Sarajevo, Bosnia Hercegovina - 2015

Sarajevo - en av de mange fargerike trikkene i byen (Foto: RMC)

Tidligere i sommer var familien min og jeg på badeferie i Makarska i Kroatia. Som alltid når vi legger turen til Kroatia, benytter vi dette som et utgangspunkt for spennende turer i området. I år fikk vi anledning til å reise til Sarajevo (som også innebar en kort tur innom Mostar, der vi for øvrig også var i fjor - linken fører til mitt innlegg om denne turen), og vi benyttet reisebyrået vårt i den forbindelse. 

Å kjøre fra Makarska til Sarajevo tok noen timer. Vi startet i sekstiden om morgenen, og først i tolv ett-tiden kom vi til Sarajevo. Da hadde vi riktignok hatt noen stopp underveis. (Turen tok hele dagen, og vi var tilbake i Makarska bortimot elleve samme kveld.)

Gatebilde i Sarajevo - med loppemarked langs fortauet (Foto: RMC)

Sarajevo er ikke en veldig stor by. I selve bykjernen bor det anslagsvis 310000 mennesker, fremgår det av Wikipedia. Byen er hovedstaden i Bosnia Hercegovina. Dersom vi også tar med Stor-Sarajevo, rommer den over 660000 mennesker. Den er med andre ord på størrelse med Oslo. Bosnia-Hercegovina var som kjent en del av Jugoslavia før Balkan-krigen på begynnelsen av 1990-tallet, da hele samveldet gikk i oppløsning. 

Fiskere i Sarajevo (Foto: RMC)

Noe av det som spesielt særpreger Sarajevo og gjør den til en by litt utenom det vanlige, er mangfoldet. Nettopp her har tilhengere av samtlige verdensreligioner - muslimer, jøder, kristne (herunder katolikker og ortodokse) - levd side om side i århundrer. Det er ikke for ingenting at byen kalles "Europas Jerusalem"! Fra før av kjenner vi til at f.eks. Mostar (i mitt innlegg om denne byen skriver jeg litt om det) har blitt en splittet by. Hva som er tilfelle for Sarajevo vet jeg faktisk ikke. Kanskje noen av mine lesere kan supplere mine kunnskaper?

Mengder med løs-hunder i Sarajevo (Foto: RMC)

Det var på grunn av skuddene i Sarajevo at første verdenskrig startet. Kronprins Franz Ferdinand og hans kone Sofie ble drept den 28. juni 1914. Under den guidede turen vi fikk i byen, var vi eksakt på det stedet dette skjedde. Det var veldig spesielt!

Det første inntrykket som slo i mot oss da vi kjørte inn i Sarajevo, var for øvrig mengder med trikker som etter ordinær europeisk standard for lengst har gått ut på dato. Trikkene fungerte imidlertid som bare det, og representerte eksotiske fargeklatter i bybildet. Vi fikk høre at disse trikkene var en gave fra Sveits og Østerrike til Sarajevo etter Balkan-krigen. 

Noe annet vi så, var mengder med løs-hunder. Disse virket svært så fredfulle og ufarlige, men jeg tror ikke det ville være lurt å nærme seg dem likevel. En ting er de hygieniske forholdene - noe annet ukjent hunde-gemytt ... tross alt!

På guidet tur i Sarajevo (Foto: RMC)

Noe annet Sarajevo er kjent for er den fire år lange beleiringen av byen under Balkan-krigen (linken fører til en interessant artikkel på Wikipedia om dette). I årene 1992 til 1995 var byen beleiret av bosnisk-serbiske styrker. Forunderlig nok er det så vidt jeg vet knapt skrevet romaner om Balkan-krigen enda - med et par unntak. Den ene boka jeg har lest heter "Cellist of Sarajevo" skrevet av Steven Galloway (linken går til min omtale av boka), som nettopp handler om beleiringen av Sarajevo. Den andre er Anita Rakidzijas bok "A Dubrovnik War Story - They won´t hurt me, mom!". (Linken fører til min bokomtale.) Dessuten er det skrevet noen bøker om rettsoppgjøret etter krigen; "Ikke en flue fortred" av Slavenka Drakulic (anbefales!) og Åsne Seierstads to bøker "Med ryggen mot verden" og "Med ryggen mot verden - fremdeles" med portretter fra Serbia (som jeg fremdeles ikke har lest). (Dersom du som leser dette innlegget, har litteraturtips, er jeg svært takknemlig om du skriver om dette i kommentarfeltet til dette innlegget.)

Gravplasser over alt i Sarajevo (Foto: RMC)

Mens krigen raste og beleiringen av Sarajevo pågikk, døde det mange mennesker. Snikskyttere voktet over byen fra alle åsene rundt byen, og det var med fare for livet at folk beveget seg utendørs. Guiden vår fortalte at 10-11 000 mennesker døde i aktuelle fireårs periode, og at nesten 60 000 ble skadet. I perioder døde 50-60 mennesker hver eneste dag som følge av skuddskader. Snikskytterne benyttet blant annet den taktikken at de skjøt barn i beina. Deretter kom voksenpersoner løpende for å redde barnet, og så ble de skutt ... alle sammen.

Byen og dens infrastruktur ble sterkt skadet, og de fleste bygningene i byen har fremdeles mengder med kulehull. Der står de - som en påminnelse om det som skjedde for over 20 år siden. 

En annen ting som gjorde et sterkt inntrykk på oss, var alle gravplassene i byen. De døde måtte begraves for å forhindre sykdommer og epidemier, men det var ikke mulig å benytte de vanlige gravlundene på grunn av faren for å bli skutt under begravelsessermoniene. I dag finner vi gravplasser over alt. I byens parker, under motorveiene - kort sagt over alt. Det gjør at det ikke er helt lett å glemme det som skjedde ... Vi fikk høre om tunnelene som ble gravd under byen, slik at det skulle bli mulig å frakte både mat og andre livsnødvendigheter til innbyggerne under beleiringen. 

Gamlebyen i Sarajevo (Foto: RMC)

Når man er på en slik utflukt som vi var, og hvor man bare har noen få timer til rådighet, sier det seg selv at det er vanskelig å få tid til mer enn et høyst overfladisk besøk. Vi konsentrerte oss mye godt om gamlebyen, men rakk å ta en liten titt over i den nyere delen av byen. Blant annet fikk vi besøkt den romersk-katolske katedralen. Mannen min og jeg har som tradisjon å tenne lys i alle katedraler vi besøker, men her var dette ikke mulig. Vi ble i grunnen ikke tatt så veldig godt i mot inne i kirken i det hele tatt, siden vi så åpenbart var turister. Det var garantert en tabbe og entre katedralen med et kamera dinglende rundt halsen ... (som jo er helt nødvendig når man er på tur og ønsker å fange fine og spesielle øyeblikk med kameralinsen ...)

På et torg i Sarajevo (Foto: RMC)

Selv om vi rakk så altfor lite under vårt Sarajevo-besøk, fikk med oss hvor spennende denne byen faktisk er. Jeg kjenner at jeg må tilbake! Jeg likte stemningen, og jeg ble så utrolig nysgjerrig på å se mer! Kanskje særlig for å finne ut hvordan folkene lever i denne byen, om den fremdeles bærer preg av vennlighet og forståelse på tvers av religionene - i det hele tatt hvordan det fungerer her. Og for en som er interessert i å fotografere, er byen rett og slett et Eldorado! Selv har jeg valgt svart-hvitt-bilder denne gangen (med unntak av den fargerike trikken), fordi jeg følte at dette harmonerte best med grunntonen i byen. Ikke fordi byen er trist og grå (det er den langt fra!) - mer fordi jeg føler at byens sjel kommer bedre frem på den måten. 

Ved Sebij - en av fontenene fra den ottomanske tiden - i Sarajevos
gamleby (Foto: RMC)

Sarajevo er rik på museer, leser jeg på Wikipedia. Dessverre ble mye ødelagt under Balkan-krigen. Desto viktigere har det blitt å bevare det som er igjen for ettertiden. På Wikipedia kan jeg også lese at vinnerne av Nobels litteraturpris Vladimir Prelog og Ivo Andric kommer fra nettopp Sarajevo. Dersom du ikke har lest Ivo Andrics fantastiske bok "Broen over Drina" enda, har du virkelig noe å glede deg til! Dette er en av de beste bøkene jeg har lest i hele mitt liv, og linken fører til min bloggomtale av den. 

En annen grunn til å besøke Sarajevo er Sarajevo Film Festival, som ble etablert mens krigen fremdeles vedvarte - dvs. i 1995. I følge Wikipedia har den vokst seg til å bli den største i sitt slag i sørøst-Europa. I år foregår denne festivalen fra 14. til 22. august.

Nedenfor følger noen flere av bildene jeg tok mens jeg var i Sarajevo. Enjoy!

På et torg i gamlebyen i Sarajevo (Foto: RMC)

I Sarajevos gamleby ligger butikkene tett
(Foto: RMC)

Japanere på tur i Sarajevo (Foto: RMC)

Eksklusive hijaber for en hver smak! (Foto: RMC)

Her møtes den gamle og den nye bydelen i Sarajevo (Foto: RMC)

Her kan man finne alt hva hjertet kan begjære - vel og merke av nips og annet
husgeråd! (Foto: RMC)

Jennifer Clement: "En bønn for de bortførte"

Skremmende om kvinneskjebner i Mexico

Jennifer Clement (f. 1960) vokste opp i Mexico City, og studerte siden litteratur og antropologi ved New York University, og fransk litteratur i Paris. Hun har utgitt en biografi om Basquiat, to romaner og flere diktsamlinger, før hun slo igjennom internasjonalt med romanen "En bønn for de bortførte". Wikipedia-siden om henne inneholder mer informasjon for interesserte. Her fremgår det at forfatteren er meget prisbelønt. Hun skriver på engelsk. 

I bokas etterord skriver forfatteren følgende:

"I dagens Mexico blir kvinner bortført på gata og hentet ut av hjemmene sine av bevæpnede menn. Noen kvinner kommer aldri hjem fra arbeidet, fra en fest eller fra en tur i nabolaget. De er alle unge og fattige og pene. ...

På den meksikanske landsbygda graver de fattigste familiene hull i maisåkrene sine. Det er sånn de gjemmer kvinnene sine fra narkotikahandlerne. Det er som om de planter døtrene sine i jorda for at de ikke skal bli bortført." (side 221 - 222)

Bokas jeg-person heter Ladydi Garcia Martínez. Hun er oppkalt etter Lady Diana, ikke som en hyllest til prinsessen som sådan, men til alle som er ofre for utro menn - slik prinsessen jo også ble. Da hun var liten pleide moren å kle henne ut som en gutt og hun kalte henne også Gutt. Alt for å kamuflere at hun egentlig var jente, slik at folkene fra narkotikakartellene ikke skulle få øye på henne og få lyst til å bortføre henne. Moren har som alle de andre i fjellbygda gravd et hull i bakken som Ladydi kan gjemme seg i når de hører SUVene komme. Der må hun sitte musestille inntil lyden av bilene forstummer - gjerne i selskap med skorpioner av det dødelige slaget. 

De fleste pappaene er borte vekk. Enten har de flyktet til USA over grensen, eller de har rett og slett forduftet. Dette er nemlig landet uten håp, der det finnes mange skjebner som er atskillig verre enn døden. Ikke en gang Estefani, som bor i et ordentlig hus, slipper unna skjebnen. Den dagen faren oppdager at moren hennes har AIDS, en sykdom han selv har påført henne, beskylder han kona for utroskap og stikker sin kos, han også. Å beskylde en kvinne for utroskap i denne fjellbygda er i seg selv en vits. Det finnes ikke mannfolk på mils avstand. Og mennene fra narkotikakartellene er ikke ute etter mødrene ... det er døtrene - de vakre - de vil ha ... Slik blir Paula, vakrere enn Jennifer Lopez, en dag bortført til prostitusjon. 

Livet i jungelen er hardt. Rent bortsett fra trusselen for kidnapping, er det alle insektene og de ville dyrene de må passe seg for.

"I mitt liv hadde planter alltid vært noe å slåss mot. Trær var fulle av taranteller. Slyngplanter kvelte alt. Store, røde maur bodde under røtter, og slanger skjulte seg ved de vakreste blomstene. Jeg hadde lært meg å holde meg unna de unormalt tørre, brune stedene i jungelen som kveltes av ugrasmiddel som ble sluppet ned fra helikoptrene. Den giften kom til å fortsette med å svi jordsmonnet i flere tiår. Alle i fjellbygda vårt drømte om byen og all betongen der ingen insekter overlevde. Vi kunne ikke fatte hvordan noen kunne ønske seg en hage." (side 130)

Kvinnene som blir igjen er desillusjonerte, og moren til Ladydi drikker. Og stjeler alt hun kommer over. Det er ikke liv laga, og dette skjønner både hun og datteren. Derfor hjelper hun datteren med å komme seg videre, og så får Ladydi seg jobb i et pent hus, der Julio er gartner. De forelsker seg i hverandre, og da husets herskap plutselig en dag forsvinner, begynner det å skje ting ... 

Historien om Ladydi og vennene hennes er i følge forfatteren oppdiktet, men har røtter i virkeligheten. Det er en gruoppvekkende historie som det gjør vondt å lese - nettopp fordi den er knyttet så tett opp mot virkeligheten. Her pakkes ingenting inn, og vi skjønner at det ikke finnes noen happy ending. Paula kommer riktignok på et tidspunkt tilbake, men som hva? En brennemerket zombie som moren bysser rundt med som om var hun et lite forsvarsløst barn, og som ser seg nødt til å flykte før mennene kommer tilbake for å hente henne. 

Boka er virkelig godt skrevet, og persongalleriet er svært troverdig beskrevet. Forfatteren har intervjuet drapskvinner, narkotikalangere, kvinner som hevder at de er uskyldige og andre innsatte som har gjort grusomme ting. Med dette som bakteppe har hun skrevet denne romanen. Det er anslått at det selges fra seks til åtte hundre tusen mennesker over verdens landegrenser hvert eneste år. Da er ikke menneskene som selges innenfor landegrensene tellet med. Forfatteren opplyser at de fleste utsettes for sexhandel og andre former for moderne slaveri. Disse kvinnene er uten vern selv mens de sitter i fengsel, der fangevokterne kan selge dem som horer til andre, og ta inntektene selv. 

Det er kun én ting jeg har et ambivalent forhold til, og det er hvorfor bøker om fattige folk "alltid" skrives med a-endinger ... Så også denne ... Det kom heldigvis ikke i veien for historien, men jeg slet litt til å begynne med. 

Jeg anbefaler boka varmt!

Utgitt: 2014
Originaltittel: Prayers For the Stolen
Utgitt i Norge: 2015
Forlag: Cappelen Damm
Oversatt: Merete Alfsen
Antall sider: 223
ISBN: 978-82-02-43122-8
Boka har jeg kjøpt selv 

Jennifer Clement (Foto: lånt av forlaget)

Andre omtaler av boka:
- Dagsavisen v/Gerd Elin Stava Sandve - 21. april 2015 - I Mexico er det farlig å være jente (intervju med forfatteren) - Det er en virkelighet der nesten alle menn har dratt til USA for å skaffe seg arbeid. Noen sender penger hjem, i hvert fall den første tida. Men de langt fleste bare forsvinner, ofte fordi de etablerer seg på nytt med ny familie i USA.
Tilbake står kvinnene, uten beskyttelse når gangsterne i de lokale narkoringene kommer på tokt for å plukke jenter.
– Jeg har skrevet mange nok bøker til å innse at jeg alltid skriver om de ubeskyttede. Det finnes ganske mye av det vi kan kalle narkolitteratur. Men den er nesten alltid skrevet av menn, og forteller menns macho historier. Hvis det i det hele tatt er kvinner med, er de stereotype klisjeer. Du vet, «den borddansene, mystiske prostituerte» og hennes like. Jeg ville snu blikket, og utvide det vi ser, sier Jennifer Clement til Dagsavisen.

Kristín Marja Baldursdóttir: "Karitas"

Innfridde ikke helt ...

Kristín Marja Baldursdóttir (f. 1949) er en islandsk forfatter med ni romaner bak seg. Fra før av har jeg kun lest "Jeg er Freyja" eller "Måkelatter" (2006) som den også er kalt (linken fører til min omtale av boka). Kun fire av bøkene hennes er oversatt til norsk. "Karitas" (2004) og "Karitas: Kaos på lerret" (2007) er to av dem. "Kantata" (2012) er den fjerde. Jeg har samtlige bøker liggende på vent. 

"Karitas" er første bok i en serie på to. Handlingen starter i 1915, og vi følger Karitas og hennes fem søsken i en tid hvor fattigdommen er påtrengende for de fleste, men i særdeleshet for denne farløse søskenflokken. Likevel har moren ett mål: alle skal få en utdanning! Om det så betyr å rive alle opp med røttene og reise av gårde - selv om dette koster datteren Bjarghildur hennes hjertets utkårede. Hun gråter da de reiser.

"Tenk på det, hun har gått glipp av det beste mannsemnet i Vestfjordene. Det er ikke noe håp om at han skal forville seg hit nordover til dette vindhullet bare fordi vi ble tvunget hit så de hersens guttungene skulle få gå på skolen. Men hva hjelper det uansett å gifte seg med en sjømann, havet sluker dem jo alle sammen.

Jeg kan ikke gjøre det mot mine barn, hvisker Halldóra. 

Det demrer for oss hvor hardt vi har hatt det alle tre, og vi får en klump i halsen. Og likevel har vi bestått alle slags prøvelser. Vi har kjempet, farløse, ved vår mors side, holdt ut tjenestejentas galskap, sett hjemmet vårt bli oppløst, ligget i det stinkende lasterommet i dagevis, spydd opp innvollene våre, sovet i saltfiskloftet en hel sommer, vært plaget av sildesår og slit, har mistet det beste mannsemnet i Vestfjordene, og enda står vi steile som klipper i det iskalde havet. Vi har aldri beklaget oss, aldri sutret, men nå er det nok, og hvem vet hva slags fremtid som venter oss tre, kommer vi noen gang til å få en god mann og barn sånn som alle vanlige kvinnfolk? Er det vår medfødte skjebne å være de som ofrer seg? Sånn som vi har gjort. For vår mors skyld." (side 76)

Lenge ser det ut til at Karitas skal bli den eneste i søskenflokken som ikke får seg utdannelse. Hun er særdeles talentfull som tegner, og den dagen husfruen - fru Eugenía - bestemmer seg for å bekoste hennes skolegang, begynner det å skje ting. Det er ikke en hvilken som helst skolegang det er tale om, men kunstutdannelse ved Det kongelige kunstakademi i København. Utdannelsen er kostbar, men er det noe fru Eugenída ikke trenger å bekymre seg for så er det penger. Slik går det til at Karitas får seg en kunstutdannelse. 

Tilbake på Island forelsker Karitas seg i Sigmar, en flott fisker som forfører henne på en fest. Skrekkslagen lar hun det skje, men da hun blir gravid, flykter hun hjem til sine. Sigmar har imidlertid bestemt seg for at han skal ha Karitas, og han kommer og henter henne til slutt. De gifter seg, men lever på ingen måte lykkelig videre. Sigmar er en mann med store ambisjoner, og dette innebærer at han nesten ikke er til stede i Karitas liv. Vi følger Karitas gjennom den ene barnefødselen etter den andre, samtidig som hun forsøker å få plass til kunsten i livet sitt. Kjærligheten førte aldri med seg det hun håpet på, men inneholdt heller smerte og savn enn lykke ... Uansett hvor forbannet hun er på mannen sin, som lar henne sitte alene med hverdagsslitet, smelter hun for ham når han er tilbake. Han er særdeles flott denne mannen, og han vet hvordan han skal få hull på konas hardhet. 

Jeg ble absolutt fascinert av historien i "Karitas", for det er litt av en historie som rulles ut. Handlingsmettet om det islandske slitet er den også, og mye av dette har jeg lest om i andre bøker og kanskje spesielt i Halldór K. Laxness´ forfatterskap. Likevel - måten historien fortelles på ble en smule for melodramatisk for meg. Språket er i det svulstigste laget, og av og til følte jeg også at historien på et vis mistet bakkekontakten. Ja, det er en storslagen historie, men likevel manglet noe av det som kjennetegner stor litteratur. Kanskje skyldes det først og fremst at teksten er så ordrik, at det meste fortelles rett ut uten antydningens kunst - at ingenting ble overlatt til leserens fantasi. Samtidig kan jeg ikke la være å beundre nettopp detaljrikdommen, fordi forfatteren så åpenbart har satt seg grundig inn i tidsepokene hun beskriver - om forskjellene mellom by og land, mellom fattige og rike ... 

I et samfunn med stort frafall av menn - havet tok dem jo før eller siden - er det ikke til å undres over at det vokste frem mange sterke kvinneskikkelser. Kanskje undret jeg meg like fullt over hvordan en kvinne som Karitas kunne ta vare på sin kvinnelige skjønnhet når det var så mye mangel på alt. Der Nobelprisvinneren Laxness beskriver kvinnelighet som gikk til grunne i fattigdommen, der beskriver Baldursdóttir Karitas skjønnhet på en lite troverdig måte, tenker jeg. Tennene råtner bort i munnene til folk som ikke får tilstrekkelig med næring. Resten tar svangerskapene seg av. Men ikke i Karitas liv ... Hun ble bare vakrere og vakrere med årene, selv om hun og barna levde fra hånd til munn i årene da Sigmar var fullstendig borte. 

Alt i alt en litt over middels leseopplevelse, der historien som sådann trollbant meg - til tross for noen språklige og innholdsmessige irritasjonsmomenter. Men ikke verre enn at jeg absolutt skal lese fortsettelsen - "Karitas: Kaos på lerret" - men da med færre forventninger. Det jeg særlig ser frem til i den forbindelse er fremveksten av en noe utradisjonell kvinnelig kunstner, en kunstner vi så vidt stifter bekjentskap med i denne første boka om Karitas. Det bør vel nevnes til slutt at "Karitas" ble nominert til Nordisk Råds Litteraturpris i 2006, uten at jeg akkurat denne gangen tenker at det sier så veldig mye om de litterære sidene ved boka.

Utgitt på Island: 2004 
Originaltittel: Karitas án titils
Utgitt første gang i Norge: 2012 
Mitt eksemplar: 2013 - 13. opplag
Forlag: Gyldendal
Oversatt fra islandsk: Ine Camilla Bjørnsten og Inge Ulrik Gundersen
Antall sider: 464
ISBN: 978-82-05-44347-1
Boka har jeg kjøpt selv

Kristín Marja Baldursdóttir (Foto: Einar Falur Ingólfsson)

Andre omtaler av boka:
- Dagbladet v/Cathrine Krøger - 13. august 2013 -  Denne boka har alt en god fortelling skal ha - «På Island dør ingen som arbeider,» heter det i boka, som liksom «Måkelatter» handler om sterke islandske kvinner.
Den åpner i en værhard fiskelandsby vest på Island i 1915. Enken Steinunn — visstnok inspirert av forfatterens egen oldemor — sitter alene igjen med seks barn, etter at mannen forsvant på sjøen. Fast bestemt på at barna skal få utdannelse tar hun dem med til Akureiri øst på Island — der de fryser og sulter seg gjennom iskalde vintre og beinhardt arbeid. ...
Baldursdóttir formulerer de mest fantastiske typer: Karitas geskjeftige søster som havner som prestefrue. Den selsomme nabokona til Karitas, som kun snakker med kattene sine. Og altså Karitas selv, som blir uglesett fordi hun heller lager underlige bilder enn å stelle i huset. Innklippet i boka er hennes blikk i jeg-person — formulert som bildene hun lager, naturen, mennesker, dels drømmesyn.
Alt dette kunne blitt i overkant av alt — men det er så vakkert skrevet, nesten impresjonistisk, og rommer overveldende islandsk natur, psykologi, typer og tidsånd.
Og apropos det litterære Norge. Vel er vi gode på mangt — sånn i forhold til folketallet - men akkurat denne type bøker; gode oppslukende fortellinger, får vi ikke helt dreisen på. For «Karitas» har alt en god fortelling skal ha. Det beste av alt er at det er en oppfølger på vei.
- Min bok- og maleblogg - 15. august 2013 - Forfatteren har gitt leseren et godt innblikk i islandsk miljø og levevilkår på den tida dette omhandler. Her er sterke kvinneskikkelser, kjærlighet, overtro og mye natur. I kapitlet der Audur drar Karitas med opp til den høyeste toppen på Island, er en fryd å lese. Jeg las det to ganger, og gledet meg over naturbeskrivelsen, og over reaksjonene til Karitas etter hvert som de går høyere og høyere.
- Eselører - 5. juli 2012 - Innskutt i handlingen får vi beskrivelser av bilder Karitas lager. Til å begynne med har bildene ingen tittel og alle er blyanttegninger. Hennes utvikling som kunstner kan følges gjennom disse bildene, som etter hvert både får tittel og endres i kunstnerisk uttrykk. Det er ikke vanskelig å se bildene for seg, en raffinert detalj i boka! Bokas orginaltittel er da også " Karitas uten tittel".
- Tones bokmerke - 29. juli 2014 - Mitt inntrykk av islendinger er at det er et hardført og sterkt folkeslag. Min ærlige mening er at Karitas for meg ikke er sterkere og stoltere enn de andre kvinnene hun omgir seg med. Tvert imot. Hun har en sterk mor og to sterke søstre. Som stiller opp for Karitas. Hun blir påkostet en eksklusiv utdannelse av en kvinnelig velgjører som ser Karitas talent. Når hun havner på dette øde gårdsbruket etter å ha havnet i "uløkka", har hun mange gode kvinnelige hjelpere. I det store og hele omgir hun seg med både kvinner og menn som vil henne vel, også i egen familie. Derfor er boken for meg en bok om «sterke og stolte kvinner» der jeg ikke opplever at Karitas er den sterkeste.
Sigmar beskrives helt klart som en sterk og steil person. Men at han "stuer henne vekk" - det synes jeg er en litt pussig beskrivelse for situasjonen. Han er som islendinger flest og som moren til Karina er, opptatt av å tjene penger.
Jeg hadde trodd at dette skulle være en roman som hadde sin hovedvekt på en kvinne som kjempet for å få anledning til å bruke sine kunstneriske evner. Men det er en liten del av romanen - tiden i København får vi for eksempel vite lite om. Istedenfor synes jeg at Karitas er en roman med hovedvekt på dagliglivet på Island. At det er en roman om drømmer og lengsler osv – det er jeg enig i. Men det gjør den ikke spesiell - det er et tema som veldig mange tilsvarende romaner har.

Svein Arne Jessen: "Prosjektledelse trinn for trinn - En håndbok i ledelse av små og mellomstore prosjekter"

Innføring i prosjektledelse

Svein Arne Jessen var professor ved Handelshøyskolen BI og dessuten var han gjesteprofessor ved en rekke universiteter og høyskoler i Europa og Asia, inntil han døde i 2012. Han har skrevet en rekke anerkjente lærebøker innenfor prosjektledelse og han har stått bak en mengde med publikasjoner i anerkjente internasjonale tidsskrifter.

"Prosjektledelse trinn for trinn" er skrevet for de mange som får ansvar for små og mellomstore prosjekter. Selv om det er forskjell på store og små prosjekter, er prinsippene for mestring av disse nokså like. "... grunnfilosofien i boken er at enhver prosjektansvarlig i dag bør ha ganske stor selvstendig beslutningsmyndighet uansett prosjektstørrelse og -type." (side 10)

Små og mellomstore prosjekter - såkalte SMP - trenger ikke mange formaliteter for å lykkes. Her kan for mye formalisme være mer en belastning enn til hjelp. Det alle prosjekter derimot trenger, er en fremdriftsmodell å støtte seg til - såkalte gode pilarer. Boka er bygd rundt tre praktiske hjelpemidler: "løpesedler", "milepæler" og "samhandlingskort". Løpesedlene er lagt ut på www.universitetsforlaget.no/smp/

Løpeseddel = hjelper prosjektleder til å beslutte om prosjektarbeidet skal fortsette, revideres eller stanses - nyhetsseddel
Milepæl = viktig stasjon i ethvert prosjekt - markeringer
Samhandlingskort = forteller hvem som har ansvaret for at prosjektarbeidet løper som det skal

"Løpesedlenes, milepælenes og samhandlingskortenes hensikt er å skape gode arbeidsforhold, gode beslutninger, god kommunikasjon, god kommunikasjon og gode sluttresultater. Gjennom bokens hjelpemidler gis prosjektlederen gode råd og retningslinjer som øker hans eller hennes sjanser for prosjektsuksess. Motto: Det kan være lurt å lære seg det enkle før man lærer seg det mer kompliserte." (side 12)

I det følgende vil jeg forsøke å gjengi essensen av det jeg opplever som viktig med denne boka. Jeg håper dessuten at jeg inspirerer flere til å fatte interesse for prosjektledelse!

Små og mellomstore prosjekter (SMPer):

Ethvert prosjekt innebærer en endring, og vi lever på mange måter i et prosjektsamfunn. Flere og flere må forholde seg til denne arbeidsformen i sin arbeidshverdag, og det handler om et behov for orden og forutsigbarhet når vi søker etter løsninger på ulike utfordrnnger og problemer. Behovet for profesjonell prosjektkompetanse har aldri vært større enn i dag.

"Ethvert prosjektarbeids formål er verdiskapning, på kort eller lengre sikt. Gjennom sin arbeidsform søker prosjekter å bedre bruken av våre ressurser. Og prosjektarbeid utføres gjennom midlertidige organisasjoner som bare lever så lenge det er nødvendig for å nå prosjektets mål. Samtidig blir det stadig flere flerpartsprosjekter og allianseprosjekter ved at flere virksomheter samarbeider om samme prosjekt. Prosjektarbeidsformen synes derfor å tilfredsstille svært mange av vår tids krav." (side 19)

Men alle problemer kan ikke "prosjektifiseres", på samme måte som ikke alt kan modelleres. Det er forskjell på prosjekter, og det som er riktig i ett prosjekt, trenger ikke å være det i et annet. Det er vanskelig å spå inn i fremtiden, og noen ganger har man heller ikke tid til å prosjektere alt som skal gjøres, selv om det sikkert kunne ha vært lurt. En hake ved prosjektarbeid er at man stort sett bruker den kunnskapen man har, uten at denne fornyes.

På side 23 i boka er det en oversikt over hva som skiller store og kompliserte prosjekter fra små og mellomstore prosjekter. Det handler om klare og uklare rollebeskrivelser, heltids- og deltids prosjektledere, erfarne kontra uerfarne prosjektmedarbeidere, risikokontroll kontra usikkerhet osv. Mens store prosjekter krever detaljerte og grundige planer, er ikke behovet like stort for små prosjekter. Dessuten er små prosjekter mer kreative, mens store prosjekter må holde seg til vedtatte planer.

Boka har to formål:
- den er en oppskrift på hvordan små og mellomstore prosjekter kan følges fra start til slutt
- den er en oppslagsbok som tar for seg typiske fallgruver

"Bokens røde tråd er løpesedlene. De erstatter den tradisjonelle prosjektfremdriftens formelle oppskrifter og styringsskjemaer. Men samtidig utgjør løpesedlene en "modell" for hvordan ethvert prosjekt bør håndteres.  ... Hver løpeseddel består av 10 spørsmål knyttet til spesielle fremdriftsstadier i et prosjekt. For å sikre at man er på rett vei, bør man ha 8 av 10 "ja"-svar. ... Løpesedlenes hensikt er å skape bedre innsikt, bedre tilrettelegging, bedre og raskere beslutninger ..." (side 25)

God kommunikasjon er avgjørende for prosjektets suksess. "Grunntanken er at den beste ledelse i vår kultur skjer i et tillitsfullt og støttende klima med rik kommunikasjon. Det første man lærer seg i et truende eller fiendtlig klima, er å beskytte seg." (side 27)

Hvordan finne det rette prosjektet?

Når vi gjetter om fremtiden kan dette skje enten gjennom eksplorativ (antakelser om fremtiden - ulike former for prognoser, som bygger på at fremtiden mer eller mindre vil følge kjente spor fra fortiden) eller normativ tenkning (ønskebilde - scenariotenkning - hvor vi ønsker å gå).

Det vil alltid være lurt å gjennomføre en investeringskalkyle eller et forprosjekt, hvor nytte-kostnadsvurderinger gjøres, før man går i gang med en investering eller et prosjekt. Nytten kan vanligvis måles i penger, men den kan også være vanskelig å kvantifisere (omdømme, miljømessig etc.). Noen ganger er det tilstrekkelig å bruke ren teft.

Løpeseddel nr. 1 - "Verdivurdering av prosjektforslaget" - bør nå gjennomgås (linken går til nettsiden hvor løpeseddelen kan leses).

I den tidlige prosjektfasen er det spesielt topplederstøtten og entusiasmen hos prosjektets sentrale utøvere som er viktig! (side 40)

"Det er når man føler seg trygg på at motivasjonen både er høy og berettiget, at ideen støttes på høyere nivå, og at virkningene av prosjektet er tilfredsstillende både på kort og lang sikt, at man har et godt grønt lys for å gå videre med prosjektideen." (side 41)

Man bør for øvrig alltid har for øyet at det å omforme en ide til et prosjekt langt fra er noen garanti for suksess. Noen oppgaver egner seg godt som rutineoppgaver, dvs. gjentagelse av tidligere oppgaver, fordi dette både er rimeligere og mer effektivt enn å lage et prosjekt.

Stikkord for når det vil lønne seg å lage et prosjekt er når det dreier seg om en engangsoppgave man ikke har løst tidligere, når rutineoperasjoner er mindre egnet, når det er utformet klare mål begrunnet i et erkjent behov elle problem og når det foreligger klare ressursgrenser i forhold til tid, penger og bemanning. Her passer det å lese løpeseddel nr. 2 - "Identifisering av oppgaven som et prosjekt".

Hvordan planlegges og organiseres et prosjekt?

Det er viktig å ha en plan før arbeidet igangsettes. Fordi ressurstilgangen er mindre i små prosjekter, kan det lønne seg å tenke medarbeidere først. Hvem skal være med? Så syr man prosjektet sammen etter prosjektdeltakernes kompetanse.

Prosjektlederen er prosjektets viktigste person. Kompetanse, handlekraft og evnen til å utvise godt lederskap influerer direkte på prosjektets suksess. Prosjektledelse av SMPer er en typisk mellomlederrolle. Det handler om seriøst lederskap. Både styringsgrupper og andre organer må gjerne ha flere medlemmer, men prosjektledelse er en ensom jobb. En prosjektleder skal ha ganske stor formell makt - innenfor prosjektets rammebetingelser:
- innkalle og arrangere møter
- kjøpe andre tjenester etter behov (typisk konsulenttjenester)
- godkjenne kursdeltakelser og faglige reiser for prosjektmedarbeidere og andre
- beordre overtid
- skifte ut og si opp prosjektmedarbeider
- endre prosjektets mål innenfor rammebetingelsene

Den uformelle makten må imidlertid fortjenes. Den skapes gjennom prosjektlederens holdninger og atferd.

Løpeseddel nr. 3 - "Valget av prosjektleder".

Prosjektets nøkkelmedarbeidere - kjerneteamet: De personer som utgjør drivkraften i prosjektet, og som gjennom sin kompetanse skal delta aktivt i det daglige prosjektarbeidet. Kjerneteamet bør trekkes inn i prosjektarbeidet så tidlig som mulig. Løpeseddel nr. 4 - "Valget av nøkkelmedarbeidere".
Hvordan bestemmes SMPers mål, formål og rammebetingelser?
- prosjektformens målsøkende karakter - medfører store krav til presisering av begreper rundt selve prosjektmålet
- et prosjekt starter gjerne med en visjon - ut fra visjonen forstås hensikten - hensikten styrer formålet (hvorfor er prosjektet så viktig?), formålet blir bakteppet for prosjektets rammebetingelser, som igjen settes lik prosjektets mål, målet beskriver hva prosjektet konkret forventes å resultere i - prosjektets målsetting = rammebetingelsene og prosjektmålet

Det er all grunn til å ta målformuleringsprosessen alvorlig ... Det er flere grunner til dette (side 63):
- Et godt prosjektmål gir legitimitet (hvorfor skal man jobbe så hardt og målrettet?)
- Målet skaper image (profilerer prosjektorganisasjonen og aktørene)
- Målprosessen avklarer holdninger (avslører hvem som er for og imot)
- Målprosessen oppklarer konflikter (renser luften og leder prosjektarbeidet på rett spor)
- Målet tilskynder belønningen (når man kommer i mål - oppfattes som større enn det som kreves for å nå målet)

Løpeseddel nr. 5 - "Mål og formål med prosjektet".
- er prosjektets formål (hensikt, begrunnelse) klart og kommunisert?
- er prosjektets rammebetingelser diskutert og akseptert av oppdragsgiver og nøkkelpersonene?
- er det realistisk å tro at prosjektets mål kan nås innenfor sine rammebetingelser?
- er prosjektmålet faglig tilfredsstillende?
- er prosjektets mål motiverende for flertallet av prosjektets nøkkelpersoner?
- gir prosjektets rammebetingelser en fornuftig frihetsgrad for eventuelle måljusteringer underveis?
- støttes prosjektets formål både av prosjektets nøkkelmedarbeidere, toppledelse, brukere og oppdragsgivere?
- er prosjektets mål beskrevet på en slik måte at det til slutt er lett å se for seg at målet er nådd?
- kan om nødvendig prosjektets mål splittes i fornuftige delmål underveis?
- er prosjektmålet personlig motiverende for prosjektleder?

" ... troen på og forståelsen av mål og formål blant prosjektets nøkkelpersoner (som) styrer kommunikasjonen og motivasjonen. Spesielt er det viktig at deltakerne føler at rammebetingelsene er tilfredsstillende. Det betyr at det må være fornuftig samsvar mellom målets kvalitetskrav, den økonomiske rammen og tidsrammen for å fullføre oppgaven." (side 70)

Hvordan fordeles ansvar og myndighet i SMPer:
- hele hensikten med moderne organisatorisk arbeid er arbeidsdeling og samarbeid!
- i prosjekter bruker man teknikker for å bryte ned hovedmål i delmål - en prosjektnedbrytningsstruktur
- i store prosjekter skilles det mellom innebygd prosjektorganisasjon (her legges prosjektet direkte i "linjen"), matriseorganisasjon (her trekkes prosjektpersonellet inn i prosjektet etter behov) og selvstendig prosjektorganisasjon (prosjektdeltakerne trekkes ut av linjen til et felles samlingssted så lenge prosjektet varer)- matriseformen er mest populær i moderne prosjektarbeid (fordi medarbeiderne får en mer variert arbeidssituasjon både med linjearbeid og prosjektarbeid - utnytter de menneskelige ressursene bedre!) - men arbeidsbyrdene kan bli større enn planlagt - hva skal man prioritere?
Et samhandlingskort for SMPer bør ha seks hovedroller (se side 73-74):
B = Hovedansvarlig Beslutningstaker
A = Hovedansvarlig for aktivitetsutførelsen av arbeidsoppgaver
SK = Skal Konsulteres
SI = Skal Informeres
KK = Kan Konsulteres
KI = Kan Informeres
- de fire første rollene er obligatoriske i et hvert prosjekt
- de to siste handler mer om eksperthjelp
(Det som her kalles samhandlingskort, kalles i annen litteratur for ansvarskart - handler om hvem som skal være med på de ulike bemyndelsesområdene el.l.)
- prosjektorganisasjonen etablerer de kommunikasjonslinjer og samarbeidsformer som er tilpasset prosjektets situasjon
- et prosjekt kan ha flere basisorganisasjoner som det må forholde seg til
- en utfordring er det at linjeansvarlig risikerer at det forventes at de skal utføre like mange oppgaver som før, men med færre ressurser etter hvert som medarbeidere avgis til prosjektet
- det kan være lurt å avtale på forhånd hvordan man skal håndtere situasjoner der det oppstår problemer eller det oppstår konflikter mellom linjeledelsens og prosjektets behov; f.eks. at prosjektleder bestemmer over tildelte ressurser og at han også har anledning til å fjerne personer fra prosjektet dersom disse ikke fungerer tilfredsstillende

Hvilke andre roller kan finnes i SMPer?
- i store prosjekter er det andre behov enn i SMKer; typisk er styringsgrupper, rådgivende grupper, eksterne kontakter, leverandører etc.
- i SMKer er det ofte behov for et hjelpende organ på beslutningssiden, selv om alle vesentlige, daglige beslutninger er prosjektleders ansvar
- styringsgruppene opptrer i prinsippet på oppdragsgivers vegne og har beslutningsmyndighet over prosjektleder
"Den enkleste måten å finne ut om ditt prosjekt behøver en styringsgruppe eller ikke, er å benytte samhandlingskortet som referanse. Dersom prosjektleder har fått hovedansvar for beslutningene (B) for flertallet av bemyndigelsesområdene i matrisen, er det sannsynligvis unødvendig med styringsgruppe." (side 78)

Fordi prosjektlederen ofte bruker mer enn 50 % av sin tid på administrative oppgaver, kan løsningen være å ansette en prosjektsekretær.

I SMPer finnes som regel følgende interessenter (side 79):
- Toppledelsen (har stor makt - bør alltid vurderes hvordan de skal kobles opp mot prosjektarbeidet)
- Linjeledelsen (er veldig sentral i prosjekter - dersom reduksjonen i arbeidskraft i linjen blir svært redusert, kan dette skape faglige problemer for linjeledelsen - en negativ holdning fra linjeledelsen kan få alvorlige konsekvenser for prosjektet)
- Brukerne av prosjektresultatet (skal leve med resultatet av prosjektet - viktig interessentgruppe - bør trekkes inn i prosjektet på en fornuftig måte)
- Lokale instanser der prosjektarbeidet foregår fysisk (kan være lokale myndigheter, politikere, naboer etc. - kan få betydning)
- Media, aktivister og forskere (maktfaktorer - heldig eller uheldig medieomtale kan påvirke prosjektet sterkt)
- Prosjektlederens personlige nettverk (familie, venner, bekjentskaper og forretningsforbindelser - kan mislike lange arbeidsdager og spolerte weekender etc. og påvirke prosjektlederens motivasjon)
- man bør sette opp en interessematrise: hvem skal holdes informert (alle!), hvem er nøkkelmedspillere (direkte involvert i prosjektet), hvem bør holdes tilfreds (er gjerne fjern fra prosjektet, men  har stor makt) og hvem kan man håndtere med minimal innsats (gjelder instanser med liten innflytelse og liten makt over prosjektet)?

Løpeseddel nr. 6 - "Rollefordelingen i SMPer" - tar for seg viktige spørsmål vedr. rollefordeling, kompetanse, organer etc.

Hvordan bestemmes milepælene i SMPer?
- milepælplan - kanskje det viktigste instrumentet for fremdriften i moderne prosjekter:
1) bekreftelse på at en viss mengde arbeid er gjort
2) beslutning om hva som er neste punkt på arbeidslisten
- milepæler i små og mellomstore prosjekter er mest knyttet til strategi og taktikk
- en beskrivelse av de tilstander et prosjekt bør være i på bestemte tidspunkter i prosjektfremdriften frem mot prosjektets slutt
- handler om hva som skal gjøres - ikke hvordan
- milepælene danner en kritisk kjede av hendelser som gir prosjektet innhold og mening
- milepælene beskriver (det stabile) utviklingsforløpet, mens (den ustabile) aktiviteten er hjelpen vi trenger for å passere milepælene
- store prosjekter: lager milepælplaner etter prinsippet nedenfra-og-opp - her er milepælplanene et resultat av aktivitetsplanene - men milepælplanene kan også bestemmes fra et ovenfra-og-ned-prinsipp
- små prosjekter: her blir navnet milepæl kanskje litt misvisende (fordi det ikke er "en mil" mellom hver "pæl" - på den annen side er begrepet milepæl så godt innarbeidet at det er beholdt her
- viktig med tidsfrister!
- arbeidet med milepæler er teamarbeid - spesielt i planleggingsfasen
- hensikten er å komme frem til resultatløp
- resultatløpene viser hvordan milepælene må henge sammen for at prosjektets mål skal nås
- dersom flere resultatløp har samme milepæl, blir dette felles knutepunkter eller synkroniseringspunkter
- når man utarbeider milepæler, kan man bruke alt fra idemyldring ("brainstorming") hvor alle deltar, til ekspertforslag utarbeidet av en mindre gruppe og til forhåndsbestemte milepæler utformet av overordnet ledelse

"En god måte for å undersøke om milepæler er fornuftig valgt, er å knytte milepælbetingelser til dem. Betingelsene er korte setninger som beskriver den eller de aktiviteter som i tid ligger like foran milepælen." (side 86)

Eksempel:
- Nye lokaler er valgt (etter grundig vurdering av pris, kvalitet og beliggenhet for minst tre alternativer)
- Planløsning er bestemt (etter at størrelse og type er vedtatt)

- dersom betingelsesaktivitetene er fullført tilfredsstillende, er det en bekreftelse på at milepælen er nådd
- det er ikke lurt å planlegge detaljerte milepæler langt frem i tid (det vil mest sannsynlig være bortkastet arbeid)
- under tidspress og turbulens har det stor psykologisk verdi at kortsiktige oppgaver er fullført tilfredsstillende
- antall milepæler for hvert resultatløp bør imidlertid ikke overstige seks til åtte (det har en verdi at alle får plass på et A4-ark!)
- mange resultatløp kan dessuten gi "pil-spaghetti"
- uansett om man er en typisk "listeskriver" eller ikke, er det mye psykologisk støtte i å ha ting skriftlig - man slipper å gå rundt å huske på alt og det å jobbe seg gjennom listen gir god mestringsfølelse

Løpeseddel nr. 7 - "Milepælene for prosjektet"Viktigste motivasjon: At milepælene er høydepunkter som skaper forståelse og begeistring
Viktigste kommunikasjon: Tolkingen av milepælene og gjensidig kunnskapsutveksling

Hvordan utarbeides kontrakt og budsjett for SMPer?
- ethvert prosjekt har to hovedaktører: oppdragstaker og oppdragsgiver
- mens oppdragsgiver ønsker at prosjektet skal gjennomføres så billig som mulig, vil oppdragstaker ønske et så romslig budsjett som mulig
- forhandlingene rundt prosjektets økonomi er ofte meget krevende
- i små prosjekter er formelle kontrakter mindre viktige - holder ofte med et dokument som bekrefter hva partene er blitt enige om
- uansett bør ethvert prosjekt ha et budsjett - de økonomiske trammene  er styrende, mens et budsjett er et forslag til hvordan pengene skal/bør brukes
- det enkleste er å la de ansvarlige for de ulike bemyndelsesområdene komme med sine egne budsjettforslag

Løpeseddel nr. 8 - "Avtaler og forpliktelser for prosjektet"
Viktigste motivasjon: At det finnes klare inngåtte avtaler om eksterne ressursers forpliktelser
Viktigste kommunikasjon: At viktige avtaler blir bekjentgjort for alle prosjektets nøkkelmedarbeidere
Hvordan kan SMPer detaljeres videre?
- det er mellom milepælene arbeidsutførelsen skal finne sted
- i mange SMPer er det greit å overlate til nøkkelpersoner hvordan de skal utføre arbeidet - ytterligere detaljering er unødvendig ekstraarbeid
- dessuten vil det i de fleste SMPer være unødvendig å bruke nettverksdiagrammer og annen programvare i arbeidet
- dermed er milepælplanen i seg selv ofte godt nok som gjennomføringsverktøy

Oppsummering:
- ethvert prosjekt må ha en fremdriftsplan
- planleggingsprosessen ofte det viktigste
- trinnvis planleggingsprosess anbefales, hvor valg av prosjektleder er det viktigste
 - prosjektlederen leder resten av planleggingsprosessen, hvorav valget av et kjerneteam utgjør starten på dette arbeidet
- sammen definerer disse prosjektets mål- målet må være et klart virkemiddel for prosjektets formål, og samtidig være innenfor prosjektets rammebetingelser
- fordeling av ansvar og myndighet mellom aktørene
- de som får hovedansvaret for fremdriften, lager en plan som passer for dem
- fornuftig å dele prosjektoppgaven inn i bemyndigelsesområder, hvor myndighet delegeres til utvalgte nøkkelpersoner
- nøkkelpersonene lager et samhandlingskort som viser kjerneteamets nøkkelroller
- deretter drøftes hvilke andre instanser og personer (interessenter) det er naturlig å trekke inn eller ta hensyn til
- utarbeidelse av en fremdriftsplan - bruk av milepæler er her sentralt
- milepælene bestemmer hvordan kjerne-teamet lager individuelle resultatløp
- budsjett anbefales utformet

Hvordan ledes prosjekter?

Hvordan startes SMPer?
- oppstartsmøte/kick-off-meeting - skjer umiddelbart før den formelle prosjektstarten
- enkel agenda, kort møtetid
- møtet må gis høyeste prioritet
- starter føringen av prosjektets loggbok - her noteres alle viktige beslutninger, milepælplasseringer, tanker, forhandlingsresultater og ideer - mest mulig uformelt, mest mulig personlig - loggboken er ikke allemannseie, men prosjektlederens personlige oppfølgningslogg

Løpeseddel nr. 9 - "Prosjektets oppstartmøte"
Viktigste motivasjon: At alle impliserte synes prosjektets mål er attraktivt og realistisk
Viktigste kommunikasjon: Den fulle forståelsen for hva som forventes av innsats og arbeid i prosjektet fra første dag
Hvordan fungerer ledelse av SMPer?
- ledelse av små og mellomstore prosjekter er ikke "prosjektstyring"
- andre spilleregler enn for de store, komplekse prosjektene
- man leder "noe" - ikke "noen"
- på side 106 i boka er det en six-box-modell som viser at prosjektarbeid i sin natur er målrettet, at det handler om struktur og relasjoner, belønning og straff, teknikker og metoder mv.
- en vei å gå er at prosjektleder og hans team får fullstendig frihet i måten de når målet på, bare de kommer i mål - her må alle beslutninger tas på teft og retningssans
- viktig å være oppmerksom på at både det å lage perfekte løp og det å overlate mye til prosjektleder og teamet har sine svakheter; perfekte løp finnes for øvrig ikke, og kan uansett ende med et ikke perfekt resultat, mens fullstendig frihet kan være gambling med knappe ressurser - derfor smart å ha en viss struktur, og en prosjektplan er ofte det greieste å lage
- det aller viktigste er at det er godt samarbeid mellom prosjektets medlemmer og at de alle er motiverte for å nå målet
"I SMPer er det nok å vite at gode relasjoner sjelden kommer av seg selv. De må pleies. Og pleiemidlene er belønning for godt utført arbeid, ros for pågangsmot og arbeidsiver, støtte i motgang, og begeistring i team-arbeid. I tillegg må prosjektleder ha til rådighet fornuftige "straffe"-mekanismer som å kunne ta av folk som er sosialt vanskelige og ødelegger godt teamarbeid i prosjektet, kunne irettesette ved dårlig utført arbeid, mv." (side 108)

- prosjektlederens evne til å mestre alle forhold som oppstår underveis, er avgjørende for prosjektets suksess
- beslutninger vil stadig kunne forkludres av maktkamp og konflikter
- prosjektleder må tilpasse seg ytre krav og av og til ta "politiske" avgjørelser, hvilket ikke alltid er gunstig for god prosess og måloppnåelse
- kunnskapsmedarbeidere forventer at beslutninger skal begrunnes, bygge på solide kalkyler og forenes gjennom grundige diskusjoner - betraktes ofte som allmenngyldige spilleregler- i SMPer kan sunn fornuft, intuisjon, teft og "magefølelse" være vel så fornuftig
- dyktige ledere legger langt mer vekt på intuisjon enn analyse når de beveger seg inn i nytt og ukjent terreng
- se for øvrig figuren på side 109 - "fossefallsmetoden"
- viktig med hjelpefunksjoner ("vaktbikkjer") i ethvert prosjekt
- følges planen? - handler om prosjektoppfølging
- to typer avvik: de man ikke trenger å bry seg om, og de man må bry seg om
 - oppfølgingen bør ikke være en tung og omstendelig kontroll (dersom denne føles som en overvåkning, kan den bli personlig belastende)
- oppfølgingen kan være så enkel som at man snakker med medarbeidere, skumleser fremdriftsrapporter etc.
- skille mellom teknisk-økonomisk oppfølging (er arbeidet utført? holdes budsjettet?) og sosial oppfølging (HMS)
- ved store avvik er systematisk prosjektkontroll nødvendig
- konsekvensanalyser for å måle betydningen som avviket får
- en viss form for rapportering må forventes (statusrapporter og ledelsesrapporter)

"Vanlig innhold i ledelsesrapporter er:
- Graden av måloppnåelse og derved prosjektets forventede lønnsomhet
- Interessenters tilfredshet med fremdriften så lang
- Overholdelse av tidsplanen i forhold til prosjektets sluttdato
- Overholdelse av prosjektbudsjettet i forhold til den totale bevilgning
- Orientering om større endringer som er foretatt (pålagte eller selv-initierte)
- Nye behov for endringer eller justeringer i fremtiden" (side 114)

Løpeseddel nr. 10 - "Daglig prosjektledelse"
Viktigste motivasjon: At prosjektets nøkkelmedarbeidere føler at de er verdifulle
Viktigste kommunikasjon: Om graden og typen av fremdrift som finner sted og beslutninger som tas1: Har prosjektet en klar og grei møteplan som alle involverte er fortrolig med?  
2: Formidler prosjektmøtene tilfredsstillende fremdriftsinformasjon?  
3: Deltar prosjektets nøkkelmedarbeidere i viktige beslutninger innenfor sitt kompetanseområde?  
4: Distribueres nøkkelinformasjon om konsekvensene av betydningsfulle avvik til de rette instanser?  
5: Foretas nødvendige justeringer av fremdriften som følge av distribuert nøkkelinformasjon?  
6: Informeres eksterne interessenter på en tilfredsstillende måte om prosjektets løpende fremdrift?  
7: Er prosjektdeltakerne flinke til å informere hverandre om situasjonen i prosjektet?  
8: Opptrer prosjektlederen med den nødvendige kombinasjonen av smidighet og fasthet i daglig drift?  
9: Får prosjektlederen aksept for viktige beslutninger han eller hun tar?  
10: Er prosjektlederen delegert tilfredsstillende selvstendighet i den daglige fremdriften av prosjektet?

Andre viktige forhold i prosjektet:
- Etisk holdning - en personlig sak - etikk er å ikke føre noen bak lyset - mangel på etisk holdning kan føre selv det beste prosjektet i grøfta
- Hundre prosent trygghet og sikkerhet er ikke mulig i et prosjekt - like fullt spiller dynamikken i hverdagen en stor rolle - optimisten skaper et hyggeligere miljø enn pessimisten
- viktig at mennesker blir respektert, at de blir sett og får følelsen av at de betyr noe

Hvordan ledes aktivitetsutførelsen i SMPer?
- Tre begrensninger som prosjekt-teamet må forholde seg til: tid, kvalitet og penger
- Dette utgjør prosjektets rammebetingelser (prosjektets "jerntrekant", se side 118)
- Fra side 119 i boka gjennomgås to metoder for måling av prosjektprestasjoner: Balanced Score Card eller Multippel progresjonsanalyse og Earned Value eller Inntjent verdi - jeg nøyer meg med å vise til disse
- En risiko at personer som er allokert til prosjektet, ikke er tilgjengelig og at prosjektleder ender med å gjøre oppgavene selv, i tillegg til allerede pålagte oppgaver
- Prosjektlederen må hele tiden vurdere hva avvik kan resultere i, og hvordan de skal takles
- Ofte er det ressursoverskridelsene, ikke tidsbruken og fristavvik, man får mest kritikk for etterpå
- Uansett prosjektleders ansvar å vurdere oppfølgingsbehovet og finne løsningsformer når planlagte løp svikter

Hvordan ledes den sosiale siden av SMPer?
- beslutninger angår mennesker
- beslutninger er noe annet enn en meningsytring - handler om å ta valg som får konsekvenser
- dårlige beslutninger er sene beslutninger, uklare beslutninger, motsigende beslutninger eller manglende beslutninger
- selv om ikke alle beslutninger treffes av prosjektleder, er det prosjektleders ansvar å se hen til at også overordnede beslutninger blir tatt (handler om innflytelse - ikke makt - oppover i systemet), f.eks. gjennom gode beslutningsunderlag
- delegering gjennom bemyndigelse er også en form for beslutning - viktig at prosjektleder, som har styringsgruppen over seg, ikke er den laveste aktøren i prosjektet - risikerer da å bli overarbeidet
- motivasjon er viktig i prosjektet - ikke noe som skapes over natta - å arbeide i team gir motivasjon
- prosjektarbeid kan være svært krevende fordi motivasjonen varierer over tid hos de enkelte medlemmene av teamet
- tre motivasjonsteorier: de tradisjonelle faktorteoriene (opptatt av fortidens innvirkning på hva som motiverer enkeltindivider), prosessteoriene (hva skjer i nået?) og målteoriene
- motivasjon er en personlig sak, og den kommer innenfra - kan derfor ikke mulig å tvinge noen til å bli det
- god og tidlig informasjon fjerner utrygge elementer i kommende endringsprosesser
- god møteform er viktig - bedrer fellesbeslutningseffekten

"Gode møteregler for SMPer er:

1 Å planlegge godt både innhold og utstyr og derved spare møtetid
2 Å være nøye med innkallingen
3 Å starte i tide
4 Å stake ut kursen og styre diskusjonen på møtet
5 Å trekke ut hovedpunktene og ta vare på konklusjoner
6 Å slutte i tide" (side 134)

"Det har vist seg at i virkeligheten tas de viktigste beslutningene i prosjektets tidligste faser. Paradokset er at da er kunnskapen minst. Derfor må prosjektets tidlige milepæler få særlig oppmerksomhet, både når det gjelder problemavklaringer, alternativer, konsekvenser og valg." (side 134)

Det er særlig fem forhold som kan skape problemer når team skal beslutte i møter: tidsproblemet, løsningsuenigheten, forholdet til risiko, kryssende interesser og kravene til meningsendring.
- team-beslutninger tar lenger tid og er dyrere enn individuelle beslutninger
- vil likevel være mer effektive - totalt sett tidsbesparende når det oppnås enighet og beslutningen skal implementeres
- viktig at prosjektlederen sørger for at teamet konsentrerer seg om det som er viktigst
- dyktige prosjektledere sørger for at uenighet blir et konstruktivt virkemiddel for å skape nye, kreative muligheter
- undersøkelser viser at team er mer villig til å ta sjanser enn enkeltindivider
- prosjektlederen må sørge for at løsninger blir skikkelig prøvd opp mot hverandre før de blir vedtatt
- å oppnå konsensus i teamet krever innsikt i problemløsning og diskusjonsledelse

Løsningsalternativer:
- identifisering av alternativer i fremdriften av prosjektet: her finnes flere metoder
- kreative løsningsmetoder - tar lenger tid, men får frem alle momentene som er viktige før et valg skal tas

Løpeseddel nr. 11 - "Prosjektets aktivitetsutførelse og sosiale utvikling"
Viktigste motivasjon: At alle prosjektmedarbeiderne er begeistret for prosjektets mål og mener den tekniske fremdriften bidrar til god måloppfyllelse
Viktigste kommunikasjon: At prosjektleder sørger for all strukturell og kulturell informasjon fungerer som den skal

Prosjektlederen som forbilde:
- viktig lederoppgave å fremstå som et eksempel for andre
- gjør som du ønsker at andre skal gjøre

Hvordan håndteres risiko i SMPer?
- alle prosjekter er forbundet med risiko og usikkerhet
- de er minst tre grunner til usikkerhet:
1 Vi mangler tilstrekkelig informasjon til å forstå situasjonen
2 Vi mangler nok kunnskaper til å tolke informasjonen vi har
3 Vi mangler av ulike årsaker kontroll over situasjonen
- dersom usikkerheten er stor og kan føre til skade, kaller vi det risiko

Hvordan avsluttes et SMP?
- avslutnings- og resultatoverleveringssermoni er vanlig i prosjektarbeid, i alle fall i de store prosjektene
- prosjekter avsluttes enten fordi målet er nådd eller det avsluttes uten at målet er nådd
- vanlig med en sluttrapport som er godkjent (husk at den ikke bare skal lagres, men også leses!)
- mye handler om god informasjon om at prosjektet er avsluttet og hvordan

"Det viktigste er at sluttrapporten - foruten å ha et sammendrag på maksimum en A4-side - sier noe om prosjektets målsetting, gjennomføringen sammenlignet med planer, sluttproduktet, økonomi, lønnsomhet, og viktige endringer og læringselementer prosjektfremdriften har medført. Ta gjerne med anbefalinger og forslag til videre fremdrift eller oppfølgingsprosjekter." (side 147)

Læring:
- hva gikk bra, og hva er verdt å huske på neste gang?
- hva skal vi passe på å gjøre annerledes neste gang?
- hva bør vi være mer forberedt på neste gang?
- når skjedde det spesielle ting i prosjektet som endret vår arbeidsmåte, prosjektmålet eller kanskje til og med prosjektets formål?
- viktig å vente en stund før man tar denne evalueringen!

Løpeseddel nr. 12 - "Prosjektets avslutning"
Viktigste motivasjon: At prosjektets mål er nådd og prosjektdeltakernes videre skjebne er avklart
Viktigste kommunikasjon: At prosjektarbeidet er avsluttet

Hvordan økes sjansene for at prosjektet blir en suksess?

Hva er prosjektsuksess?
- prosjektledelsessuksess = å måle hvor dyktig prosjektleder er til å nå prosjektets mål uten å overskride tidsfrist og budsjett
- viktig å evaluere om den eller de endringer prosjektet skulle skape, er oppnådd
- i hvilken gard har prosjektarbeidet og dets resultater påvirket basisorganisasjonens evne til å mestre prosjektarbeid bedre?

Hvor suksessfullt er ditt prosjekt?
- PEVS = ProsjektEVauleringsSkjema - 70 spørsmål om prosjektmål, rammebetingelser, planlegging, organisering, prosjektarbeid, styring, kommunikasjon og oppfattet suksess

Løpeseddel nr. 13 - "Resultatvurdering av et prosjekt"
Viktigste motivasjon: At resultatet er eller har vært verdt innsatsen
Viktigste kommunikasjon: At prosjektets resultater er blitt distribuert på en hensiktsmessig måte

Hvor moden er din organisasjon eller bedrift når det gjelder effektiv bruk av prosjektformen?

Løpeseddel nr. 14 - "Basisorganisasjonens prosjektmodenhet"
Viktigste motivasjon: At prosjektet oppfattes som et viktig bidrag til egen basisorganisasjon
Viktigste kommunikasjon: Erfaringsinnsamlingen

"En viktig rolle for et prosjektkontor er å stimulere til kunnskapsutviklingen og læringen. Det er stor forskjell på det å lære i en skolesituasjon og det å lære av virkeligheten. Men opplæringseffekten må ikke overbetones. Voksne er som regel mer interessert i å løse oppgaver og problemer enn i å "lære fag". Derfor lærer de best når teori og praksis ikke er atskilt, men kombinert i læreprosessen." (side 163)

En bevisst læreprosess må derfor tilrettelegges godt!

Boka inneholder tre vedlegg; A, B og C. Vedlegg A tar for seg hvordan SMPer detaljplanlegges, og i den forbindelse er løpeseddel nr. 15 - "Detaljplanlegging av prosjekter" vesentlig. Vedlegg B tar for seg hvordan SMPer detaljoppfølges, og her er løpeseddel nr. 16 - "Detaljoppfølging av prosjekter" - sentral. Vedlegg C tar for seg hvordan prosjekter risikovurderes, og her er løpeseddel nr. 17 - "Risikovurdering av prosjekter" - viktig.

-----------------------------------------------------

Jeg opplevde denne boka som svært "matnyttig" når man skal nærme seg prosjektledelsesfaget trinn for trinn. Målet med boka er å skape en forståelse av hva som kjennetegner små og mellomstore prosjekter, men jeg synes at det var nyttig at forfatteren også trakk inn hva som skiller slike prosjekter fra atskillig større prosjekter. Jeg vil anbefale alle som skal jobbe med prosjekter - uansett prosjektets størrelse - å lese denne boka. Her får man en rask innføring i hva som skal til for å lykkes med ledelse av prosjekter, fordi viktige suksesskriterier og fallgruver er så tydelig definert. Bruken av løpesedler var en morsom og original vri - rett og slett et spennende pedagogisk grep. Boka er såpass lett tilgjengelig at det ikke krever veldig mye av leseren å komme gjennom den. Selv om man selv ikke skal lede et prosjekt, er det viktig å skjønne systematikken og dynamikken i et prosjekt. Selv synes jeg at min  forståelse for dette faget har økt betydelig - særlig fordi jeg allerede har lest Andersen, Grude og Haugs bok "Målrettet prosjektstyring", som sikter inn på større prosjekter. Det er alltid greit å ha teorien inne før man gir seg i kast med prosjektarbeid, fordi alle metodene og verktøyene som er utviklet er til stor hjelp i arbeidet!

Boka er for øvrig pensum på BIs grunnkurs i prosjektledelse.

Utgitt første gang: 2005
Mitt eksemplar: 3. opplag 2011
Forlag: Universitetsforlaget
Antall sider: 194
ISBN: 978-82-15-01365-7
Boka har jeg lånt.