Times Square, New York

Times Square (Foto: RMC)

Påsken i år tilbrakte mannen min og jeg i New York. Jeg har tidligere laget fem blogginnlegg fra turen vår: et generelt innlegg om mennesker vi så underveis, et om Ground Zero, et om Metropolitan Museum of Art (the MET), et om Guggenheim-museet og et om Empire State Building (linkene peker til disse blogginnleggene). 

Vi valgte å bo på et hotell som lå på Times Square, mest fordi vi på forhånd trodde at dette ville være veldig sentralt og fordi vi antok at vi ville ha kort vei til hotellet dersom vi ønsket å slappe av midt på dagen. Hvor feil vi tok! Ikke benyttet vi anledningen til å hvile på hotellet midt på dagen (det hadde vi jo aldri tid til), og ikke var det spesielt sentralt heller (i så fall: i forhold til hva?). Dessuten var det uforholdsmessig dyrt. Vi kunne ha bodd hvor som helst i New York - egentlig - fordi det er nokså lange avstander fra Lower Manhattan og opp til Central Park uansett. I alle fall - fordi vi nå faktisk bodde akkurat der, fikk vi oppleve det pulserende og fascinerende livet på Times Square både sent og tidlig. 

I dette blogginnlegget ønsker jeg å dele noen av inntrykkene vi tok med oss hjem. Det handler først og fremst om stemninger, farger og lys. Neonlys, må vite! Eller led-lys, korrigerer mannen min ... Times Square er enorme mengder med reklameskjermer. Ingen andre steder i verden er det flere og dyrere reklameskjermer enn nettopp her. Og kanskje er det akkurat her merkevarenavn "skapes"? Når man har sett reklameplakatene blinke et tilstrekkelig antall ganger, skjer det noe i hjernen som gjør at man tror at man blir både kulere og mer trendy dersom man kjøper akkurat det produktet reklamen forteller at andre kule og trendy mennesker bruker ... Det jeg skjønte er at det må være enorme penger i motebransjen når kleskjeder og andre i det hele tatt har råd til å reklamere på Times Square.  Det koster visst mange millioner dollar (en guide fortalte oss eksakt hvor mye, men det har jeg for lengst glemt - bortsett fra at jeg ble dypt rystet og sjokkert over summene det var snakk om). Billigkjeden Hennes & Mauritz var sterkt representert. Blant annet ... 

Times Square (Foto: RMC

Times Square strekker seg fra 39. til 52. Street og ligger mellom 6. og 9. Aveny. Der vi bodde krysset Broadway 42. Street. Dette er midt i New Yorks teaterdistrikt. Det er et yrende liv i dette knutepunktet de fleste av døgnets timer. Rett utenfor vårt hotell lå The Red Stairs. Hva som var helt greia med disse trappene, skjønte vi aldri helt. Kanskje det handlet om en fantastisk utsikt nedover Times Square når man gikk opp i disse trappene? Eller kanskje er dette åsted for mange moteshow og annet (for eksempel den perfekte selfie med lysreklamene som kulisse)? Faktum var at det på kveldene sto tett i tett med mennesker i disse trappene.

Under den røde trappa lå TKTS - et av stedene hvor det er mulig å få kjøpt billetter til de mange teatrene i New York. Dersom man ønsker å komme litt rimeligere ut av det, kan man nemlig kjøpe billetter samme dag. På Times Square åpner billettsalget først et stykke ut på dagen. Da kan det være for sent å få billetter til de mest populære musicalene eller teaterstykkene. 

Vi valgte å reise til et annet utsalgssted i Brooklyn, der billettsalget startet allerede kl. 11.00, og dermed lyktes det oss å få billetter til Phantom of the Opera til nesten halve prisen.  I New Yorks teaterverden er det noe for enhver smak, og generelt gjelder at kvaliteten på oppsetningene er svært høy. Det kan man tillate seg all den tid stykkene går i år etter år,  hele tiden med en uendelig strøm av nye publikummere fra hele verden. New York er teater-metropolen fremfor noen. 

Nedenfor har jeg tatt med noen flere bilder fra Times Square, som jeg tok under vårt New York-opphold. Enjoy!

The Red Stairs på Times Square (Foto: RMC)

Times Square (Foto: RMC) 

The Red Stairs på Times Square (Foto: RMC) 

Utsikten fra hotellrommet vårt på Times
Square (Foto: RMC)

Hotellet vi bodde på - Times Square (Foto: RMC) 

Times Square (Foto: RMC) 

Times Square (Foto: RMC)

Møte med Gunnar Tjomlid på Eldorado bokhandel 5. juni 2015

Gunnar Tjomlids bok Placebo-
defekten 

Gunnar Tjomlid (f. 1974) er forfatteren bak boka "Placebodefekten - Hvorfor alternativ behandling virker som den virker". Boka kom ut i 2013, og har vakt mye debatt fordi den handler om alternativ behandling og hvor lett det er å lure seg selv. For ikke å si å bli lurt ...

Innledningsvis nevner jeg at forfatteren har en blogg som heter SAKSYNT, hvor han tar opp kampen mot mange av de konspirasjonsteorier som verserer om vaksiner, medisiner og annet. Han reiser rundt og holder foredrag, og det var i den forbindelse jeg fikk overvære et av hans foredrag på Eldorado bokhandel i Oslo. 

Gunnar Tjomlid innledet sitt foredrag med å dra paralleller til idretten, der store idrettsmenn og -kvinner etter endt idrettskarriere inneholdende store bragder, livnærer seg ved å holde motivasjonsforedrag. Poenget er at tilhørerne etter endt foredrag skal sitte igjen med mer selvtillit enn da de kom, og tenke at også jeg kan få til det jeg vil, bare jeg vil det nok. Et foredrag som Tjomlids har derimot som formål å gjøre oss mer skeptiske, og dersom vi forlot salen og følte oss nedstemt, fordi vi hadde mistet selvtilliten, ja, så hadde han lykkes godt med sitt foredrag! 

Foredrag ved Gunnar Tjomlid på Eldorado bokhandel
(Foto: RMC)

Jevnlig møter vi på mennesker som etter å ha prøvd alternativ medisin uttaler skråsikkert "Jeg bare vet!" og "Det virket for meg!" At noen føler at en behandling virket på dem - er det en god nok målestokk for effekten av behandlingen? Tjomlid understreket at hjernen vår er hardkodet til å lure oss selv hver eneste dag. Uansett hvor smart man er, er hukommelsen upålitelig som kilde til sannhet. Vi bygger opp et narrativ som skaper en følelse av kontroll, selv om det meste i livet er tilfeldig og utenfor vår kontroll. 

For noen år siden uttalte daværende helseminister Bjarne Håkon Hanssen at Snåsamannen hadde helbredet sønnen hans for kolikk. Det handlet om fjern-healing pr. telefon. Dette var Hanssens narrativ, slik han husket det. Interessant nok husker visstnok hans eks-kone, sønnens mor, en helt annen historie - selv om også hun var der da dette skjedde ... 

Tjomlid trakk frem følgende postulat: Post hoc Ergo Propter Hoc (linken går til Wikipedias forklaring). Dette betyr "Etter dette, derfor på grunn av dette". Selv om A skjer tidsmessig før B, trenger ikke A være årsaken til B. Dette er typisk i vaksinesaker, der pasienten tilfeldigvis får en sykdomsdebut som ikke har sammenheng med vaksinen, men som pasienten er overbevist om skyldes vaksinen fordi dette kom samtidig. 

Hjernen leter hele tiden etter sammenhenger for å forstå virkeligheten. Vi liker ikke at ting bare skjer, og vi leter derfor etter en forklaring. Men i små forhold er det vanskelig - for ikke å si umulig - å trekke noe som helst ut av dette. Tjomlid trekker frem et eksempel der tre kvinner spontanaborterte etter at de fikk meningokokk B-vaksine i 1990. Betydde dette at vaksinen fremskyndet abort? Absolutt ikke. Det samme ser vi når det gjelder påstander om nettopp denne vaksinen som årsak til ME. Det er til dags dato ikke påvist noen større hyppighet av ME blant de vaksinerte sammenlignet med forekomst av ME i normalbefolkningen. Dette er vanligvis et parameter man leter etter når man er ute etter å finne sannsynlige sammenhenger. 

Gunnar Tjomlid snakker om regresjon mot normalen
(Foto: RMC)

Under overskriften regresjon mot normalen kom Tjomlid inn på dette med at det meste i naturen svinger. Når man observerer et fenomen eller en sykdomssyklus over tid, vil denne svinge fra ytterpunktene (fra verst til minst ille) til mellomstadier. Dette betyr at det meste har en tendens til å svinge tilbake mot normalen eller gjennomsnittet når man bare observerer over noe tid. Dette er et uttrykk for at når ting er på sitt verste, kan det i grunnen bare bli bedre. 

Vi oppsøker gjerne alternativ behandling når symptomene er på sitt verste. Da har vi gjerne prøvd "alt" og er villig til å prøve også alternativ behandling, hva enten denne heter homeopati, healing, fjern-healing pr. telefon eller hva det skulle være. Så kommer det en forbedring, og det vi tilfeldigvis prøvde sist, får all æren for bedringen. Det er derfor noen sier "Jeg bare vet at det virker!" eller at "Det virket i alle fall på meg!" Men skyldes bedringen virkelig behandlingen, eller at symptomene plutselig svingte til det bedre? Det kan altså være at man bare ble bedre helt av seg selv, selv om man føler veldig sterkt at det var behandlingen som virket. 

Når behandling og opplevd bedring skjer samtidig
(Foto: RMC)

De fleste sykdommer går faktisk over av seg selv eller har svingninger i sitt forløp. Den mest sannsynlige forklaringen på at noe tilsynelatende hjelper er derfor at det er sammenfall i tid mellom det man tror hjelper og bedringen man har opplevd. 

Det meste går altså over av seg selv, bare man gir det litt tid. Det er imidlertid vanskelig å få folk til å skjønne at noe skjer helt av seg selv. De fleste har nemlig behov for å knytte det til noe som de selv har initiert. 

Når det gjelder hukommelsen, så er det faktisk så enkelt som at vi husker det vi vil huske. De fleste tror at jo klarere man husker noe, jo sannere er det. Men slik er det ikke! 

Tjomlid fortalte om en episode fra sitt eget liv. Han husket dette så utrolig klart og var helt sikker på at det var akkurat slik det hele forløp. Det var imidlertid helt til han snakket med sin egen mor. Hun kunne fortelle ham at han ikke en gang var i nærheten da det skjedde. Så fortalte hun sin historie - hvordan det egentlig hang sammen ... Noen år senere snakket han med en tante som også var der da det skjedde. Hun kom med en tredje historie, og hevdet hardnakket at det var hennes historie som faktisk var den mest korrekte. Snakket noen usant eller løy? Absolutt ikke! Men ingen av dem hadde den fulle og hele sannheten om det som skjedde. 

Når tiden går, spiller hukommelsen oss opptil flere puss. Minnet endrer seg i årenes løp, og de fleste tror at det er det siste minnet som er det mest sanne. Dette har imidlertid formodningen mot seg. Det kan faktisk dreie seg om et falskt minne. Minnet er nemlig en prosess der man rekonstruerer det som har skjedd. For hver gang dette skjer, endres som regel noe. Minnet er ikke som å spille av en film som er lagret i hjernen. De fleste har hørt uttrykket om at "historier blir bedre og bedre" etter hvert som de blir fortalt og gjenfortalt et utall ganger. Det handler ikke om at man lyver, men at man forsterker det man får respons på. Dermed endres historien gradvis, og sannheten om det som skjedde blir annerledes enn den opprinnelig var. (Liten digresjon: det er nettopp av denne grunn at begivenhetsnære bevis i jussen har større bevismessig vekt enn det man "husker" mange år senere.) Det er viktig å være seg dette bevisst, i alle fall når dette er et tema innenfor ulike profesjoner. 

Noen ganger er våre egne historier ikke engang våre egne. Kanskje har vi hørt en historie så mange ganger at vi tror at den handler om oss selv, mens det egentlig var en annen dette handlet om. Minner grupperes og organiseres tidsmessig og temamessig, for å passe til den historien som gir mening og orden i et ellers kaotisk univers. Når to personer har opplevd det samme, men tolker hendelsene forskjellig. Hvem har "rett"?

Hva er egentlig placeboeffekten? (Foto: RMC)

Når man snakker om placeboeffekten, må denne forstås slik:

Behandlingseffekt = behandlingseffekt + naturlig utvikling av sykdommen (den svinger og/eller blir bedre av seg selv - regresjon mot gjennomsnittet) + placeboeffekt (forventningseffekter)

Man snakker dessuten om Hawthorne-effekten, altså at bare det å bli undersøkt i seg selv har en effekt. Dessuten kan det være målefeil eller støy i dataene. 

Det er ikke nok at en behandling "føles bra". Nærmere undersøkelser av placeboeffekten har vist at denne i seg selv ikke har noen reell effekt - bare på pasientens følelse av at det virker (men altså uten at det faktisk gjør det). 

Tjomlid mener at alternativ behandling ofte arter seg som et lavterskel-psykologtilbud. Bare det å møte en behandler som lar en snakke lenge om plagene sine, har en terapeutisk effekt på de fleste. Hos fastlegen blir man i gjennomsnitt avbrudd etter 18 sekunder ... 

Hvorfor tror vi at alternativ behandling virker?
(Foto: RMC)

Sansene våre bedrar oss, og derfor kan vi ikke stole på våre egne sanser. 

"Alternativtilhengere" og konspirasjonsteoretikere har en overdreven tro på verdien av subjektive opplevelser og anekdoter. En god skeptiker er først og fremst kritisk til seg selv og sin egen opplevelse av virkeligheten, påpekte Tjomlid. 

Vi ser bare en liten del av virkeligheten. Resten konstruerer hjernen og fyller ut. Han viste en video med en tryllekunstner og skifte av farger. Vi som satt i salen ble helt forbløffet over hvor lite vi fikk med oss. Det meste så vi ikke i det hele tatt - kun den lille detaljen vi konsentrerte oss om. 

Det handler i bunn og grunn om et selvbedrag. Sansene våre forer oss med data, dette overstyres av hjernens top-down-kunnskap, sansene våre registrerer svært lite og i grunnen kun det som er nødvendig for å overleve. Resten fyller vi inn selv. 

Vi ser ting i sin kontekst, og liker å tro at farger er absolutte. Men også farger tolkes ut fra sin kontekst. 

Helt til slutt i sitt foredrag kom Tjomlid inn på den farlige vaksinemotstanden som herjer enkelte steder i verden. Konspirasjonsteoretikere har kokt sammen en rekke teorier om hvor farlig enkelte vaksiner er, og glemmer hvor farlig det er ikke å vaksinere seg. Tjomlid viste hvordan statistikker blir misbrukt for å få frem ønskede poenger, og hvor man blander sammen hummer og kanari. Mange alvorlige sykdommers tidligere potensielle dødelighet begrenses f.eks. ved bruk av antibiotika (i alle fall i de deler av verden hvor dette er tilgjengelig), mens utbredelsen som sådan ikke var på retrett før store deler av befolkningen ble vaksinert for å oppnå flokkimmunitet. 

Gunnar Tjomlid snakket om farlig vaksinemotstand (Foto: RMC)

Tjomlid har engasjert seg mye i temaet vaksiner, og han har skrevet mange artikler om temaet i tillegg til det som fremkommer på hans blogg SAKSYNT. Blant annet artikkelen "Faglig desinformasjon om HPV-vaksine" som sto på trykk i Tidsskriftet for Den norske legeforening 21. februar 2012. Så lenge man følger noen grunnleggende retningslinjer for kildebruk, blir man tatt seriøst blant fagfolk, selv om man ikke er medisiner selv! 

Tjomlid understreket at "Vaksiner angår også meg!" og mente at flokkimmunitet er viktig. Blant annet har det vært en del myter rundt HPV-vaksinen, men det som er sikkert er at den virker. 

Når man snakker om at "vaksiner er farlige", er det viktig å ha klart for seg at ingenting er helt ufarlig. Man må imidlertid gjøre en vurdering av risikobalansen, og det er dessuten viktig å være klar over at fravær av vaksine (et "falskt nullpunkt") er mye farligere. Når man tenker vaksinen borte, er det andre risiki som dukker opp. 

Gunnar Tjomlid snakket om vaksiner (Foto: RMC)

Når det f.eks. gjaldt svineinfluensa-vaksinen, døde atskillig færre av svineinfluensa enn av en helt vanlig sesonginfluensa. Den store forskjellen var derimot at dødsofrene var så unge, mens gjennomsnittsalderen på dem som vanligvis dør av sesonginfluensa er over 80 år ... 

Tjomlid nevnte også påstanden om at legemiddelindustrien tjener så utrolig mye penger på vaksiner. I realiteten er det lite penger å tjene på utvikling av vaksiner. Legemiddelindustrien tjener derimot mye mer penger på kosttilskudd og medisiner for behandling av sykdommene (som vi vaksinerer oss mot). Vi bør være glade for at det i det hele tatt er noen som ønsker å utvikle vaksiner. Det blir færre og færre innenfor legemiddelindustrien. 

Farlig vaksinemotstand har blant annet ført til nye tilfeller av meslingeepidemier, som har tatt livet av atskillig flere enn dem som blir skadet av vaksinen. Difteri, en nesten utryddet sykdom, har også kommet tilbake. 

Å så et frø av frykt, er veldig enkelt! Det er bare å komme med en udokumentert påstand. Å reversere tvil og usikkerhet, er derimot vanskelig. Når man skal motbevise en udokumentert påstand, må man legge ned mye arbeid og forskning for å motbevise dette. Mye av skepsisen mot vaksiner bygger på feil statistikk og sviktende og dårlige argumenter. 

Og med dette var et engasjerende og interessant foredrag av nesten tre timers varighet over! Og vi som satt i salen lærte mye vi ikke visste fra før av, og som forbløffet oss. Dette handlet kanskje i særlig grad om evnen til persepsjon. Selv satt jeg igjen med mye respekt for forfatteren og hans prosjekt, som faktisk har en del paralleller til det arbeidet John Færseth har nedlagt i forbindelse med sin bok "KonspiraNorge". Det er virkelig flott at det finnes mennesker som er villig til å engasjere seg så sterkt for å være en motvekt til alt som påstås på nettet og andre steder! Uten disse stemmene kan konspirasjonsteoretikerne fort vinne kampen om "sannheten"! 

En hilsen fra forfatteren til meg (Foto: RMC)

Dag Ingvar Jacobsen: "Organisasjonsendringer og endringsledelse"

Når endringer i en organisasjon står på dagsorden ...

Dag Ingvar Jacobsen er professor og leder for Institutt for statsvitenskap og ledelsesfag ved Universitetet i Agder. Han har organisasjon, kommunal styring, organisasjonsendring og endringsledelse som spesialfelt. Tidligere har han skrevet "Hvordan organisasjoner fungerer" sammen med Jan Thorsvik - en bok som har blitt Skandinavias ledende lærebok i organisasjon. (Kilde: Universitetets nettsider) "Organisasjonsendringer og endringsledelse" kom opprinnelig ut i 2004. Siden er denne blitt revidert, og min utgave utkom i 2014, som 2. utgave. I forordet er det presisert at denne siste utgaven av boka er mer pedagogisk lagt opp enn de foregående utgavene. Det er for øvrig grunn til å merke seg at boka er pensum på BIs kurs "Endringsledelse, team og coaching". 

"Organisasjonsendringer og endringsledelse" er inndelt i åtte kapitler, og 2/3 av boka handler om forhold det er viktig å være klar over før man går i gang med en endringsprosess. Som endringens drivkrefter, konteksten endringene skal gjøres i, endringens innhold og omfang og selve endringsprosessen - bare for å nevne noe. Inngående kjenneskap til dette er en forutsetning for å kunne lykkes med selve endringsprosessen - ja, det å vite hvilken strategi man bør legge opp til. At medarbeiderne skjønner hvorfor endringene er nødvendige, er viktig premiss inn i prosessen for at denne skal bli så vellykket som mulig. 

Del 1: Organisasjonsendring

Endringer kan være både en forbannelse og en velsignelse. Noen ganger handler det om å leve eller dø for en organisasjon - andre ganger om å vinne markedsandeler i en konkurranseutsatt sektor. Historien er full av eksempler på selskaper som har vært nødt til å gjøre dramatiske kursendringer for å overleve. Her skiller nok statlige virksomheter seg vesentlig ut fra private virksomheter - gjerne ved at de på et eller annet vis er i en monopoltilstand og ikke er avhengig av å tjene penger, samt at store omveltninger som regel er et resultat av politiske vedtak, jf. de syv statlige tilsynene som ble vedtatt å skulle flytte fra Oslo på begynnelsen av 2000-tallet. 

Endringer er svært vanlig i alle organisasjoner - så pass at man kan si at det er dette, ikke stabilitet, som faktisk er det normale. På side 23 i boka defineres en organisasjonsendring på følgende måte:

"Endring (...) er en empirisk observasjon av forskjeller i form, kvalitet eller tilstand over tid i en organisasjon." 

Endringer knyttes altså til en tidsdimensjon, et objekt, et fenomen eller en tilstand. Objektet eller tilstanden er som regel organisasjonen. Og for at man i det hele tatt kan snakke om endring, må det ha foreligget en viss stabilitet i utgangspunktet. Samtidig er organisasjoner sosiale systemer, ikke fysiske objekter, og er dermed hele tiden i en eller annen form for utvikling (side 24). Grensen mellom hva som "bare" er en endring og hva som er en total transformasjon, der organisasjonen går over til å bli noe helt annet, er ikke alltid helt uten videre gitt. 

"Boken har ... en antakelse om at planlagt endring er noe som har et startpunkt og - om enn noe mer uklart - et sluttpunkt. Dette innebærer også at boken bygger på en antakelse om at stabilitet er det normale, og endring, i alle fall av litt større omgang, er noe "unormalt". Klassisk organisasjonsteori har som regel tatt som utgangspunkt at alle organisasjoner  søker stabilitet og forutsigbarhet. Det er slik organisasjoner kan raffinere og rutinisere sine handlemåter slik at de kan bli stadig mer produktive og effektive. Endring vil i et slikt perspektiv være en "forstyrrelse", noe som kan ses som en trussel mot operativ effektivitet. Hva er det da som får organisasjoner til - bevisst og med åpne øyne - å starte endringsprosesser? For å kunne svare på dette må vi forsøke å avdekke hvilke drivkrefter det er som starter endringsprosesser." (side 27)

I boka tas det utgangspunkt i at det aller meste av planlagte endringsprosesser er initiert av eiere, ledere eller ansatte - dvs. aktører som befinner seg inne i organisasjonen. Disse aktørene kalles endringsagenter. 

Hva er så endringens drivkrefter? Hva er det med andre ord som gjør at organisasjoner bryter ut av en relativt stabil tilstand og forsøker å skape noe nytt?

Endring og stabilitet trenger ikke å være motsatser, men kan like gjerne være to gjensidig avhengige fenomener "som kan beskrives og forståes ved hjelp av de samme begrepsapparater". (side 29)

All endring må kontekstualiseres. Det er store forskjeller på å endre på noe på en oljeplattform og på et sykehus. En planlagt endring må betraktes som en prosess - "det vil si et sett handlinger og hendelser som utvikler seg over tid og som bringer organisasjonen fra en tilstand til en annen". (side 30)

Det er faktisk ikke mulig å planlegge en endringsprosess i en organisasjon helt perfekt. Man kan ikke vite på forhånd hvilke konsekvenser et forsøk på å endre vil gi. Nettopp av den grunn må man være forberedt på at utfallet kan bli et annet enn forutsatt. 

"For å forstå et slikt misforhold mellom intensjon på et tidspunkt og faktisk resultat på et annet tidspunkt er det helt nødvendig å kartlegge og forstå selve endringsprosessen." (side 30)

På side 31 og 32 presenterer Jacobsen en konseptuell modell for organisasjonsendring, hvor kravene kan oppsummeres i et sett spørsmål:
1. Hvorfor endrer organisasjoner seg?
2. Hva er det som endres?
3. Hvorfor skjer endring?
4. Hvordan skjer endring?

At modellen er konseptuell betyr at den ikke kan testes eller undersøkes empirisk, men må forstås som et rammeverk eller en måte å forstå virkeligheten på. 

Jacobsen advarer for øvrig mot at man blir skuffet dersom man tror at det finnes noen enkel oppskrift på hvordan endring skal gjennomføres. Tvert i mot vil en teori om planlagt endring nødvendigvis være kompleks, rett og slett fordi objektet for endring - organisasjonen - er kompleks.

Del II: Organisasjonsendring - drivkrefter, innhold og omfang, kontekst og prosess

Planlagt endring - intensjoner som drivkraft:
- starter gjerne med at ting ikke går som det skulle
- kartlegging ved hjelp av spørreskjemaer, intervjuer, fokusgrupper m.v. for å finne årsaken til problemene
- utvikling av mål og løsninger 
- utarbeidelse av tidsplan for gjennomføring av endring (hvilke aktiviteter skal gjennomføres på ulike tidspunkt, hvem skal ha ansvar for hva og være sentrale i de ulike aktivitetene etc.)
- arbeidsgrupper får i oppdrag å gjennomføre ulike aktiviteter
- evaluering: virket tiltakene?

Endring som livssykluser - vekst som drivkraft:
- vekst fører til behov for å formalisere og systematisere virksomheten
- utarbeidelse av et omfattende hierarki bestående av flere ledd av mellomledere, opprettelse av administrative enheter som skal utarbeide prosedyrene som organisasjonen skal følge
- kan føre til at enhetene blir for selvstendige og at det oppstår en ledelseskrise
- senere også kontrollkrise og byråkratiseringskrise hvis veksten fortsetter (som møtes med tiltak på koordinering og samarbeid)

Endring som evolusjon - konkurranse om knappe ressurser som drivkraft:
- hvem klarer å mobilisere mest støtte i omgivelsene?

Endring som dialektisk prosess - interessekonflikt som drivkraft:
- maktkamp og politikk er viktige drivkrefter i endringen
- endringer skjer som følge av konflikter og hvordan disse blir løst
- oppkjøp av konkurrenter for å vinne markedsandeler og kvitte seg med konkurranse
- ikke alltid slike endringer er til det bedre!

Endring som anarki - tilfeldigheter som drivkraft:
- endringer skjer på individplan uten at det er lagt en plan for at endringer skal gjennomføres
- stadig turnover

Med ytre drivkrefter mener vi teknologiske endringer, endret tilbud-og-etterspørsel i markedet, politiske endringer, kulturelle endringer, endringer i arbeidsmarkedet m.v. Med indre drivkrefter menes f.eks. sammensetning av arbeidsstokken, konflikter og dårlig arbeidsmiljø, høyt sykefravær og turnover. 

Ulike organisasjoner oppfatter drivkrefter forskjellige, og velger ulike tiltak for å møte det de opplever som krav fra drivkreftene. 

Alle organisasjoner består av fire grunnelementer:
1. oppgaver
2. mennesker
3. teknologi
4. struktur 

Endringer kan foregå i alle disse grunnelementene. Oppgaver kan endres, kompetansen som etterspørres hos menneskene kan endres, teknologien kan gi økte muligheter gjennom endring og strukturen på organisasjonen kan endres. Endringene kan også gå på uformelle elementer som kulturen i organisasjonen. Jacobsen advarer mot feilslutningen om at "alt henger sammen med alt". I alle organisasjoner vil noen elementer henge sammen, mens andre bare vil være løst koblet. (side 77)

Alt etter hvor stor endring det er tale om snakker man enten om en evolusjon eller en revolusjon. En revolusjon er det først tale om ved dramatiske endringer, hvor organisasjonen beveger seg fra en konfigurasjon til en annen. Noe av det vanskeligste i endringsprosesser er avlæring av tidligere måter å arbeide på. 

På side 85 i boka presenterer forfatteren en oversikt over antatt dominerende kulturer i Mintzbergs konfigurasjoner. Han skiller mellom den enkle strukturen (tjenesten eller produktet organisasjonen er bygd rundt), maskinbyråkratiet (produksjonsprosessene), det profesjonelle byråkratiet (faglige standarder og faglig dyktighet), den divisjonaliserte strukturen (resultatorientert, men samtidig autonomi fra moderselskapet) og ad-hoc-kratiet (kreativitet og fleksibilitet).

Og så den noe nedslående tesen på side 86: Jo mer dramatisk endringsprosess som settes i gang, desto større er sjansen for å mislykkes. 

Organisatorisk endring kan ikke betraktes som noe enhetlig. Endringens omfang vil få betydning for valg av endringsstrategi. Derfor er presisering av endringens omfang av sentral betydning når fokuset settes på planlagt endring. 

Hvorfor klarer noen organisasjoner å gjennomføre vellykkede endringsprosesser, mens andre ikke får det til?

Alle organisasjoner er knyttet til en indre og ytre kontekst. Jo mer man har investert av seg selv i en organisasjon, desto vanskeligere er det å bryte ut. Her snakker man gjerne om "sunk cost" eller "investeringer man har foretatt". En typisk felle vil da kunne være at man i stedet for å endre strategi, forsterker innsatsen rundt den gamle kursen og gjør enda mer av det samme som ikke virker ... Mens man langt tidligere burde forsøkt noe helt annet siden strategien ikke virker. Dette krever at man anser tidligere investeringer i feil retning som bortkastede - og ferdig med det!

I noen organisasjoner er det tyngre å gjennomføre endringsprosesser enn i andre. Typisk vil dette f.eks. gjelder i organisasjoner som lider av den klassiske byråkratiske "syken", der man er mer opptatt av reglene enn av å løse problemet. "Uten en sterk ledelse vil endringsprosessen dermed lett kunne utvikle seg til en politisk prosess der resultatet blir evige forhandlinger, kompromisser og lite reell endring." (side 97)

Det er vanskeligere å endre store organisasjoner enn mindre. Forklaringen er selvsagt at det her er mange mennesker med ulike interesser, perspektiver og også subkulturer, som av ulike årsaker vil motsette seg endring.

En sterk og enhetlig kultur kan også virke som en barriere mot endring. Uformelle maktforhold kan dessuten svekke ledelsens reelle makt, og da er det vanskelig å få til en toppstyrt endring. Jo større sammenfallet mellom reell og formell makt er, desto større er mulighetene for å gjennomføre ledelsesstyrt endring. Dersom det er ledelsen selv som står i veien for endring, må som regel hele den formelle toppledelsen skiftes ut. 

Planlagt endring forutsetter at en eller flere mennesker - endringsagenter - starter en endringsprosess. Dette gjør det nødvendig å forstå tidselementet i en endringsprosess. Man snakker om kvantitativ tid og kvalitativ tid - det første er en objektiv målbar størrelse, det andre mer en opplevelse av hva tid er. Endringsprosesser har også en følelsesmessig dimensjon. 

Når man går inn for å endre kulturen i en organisasjon, må man velge andre strategier enn når man ønsker å endre struktur, strategi og systemer. Tidlig i en endringsprosess har man relativt store valgmuligheter, men når et valg først er tatt, snevres de neste valgene noe inn. I slike sammenhenger snakker man om kritiske valg og om alt vi gjør for å slippe å innse at vi har gjort valg som oppleves som bortkastede. I de fleste endringsprosesser er det likevel reaksjonene fra gruppene av mennesker som motsetter seg endringer eller endog forsøker å hindre endringer, som byr på den største utfordringen. Motstand mot endring vil imidlertid være en naturlig reaksjon og en nødvendig del av prosessen. Kun unntaksvis antar motstanden form av direkte ulovlige virkemidler. 

Årsaker til motstand:
- Faglig uenighet i selve endringen
- Frykt for det ukjente (f.eks. for å miste jobben, for ikke å strekke til)
- Tap av personlige goder (f.eks. sammenslåing av to avdelinger og dermed røyk den karrieremuligheten ...)
- Tap av identitet (knyttet til oppgaver og roller)
- Ekstraarbeid (endringsprosesser krever en ekstra innsats, man må regne med dobbeltarbeid)
- Tap av positive sosiale relasjoner (arbeidsmiljøet rives opp)
- Brudd på psykologiske kontrakter
- Endrede maktforhold 
- Endringer i den symbolske orden (som har med makt og innflytelse å gjøre)
- Aktører i omgivelsene (flytting eller nedleggelse av arbeidsplasser)

Ikke all motstand er negativ. Noen ganger kan motstand bunne i at endringsinitiativet fremstår som lite fornuftig, fordi det er basert på manglende kunnskap eller er for dårlig begrunnet. For øvrig er det motstanden etter vedtaket som er den største utfordringen for organisasjoner. Man sier en ting, men gjør noe annet (typisk "hykling" gjennom passiv, uuttalt motstand). 

"Denne bokens utgangspunkt er at endring ikke er reell før atferden til en større andel av en organisasjons medlemmer har endret sin atferd, slik at organisasjonen som helhet faktisk opptrer på en annen måte." (side 144)

Vellykket endringsledelse består i å gjennomføre prosesser slik at endringsinitiativet omsettes til bedre resultater. En god endringsagent må ha evne til å skape oppslutning om og gjerne begeistring for endringsalternativet, samtidig som han/hun håndterer motstand med klokskap. 

God endringsledelse handler om å være klar over hva slags kontekst man befinner seg i, noe som både handler om hva slags organisasjon man skal endre og hvilke omgivelser denne organisasjonen befinner seg i. 

Del III: Fra forståelse til handling - planlagt organisasjonsendring

"Organisasjonsendring er et slags kaos. En mengde forhold endres på samme tid, omfanget av endringer i omgivelsene og den ofte forekommende motstanden fra ulike grupper skaper en mengde av sammenhengende prosesser som er ekstremt vanskelige å forutsi og nesten umulige å styre." (side 151)

Den grunnlegende antakelsen som boka bygger på, er at planlagt endring er mulig å gjennomføre dersom to forhold er til stede:
1. at man har valgt riktig endringsstrategi
2. at endringen ledes på riktig måte

To hovedstrategier:
1. Strategi E - economic/økonomisk:
"Strategi E har som formål å skape økt økonomisk verdi, ofte uttrykt i form av avkastning for eierne. Strategiens fokus er på formelle strukturer og systemer. Den er drevet fram av toppledelsen med betydelig hjelp fra eksterne konsulenter og med bruk av finansielle incentiver. Endringen er planlagt og programmatisk." (side 152)
- endringer drevet frem av toppledelsen, "kommandørmodell" for endring, "diktatorisk endring"
2. Strategi O - organization:
"Strategi O har som formål å utvikle organisasjonens menneskelige ressurser slik at de blir i stand til å iverksette strategi og å lære fra de erfaringer man har fra endringstiltak. Strategiens fokus er utvikling av kultur for å skape stort engasjement. Virkemidlene som benyttes er en utstrakt grad av deltakelse, og man baserer seg i mye mindre grad på konsulenter og finansielle incentiver. Endring er noe som skjer sakte, og den er mindre planlagt og programmatisk." (side 153)

Topplederen vil alltid være helt sentral i de informasjonsstrømmer som finnes i en organisasjon - rett og slett fordi han/hun sitter med mest informasjon om det som rører seg  organisasjonen. Han/hun har derfor god oversikt over dens svake og sterke sider. Det er mindre sannsynlig at topplederen har et snervert definert perspektiv over virksomheten.  

Den formelle planleggingen av endringsstrategien tillegges stor vekt. Slike prosesser  har ofte en lineær form:
1. Utforming av en visjon
2. Utforming av sentrale mål
3. Utforming av konkrete og målbare mål
4. Utvikling av strategier - tiltak for å nå mål
5. Iverksettelse av tiltak
6. Kontroll og evaluering
7. Belønning

"I denne modellen kommer det klart frem at man først må sette visjoner og mål for å vite hvor man skal bevege seg, at man så finner tiltak for å nå målene, at tiltakene iverksettes, og at de så kontrolleres og belønnes hvis målene nås." (side 162)
Før man fastsetter mål, må man utforske mulighetsrommet - dvs. muligheter og begrensninger mht. valg av strategi. En SWOT-analyse, der S står for styrker internt (strength), W for svakheter internt (weaknesses), O står for muligheter eksternt (oportunities) og T står for trusler eksternt (treaths) er en mye brukt teknikk.

Hvilke mulige hindringer kan dukke opp i implementeringsprosessen? Igjen er fokuset på analyse og kartlegging. Uten planer eller klart definerte "oppskrifter" kan endringsprosessen fort bli kaotisk og uoversiktlig. 

Ofte vil belønninger - altså rene penger - være en sentral drivkraft for å få til vellykkede endringsprosesser. Løfter om fremtidig belønninger vil kanalisere atferden i retning av de tiltak og aktiviteter som belønnes. Det er imidlertid viktig at belønningene knyttes til resultater og ikke til aktiviteter. Dessuten er det viktig at belønningene utformes slik at det blir en riktig blanding av individuelle, gruppemessige og organisatoriske belønninger. Brukt på en riktig måte kan belønninger være med på å redusere motstand mot endring. 

Bruk av konsulenter i en endringsprosess kan ha flere fordeler - særlig der hvor ansatte i organisasjonen har såkalte blinde flekker. Dermed vil sannsynligheten for at riktige diagnoser stilles, øke. Ofte mangler den interne ledelsen kompetanse på endringsledelse, og det er dessuten lettere for eksterne konsulenter å se helheten fordi de har distanse til organisasjonen. 

For å skape en lærende organisasjon, er det nødvendig å fokusere på menneskene i organisasjonen. Læring foregår på individnivå - en organisasjon kan nemlig ikke lære. Man snakker om enkeltkretslæring og dobbeltkretslæring. Sistnevnte begrep handler om å bli bevisst på hva som styrer egen atferd, og dette gjøres gjennom stadig konfrontasjon med hvordan man opptrer. (se mer om dette på side 168 i boka - for øvrig med paralleller til kognitive atferdsendringsteorier både i psykologien og innenfor faget coaching)

"Gruppelæring baserer seg ... på dialog og diskusjon, det vil si en fri utveksling av meninger og synspunkt i en gruppe." (side 169) Dersom dette skal fungere, må kommunikasjonen fungere fritt. Det er mye taus kunnskap blant menneskene i en virksomhet, og det er viktig at dette kommer opp i dagen og formidles til andre. 

"Hvis det er en generell ting man kan si om endringsledelse, er det følgende: Ingen endring kan skje uten av lederen har villige og engasjerte medspillere." (side 170)

Når ledelsen legger til rette for at de ansatte selv utvikler løsninger de kan få et eierforhold til, er de de ansatte som blir den sentrale drivkraften i endringen, ikke den formelle toppledelsen. En lederstil som i stor grad trekker med seg de ansatte, fører også til at man får frem flere synspunkter på et forhold før beslutninger treffes. 

"... hvis en ansatt opplever en beslutning som negativ for seg selv eller taper en diskusjon, men oppfatter det slik at selve beslutningsprosessen var rettferdig og rimelig, vil beslutningen bli oppfattet som legitim, og sannsynligheten for at den ansatte vil motsette seg beslutningen, vil synke." (side 171)

En toppledelse som ikke involverer de ansatte, tar en meget høy risiko!

(I boka redegjøres det for strategi E og O, mens jeg har funnet det mest interessant å hente ut det beste fra begge strategier og ikke er så opptatt av hva som kan rubriseres under det ene eller det andre. Tankene rundt dette har jeg hentet fra det som innenfor coaching kalles en eklektisk metode, dvs. der man henter det beste fra alle teoriene og utvikler sin egen metode.)

I all endring ligger det innebygget usikkerhet, og målet for ledelsen må være å skape en aksept for denne usikkerheten. Likevel innebærer ikke et fokus på at motivasjonen må komme innenfra at finansielle incentiver er uten betydning. 

Det er viktig å bygge opp endringsprosessen slik at det planlegges hvem som skal sitte i ulike arbeidsgrupper, hvilke tema som skal diskuteres, hvilke tidsrammer man har, hvilke resultater man ønsker å oppnå osv. (side 178-179). 

Ledelse av endringsprosesser:

"Mye tyder på at ledelse - forstått som spesielle oppgaver og funksjoner - vil være spesielt viktig nettopp i endringsprosesser. I mer stabile perioder vil organisasjoner ofte fungere "av seg selv". (side 183)

Det gjelder å skape orden i kaos, og å trekke opp visjoner for fremtiden. "Endringsledelse dreier seg ... om de handlinger endringsagentene utfører for å øke sannsynligheten for en vellykket gjennomføring av endring." (side 183)

Endringledelse handler om at ledere må forsøke å gjøre drivkreftene sterkere enn motkreftene. 

"Kort sagt betyr det at lederutfordringene kan samles rundt to forhold:
a) Hvordan skape et klima for endring, det vil si der sentrale aktører i og utenfor organisasjonen opplever det som viktig, riktig og godt å endre seg ("opptining")?
b) Hvordan bør ledere handle for å gjennomføre overgangen fra nåværende til fremtidig, ønsket tilstand ("gjennomføring")? (side 184)

De fleste teorier rundt endringsledelse legger mye større vekt på opptiningsfasen enn på selve gjennomføringen. Warner Burke (2002) deler ledelsens oppgaver i fire ulike faser:
1. før endring iverksettes 
2. startfasen
3. implementeringsfasen
4. vedlikeholdsfasen 
Den første fasen er den viktigste, og Burke har i sin teori brukt like mye plass på å beskrive denne fasen som de tre neste til sammen. Dette alene forteller mye om viktigheten av første trinn i prosessen. 

Opptiningsasen:
- Det er ledelsens oppgave å skape en opplevelse av viktighet i forhold til konsekvensene dersom organisasjonen ikke endrer seg.
- Det er ledelsens oppgave å få medarbeiderne til å skjønne hvor riktig det er at endringen faktisk representerer en løsning på de problemer organisasjonen står overfor. 
- Det er ledelsens oppgave å skape en god oppfatning av at endringen er en forbedring i forhold til dagens situasjon.

"Alle disse tre elementene - viktig, riktig, godt - handler om å skape en felles oppfatning av endringen i organisasjonen. Lederens primære oppgave i denne fasen av endringsprosessen blir dermed å formulere hvorfor man bør endre seg, hvordan endringen bør skje, og hva endringen vil føre til, dernest å kommunisere dette til organisasjonen. Det dreier seg rett og slett om å formulere en forståelse, eller det Karl Weick (1995) kaller meningsskaping ("sensemaking"), og å kommunisere denne forståelsen, det han kaller for meningsgiving ("sensegiving"). (side 187)

Meningsskaping:
- handler om to forhold: fortolkning av historien og fortelling om fremtiden.

Sammenligning/"benchmarking":
- handler om å fortelle en historie om at andre gjør det bedre, og at endring derfor er nødvendig.

Eksternalisering av historiene:
- handler om å bringe utsiden inn - hvordan ser vi ut utenfra? - med formål å stimulere til endring.

Dramatisering:
- hvordan vil det gå dersom man ikke endrer seg?

"Det er svært vanlig å hevde at god endringsledelse er forbundet med å skape en krisefølelse i organisasjonen." (side 189)

Fortelling om fremtiden/visjon:
- Visjon betyr "et syn" eller en åpenbaring. 
- En språklig konstruksjon av en fremtidig virkelighet
- Innenfor endringsledelse er fortolkning av fortiden og nåtiden like viktig som beskrivelse av fremtiden (visjon) - to meningsskapende aktiviteter som henger tett sammen.

"Spesielt viktig ser det ut til å være at ledelsen klart signaliserer hvilke konsekvenser endringer har for den enkelte (individ og/eller gruppe), og hva det forventes at disse skal gjøre. Viktig er det også å klargjøre hva slags innsats som forventes av den enkelte, og hvilke ressurser og støtte man kan regne med å få fra ledelsen i endringsprosessen. Slike beskrivelser kan medvirke til å dempe frykten for dobbeltarbeid uten ekstra ressurser, samt frykten for ikke å strekke til i selve endringsprosessen." (side 191)

Når man holder på med en endringsprosess i en organisasjon, må endringslederne legge vekt på å snakke med sine medarbeidere - i så mange ulike settinger som mulig. Lederen må være til stede der praten skjer, for å fange opp hva medarbeiderne er opptatte av, hva som er deres største frykt, hva de stiller spørsmål ved osv. Kun på denne måten kan negative spiraler av usikkerhet unngås, og dette er helt avgjørende for å sikre seg mot at kritisk kompetanse forsvinner ut av organisasjonen så snart anledningen byr seg. "Kort oppsummert må endringsideene kommuniseres i mange kanaler, over lengre tid." (side 193) Og i denne sammenheng kan det ikke understrekes sterkt nok at lederne må følge opp med handlinger - ikke bare ord - slik at deres ledelse blir et symbol på hva som ønskes endret. " ... slike handlinger (har) ... kun ... en effekt så lenge de blir sett, lagt merke til og gjenfortalt." Kommunikasjon gjennom språk og handling henger tett sammen, og representerer ikke ulike former for kommunikasjon! 

Før man setter i gang et endringsprosjekt, må ledelsen gjøre noen viktige trekk:
- endringens innhold må analyseres (poenget er å rette oppmerksomheten mot mulige kilder til støtte og motstand)
- kartlegging av maktbaser (når potensielle motstandere er identifisert, må lederen finne ut hva slags makt disse kan aktivisere for å hindre eller forsinke endringsprosessen - dernest hvilke maktmidler kan brukes for å overkomme eventuell motstand) 
- knytt allianser (tiltak for å sikre støtte for endringen før den iverksettes - kan være løfter om at enkelte deler av organisasjonen som alliansepartnerne representerer, ikke skal bli særlig berørt av endringen - kan også være et løfte om nye og spennende oppgaver)
- identifiser de sentrale "slagmarker" eller beslutningsarenaer (viktig at ledelsen styrer arrangerte møter og samlinger hvor diskusjonene skal foregå - ledelsen må være tydelig til stede og stille forberedt!)
- definer brohoder og kamper som skal vinnes (viktig ikke å blande delmål sammen med det endelige målet)
- overvåk prosessen kontinuerlig (planlegg for det overraskende - planlegg med at alt ikke vil gå som planlagt)
- vær villig til å anvende press og trusler (her siktes det til at det er viktig at ledelsen faktisk viser at de er villige til å benytte den makten de har, og at det ikke kommer tomme trusler)

I en endringsprosess er det ekstra viktig at ledelsen ser den enkelte. Det vanligste er at lederen er fysisk til stede i organisasjonen, snakker med medarbeiderne, kjenner dem ved navn og vet hva de driver med. For å unngå dobbeltarbeid for den enkelte, er det viktig at det arbeides for å få tilført ekstra ressurser og energi i endringsprosessen. Det er også viktig at lederen selv er klar over at han/hun er en kilde til inspirasjon og energi. 

Motiverende ledelse:
- dette handler i stor grad om at målene som settes er utfordrende, realistiske og målbare
- ufordrende: at målene representerer en intellektuell stimulans for organisasjonens medarbeidere, og tvinger dem til å tenke nytt (side 205)
- realistiske: at målene er mulige å nå for den enkelte, med den tid og de ressurser de har til rådighet
- målbare: det må være mulig å vite om målet er nådd

Det er viktig at ledelsen går foran som eksempelets makt og formulerer en visjon som virker som en "energi-innsprøytning", som gir endringen en retning og mening. Det er to viktige funksjoner i god ledelse, og dette er evne til intellektuell stimulans og individuell hensyntagen. 
Det finnes to lederstiler som utfyller hverandre:
- den transformative lederen - handler om å påvirke organisajonsmedlemmenes verdisyn
- den transaksjonelle lederen - appellerer til fornuftige bytterelasjoner med medarbeiderne i organisasjonen
"Det finnes ledere som både inspirerer og er visjonære, samtidig som de ikke går av veien for å bruke "rå makt" hvis det skulle vise seg nødvendig". (side 211)

"I virkeligheten fremstår ofte endringsprosesser som rotete, uforutsigbare og fulle av overraskelser, der ledere etter beste evne forsøker å "rote seg gjennom" med de virkemidler og ressurser de har til rådighet." (side 212)

Oppsummering:

Det er på en måte to måter man kan betrakte det hele på:
- det fines ingen beste måte å organisere på
- ikke alle måter å organisere på er like effektive

Vi finner neppe noen ren form av de to strategiene og lederstilene (E og O). Mens strategi E mest sannsynlig passer best der både problem og løsning er relativt klart gitt (strategi, struktur og system), vil strategi O egne seg best der drivkreftene er mer uklare og tvetydige (kulturelle endringer). Samtidig som man må sikre deltakelse og involvering av de ansatte, kan brede prosesser lett utvikle seg til rene politiske "hanekamper" eller "søppelkasseprosesser". Er motstanden i organisasjonen sterk, har man antakelig ikke noe annet valg enn å velge strategi E. Samtidig må man være oppmerksom på at tidselementet (f.eks. knappe frister fastsatt i politiske prosesser) kan tvinge en til å velge en strategi som neppe er veldig hensiktsmessig. 

I boka er det nevnt flere typer for endring - toppstyrt endring, planlagt endring, guiden endring - og flere typer endringsstrategier - deltakende utvikling, karismatisk omforming, tvungen utvikling og diktarorisk omforming - men jeg nevner kun det mest kjente eksempelet på endring - John P. Kotters "åtte steg for å lykkes med endring":

1. Skap en sterk opplevelse av at endring er viktig ("urgency")
2. Få på bena en styringsdyktig koalisjon
3. Utvikle visjon og formuler en klar, men fleksibel strategi for å nå den
4. Kommunser visjonen og strategien på mange måter og i mange kanaler
5. Bemyndigelse av ansatte gjennom å fjerne strukturelle barrierer, og gjennom opplæring og trening
6. Identifiser tidlige og "små" seire, bygg videre på disse
7. Konsollider oppnådde endringer, og foreta nye tilpasninger for å bringe endringen enda et skritt videre
8. Forankre nye normer, verdier og oppfatninger i en ny kultur 
(side 222-223)

Det kan ikke understrekes nok at ledere må kunne benytte flere ulike lederstiler! Det er helt sentralt at de ansatte må tas vare på i endringsprosessen. Belønn dem som aktivt støtter opp under endringen, og ikke dem som er lukne eller negative til endringen. Deltakelsen fra medarbeiderne må være reell - dvs. at de ikke bare må få lov til å komme med ytringer, de må også kunne ta reelle beslutninger. I motsatt fall blir det en form for skinndeltakelse.

Evne til orkestrering:
- betyr at ledelsen i en organisasjon må kunne forholde seg til mange ulike deler samtidig, på samme måte som en dirigent
- sentralt står evnen til å håndtere effektivt produksjon (krever en viss grad av stabilitet og forutsigbarhet) med kontinuerlig fokus på endring og utvikling

Organisatorisk endringskapasitet:
- handler om å frigjøre ressurser slik at disse kan benyttes til å gjennomføre endring
- omallokkering: flytte ressurser fra en del av virksomheten til den delen som er berørt av endringen
- prioritering og sanering - man må nedtone oppgaver for å frigjøre ressurser til endring
- selektiv inkludering - unngå at den daglige driften tappes

Ambidekstre organisasjoner:
- handler om å være flink på to svært ulike ting samtidig 
- handler om organisasjoner som bygger inn motsetninger og paradokser i den eksisterende struktur og kultur
- når større omveltninger oppstår, må organisasjonen ha evne til å "ødelegge" det den har brukt mye tid og innsats på å bli flinkest på

Endringens tyranni?

I bokas siste kapittel spør forfatteren hvor dramatisk egentlig den "endringstakten" alle snakker om i realiteten er. Er ikke stabiliteten tross alt større enn alle endringene? Hvorfor antar vi så lett at hele verden endrer seg like fort, samtidig og i alle sektorer? 

"Å si at man er imot endring i dag, er omtrent det samme som å si at man er imot forbedring og fremskritt." (side 243)

Utfordringen er at endringer må gjennomføres mens den daglige driften går som normalt. Endringer er krevende - jo større og mer dramatisk den er, desto mer krevende er den. 

---------------------------------------------

Dag Ingvar Jacobsens bok "Organisasjonsendringer og endringsledelse" favner så langt jeg kan se de fleste utfordringer kan man komme ut for i en endringsprosess - kanskje bortsett fra spørsmålet om hvorfor en endring finner sted, typisk der hvor endringen er basert på en politisk beslutning. Her savnet jeg noe mer teori rundt hvordan lederen bør gå frem for å få sine medarbeidere til å forstå hvorfor. I og med at akkurat dette er å anse som en kritisk suksessfaktor i en endringsprosess, håpet jeg å finne noen flere svar her ... Kanskje er det likevel ikke "vanskeligere" enn å appellere til hvem organisasjonen er til for, og at brukerne ikke bør lide som følge av endringsprosessen? Dette (som handler om indre motivasjon) kombinert med økonomiske incentiver (som handler om ytre motivasjon) som belønner til innsats i riktig retning, gjør det mulig å nå målene også der hvor medarbeiderne ikke skjønner hvorfor endring i det hele tatt var nødvendig. 

Etter å ha lest Jacobsens bok sitter jeg igjen med en dypere forståelse for kompleksiteten i en endringsprosess. Samtidig kommer det svært tydelig frem - uten at han bruker dette begrepet - at man kommer svært langt med en relasjonell ledelsesstil. De fleste virksomheter i dag består av kunnskapsmedarbeidere med dyrebar spisskompetanse som er ervervet gjennom mange år, og det er disse som utgjør basisen i nær sagt en hver organisasjonen. Fokus på å ta vare på medarbeiderne, gjennom å være til stede, se dem, lytte til dem og ta dem med på beslutningsprosessene, er helt sentral for å få til en vellykket endringsprosess, og dette understreker Jacobsen gang på gang gjennom sin bok. 

Jeg vil uten videre anbefale denne boka varmt for alle som ønsker å sette seg inn i hva endringsledelse er! Her finner man nemlig flere modeller som kan være til støtte i arbeidet. De fleste ledere som har vært i en organisasjon lenge vil kjenne igjen mye, og også forstå hva som har størst sjanse til å lykkes i akkurat deres organisasjon. Boka er pedagogisk og relativt sett lett å forstå - i alle fall dersom man har lest en del ledelseslitteratur tidligere.  

Opprinnelig utgitt: 2004
Min utgave: 2. opplag 2014
Forlag: Fagbokforlaget 
Antall sider: 313 (noter og stikkordregister fra side 247)
ISBN: 978-82-450-1332-0
Boka har jeg lånt.

Dag Ingvar Jacobsen (Foto: lånt)