ansvarlighet, mening, globalisering m.v., og beskriver the GoodWork Project (se www.goodworkproject.org). I stedet for å fokusere på det som er feil, ble det fokusert på eksempler på arbeid som kvalifiseres til betegnelsen "god". Godt arbeid ble definert som eksellent, etisk og engasjerende. 

Underveis gjorde man funn som viste at når yngre mennesker ble utsatt for stress, begynte de å pushe grensene for hva som ble ansett som etisk. Underveis i intervjuene beskrev disse sin egen uetiske atferd uten blygsel. Økt fokus på trening i å løse etiske problemstillinger må derfor inn allerede i utdanningsinstitusjonene, mener forfatterne av dette kapittelet. 

"Ethical behavior and in particular, behavior that acknowledges and considers its impact on others, is not a luxery to be put on hold but rather a muscle to be exercisted at every oportunity." 

Kapittel 25 - What´s Wrong with Being Positive? v/Samantha Warren:

Positivitet er det nyeste ledelsesverktøyet for å få det beste ut av folk, og i den forbindelse er PsyCap både kostnadseffektivt og svært effektivt. "... fun has become an imperative and humour is seen as a necessary quality for being human". 

"If organizations can get their workforce to think positively, be satisfied and happy, have fun in their work, be fulfilled and instrinsically motivated on the basis of feelings of aesthetic pleasure and/or spiritual commitments, this costs organizations very little with huge potensial benifit."

Forfatteren mener imidlertid at det er grunn til å stille noen kritiske spørsmål til hele denne positivte psykologi-greia. Bl.a. advarer hun mot det hun kaller "postemotionality", noe som innebærer at man manipulerer følelsene til seg selv og andre ved å gjøre dette til en mekanisk, masseprodusert etisk form for "niceness". Resultatet kan nettopp bli at det hele ender opp med å bli lite autentisk - som et slags kvasi-intellektuelt fenomen. Det er ikke mulig å oppleve ekte positivitet uten samtidig å akseptere negative følelser. Ironisk nok kan et engasjement i (for) mye positivitet ende med at alle oppfører seg politisk korrekt - hvilket igjen uvegerlig vil føre til mer negative følelser blant mennesker. Å hegne om positive følelser kan dessuten lede til økt apati, mener forfatteren. Hun viser til at det er positive korrelasjoner mellom negativt humør og økt innovasjon og kreativitet. Faktisk er det slik at negative følelser utgjør selve basisen for mer positive gevinster. For mye mestringstro hos mennesker kan dessuten gi assosiasjoner til et barn som hele tiden higer etter morens oppmerksomhet for å høre hvor fantastisk det er, uten tanke for hvor lite det i realiteten yter. Forfatteren viser til Craib som har uttalt at vi må anse negative følelser for normalt - "we can only make life better if we can recognise and incorporate the dark side, the side of disappointment and death". 

Et annet forhold forfatteren viser til er at det i bunnen av teoriene rundt positiv psykologi på arbeidsplassen ligger en hensikt - nemlig arbeidsgivers ønske om enda mer profitt. I bunnen av det hele ligger at den positive psykologien brukt i arbeidslivet er linket til arbeidsgivers agenda. 

Avslutningsvis konkluderer hun med følgende:

"I hope to have shown how - as a development of "emotional capitalism" - positive psychology in the workplace firstly ignores the importance of negativity in the concept of well-being and secondly, that it overplays the importance of positivity in positive outcomes. Futhermore, I have suggestet that positive psychology is colsely related to a wider "therapy culture", which positions many ordinary, normal people as abnormal, or at best in need of professional help - whether in the form therapist, or self-help manuals." 

Kapittel 26 - Building Positive Organizations v/Nicola Garcea, Susan Harrington og P. Alex Linley:

I dette siste kapittelet i boka oppsummerer redaksjonen det som har fremkommet i de foregående 25 kapitlene. De er meget oppmekrsomme på den kritikk Warren har fremsatt i kapittel 25, nemlig at det er noe ubalanse i forskningen som er gjort rundt positiv psykologi på arbeidsplassen. Like fullt håper de at det har vært mulig å få frem et rammeverk for å forstå hvilken virkning positiv psykologi har i forhold til å bygge positive organisasjoner. 

"For us, the most significant difference is that strengths tend to be more granular, and the observer of strengths explicitly takes account of behaviors such as eneregy and authenticity."

Med utgangspunkt i at happy worker = productive worker, burde det være i alles interesse å implementere positiv psykologi på arbeidsplassen. 

Autentisk ledelse er et nytt begrep i tiden, men handler altså om at medarbeidere søker ledere som har høy moral, er rettferdige (fair) og følger etiske retningslinjer. I den sammenheng er også lederens velbefinnende viktig. Det er derfor viktig at lederen, som på mange måter setter stemningen på jobben, er oppmerksom på virkningen av sin atferd, har høy grad av selvinnsikt og har god selvregulering på følelser, reaksjoner og atferd. 

Det er en del forhold som er sentrale når man skal bygge opp en positiv organisasjonen:
- Being mindful
- Acknowledging strengths 
- Realizing strengths 
- Celebrating good works 
- Regular and timely feedback

"It is worth nothing that many organizations are motivated by creating more positive workplaces because of the bottom line benieits that these approaches promise to deliver. There is, however, a significant double-win because in introducing these approaches, employees themselves experience greater levels of energy, satisfaction, and well.being (Page & Carter, in press).

In our view, it is important to be transparent and explicit about these "double agendas" for the introduction of positive psychology into organizational life, since the presence of one need in no way abnegate the value or intent of the other."

-----------------------------------------------------------------

Og med dette er jeg ferdig med en spennende bok, som det har vært meget krevende å lese  - og det på tross av at jeg synes det har vært lite nytt "under solen" å lese i denne boka. Selv om jeg tenker at mye av stoffet kunne ha vært presentert på en noe mer lettfattelig måte, ser jeg at det har vært viktig for redaksjonen og bidragsyterne å presentere den positive psykologiens inntreden i arbeidslivet på en så akademisk måte som mulig - for derigjennom å forsvare dens plass i ledelseslitteraturen. 

Alle kapitlene til sammen dekker utvilsomt de fleste aspekter ved arbeidslivet. Det eneste jeg savnet var problematisering rundt hva man gjør med de medarbeiderne (og lederne) som ikke er i stand til å tenke positivt, som rett og slett ikke har dette i seg. Har de ingen plass i fremtidens arbeidsliv? Og hva med konflikter? Kan de løses ut fra et self efficacy-perspektiv? Hva når medarbeidere faktisk er narsisistiske (jf. kapittelet om "generation me") og faktisk ikke evner å se andres behov? Hva da? Dette sier boka intet om. 

Jeg synes at det er en liten svakhet knyttet til at kun ett kapittel handlet om kritikk mot  den positive psykologien (kapittel 25 v/Warren). Et noe mer kritisk blikk og mer fokus på viktigheten av å balansere det positive og det negative kunne godt kommet tydeligere frem underveis, og ikke nesten utelukkende helt til slutt. Når det er sagt er jeg selv overbevist om at den positive psykologien er kommet for å bli, og at det i årene som kommer, vil bli forsket mye på dette. Også i forhold til hvordan det virker på arbeidstakerne at arbeidslivet er blitt mer fleksibelt - tross medienes hang til å fremstille dette som mer brutalisert i dag enn tidligere. For akkurat det kunne jeg faktisk ikke vært mer uenig i! I kampen om de dyktigste medarbeiderne er det et økt fokus på deres velbefinnende - samtidig som medarbeidere ønsker å bli satt krav til, men innenfor realistiske rammer. 

Boka bærer for øvrig preg av at mye forskning er hentet fra USA, der dette å ta hensyn til medarbeidernes ve og vel har vært upløyd mark i mye større grad enn i Europa generelt og kanskje Norge spesielt. Mens jeg leste mange av forslagene til hvordan ting kunne gjøres på en mer ivaretakende måte, tenkte jeg mange ganger "gammelt nytt!" fordi dette er forhold som nærmest anses som en selvfølge i norsk arbeidsliv. F.eks. at sjefens humør har utrolig mye å si for miljøet og klimaet på arbeidsplassen - det er jo helt opplagt og trenger sånn sett ikke å bli forsket på for å få validitet. 

Like fullt - dette har vært spennende lesing! Dette er en bok jeg absolutt vil anbefale alle ledere å lese, rett og slett fordi dette er en annerledes ledelseslitteratur-bok!  En del av poengene kunne utvilsomt ha vært komprimert, og med sine dobbeltspaltede sider og med mye fagterminologi på engelsk, ble stoffet tungt. På den annen side skrives det (litt for) mange populistiske lederutviklingsbøker, mens denne boka stiller i en helt annen klasse, nemlig i den akademiske. 

Utgitt: 2010
Forlag: Oxford University Press
Antall sider: 343