Erik Bertrand Larssen: "Bli best med mental trening"

Om å bli en råere utgave av seg selv

Erik Bertrand Larssen er utdannet befal, fallskjermjeger og siviløkonom. Foruten sin bakgrunn fra forsvaret, har han også mangeårig og bred erfaring fra næringslivet. Han startet firmaet Bertrand AS i 2010, og er i dag en ettertraktet foredragsholder. (Kilde: bokas smussomslag)

"Bli best med mental trening" utkom i 2012, og at boka har blitt en gigantisk suksess, hersker det ingen tvil om. Mitt eksemplar av boka er nemlig en del av 9. opplag, som ble utkom i 2013. Oppfølgeren - "Helvetesuka" - utkom for øvrig i 2013. Også den er blitt en suksess. 

I sin første bok skriver Erik Bertrand Larssen om jakten på godfølelsen og om hvorfor han ble mentaltrener - før han går løs på de metodene som skal hjelpe oss som velger å lese nettopp hans bok, til å bli bedre på å realisere oss selv og våre drømmer. Det handler blant annet om å sette livet i perspektiv, å visualisere det gode resultatet (ved å gjøre det til en selvoppfyllende profeti), om å forankre seg i verdiene sine, om å gjøre tingene skikkelig, om å sette mål, om å bestemme seg, være tålmodig, takle motgang, å fremme en sunn indre dialog, å tenke om seg selv at "jeg er rå" osv. 

Forfatteren deler rikelig fra sin egen livshistorie om det å ikke gi seg, sette seg mål som kan synes uoppnåelige, men som ved hjelp av iherdig innsats ikke trenger å være det likevel - og om hva disiplin og viljestyrke faktisk har å si. Eksempelet om moren din som tror du klarer 2 av 10 oppnåelig, du selv som tror at du klarer 4 og treneren som tror at du klarer 7 - mens den egentlige sannheten er nærmere 10 - er besnærende. "Dere tåler mye mer enn dere tror!" (side 11)

"Jeg har tre mål med denne boken. Jeg håper at den kan bidra til å skjerpe din bevissthet om deg selv og måten du tenker på. Jeg håper den kan hjelpe deg til å endre noen av de tankemønstrene som virker begrensende på din evne til å prestere. Og jeg håper den kan bidra til å gi deg mer av det jeg kaller godfølelsen." (side 17)

Med "godfølelsen" sikter han ikke til den følelsen du får når du koser deg med en øl i vårsola eller lignende. Nei - det han mener er den godfølelsen du får når du har gitt alt og f.eks. fått A til eksamen. Det er forskjellen på å prestere middelmådig og å gi gass for å få den beste uttellingen du er i stand til å klare. Jakten på godfølelsen pirrer konkurranseinstinktet hos en del, men det er også den som er drivkraften bak mye av det vi gjør i hverdagen vår. 

Forfatteren har mikset en hel del av de teoriene han har vært borte i. Selv gjenkjenner jeg mye fra coachingen - som kognitive og atferdsmessige strategier. Førstnevnte går på hvordan vi tenker, og sistnevnte på hvordan vi handler. Essensielt innenfor coaching er dessuten det å sette seg mål, og her kommer også visualisering av målet inn som en av flere strategier for å nå sine mål. Kartlegging av egne verdier for å komme nærmere kjernen av seg selv, før man i det hele tatt vet hva som er riktige mål for en, er også et sentralt element innenfor coaching. 

Å sette livet i perspektiv handler om å minne seg selv om at livet er kort og at vi snart skal dø. Dette kan lyde dramatisk, men kan - brukt på riktig måte - bidra til å motivere til å gjøre ønskede endringer nå med det samme. For tiden renner hele tiden ut, og hvert sekund teller, som forfatteren sier på side 41. 

"Verdiene staker ut en kurs for deg. De sier noe om hva du bør gjøre, men de sier også noe om hva du ikke bør gjøre. Hvis du har klart for deg hva dine verdier er, kan du stille deg spørsmålet: Er det jeg skal gjøre nå, i tråd med mine verdier? Hvis svaret er ja, gjør du det. Hvis svaret er nei, gjør du det ikke." (side 53)

Å forberede seg på at det skal gå bra, handler ikke bare om ikke å ta sorgene på forskudd. Det handler vel så mye om å ta tak, visualisere et godt resultat og få dette til å bli en selvoppfyllende profeti. De fleste mennesker er imidlertid redd for at de ikke vil klare de utfordringer livet stiller dem overfor. Man kan ta grep og tenke at det vi frykter ikke er så farlig. Og dersom vi i tillegg klarer å lage en plan for hva vi skal gjøre dersom ting ikke utvikler seg slik vi ønsker, kommer roen og tryggheten. (side 66)

"Sikt mot månen. Selv om du bommer, havner du blant stjernene." Les Brown, amerikansk forfatter og motivasjonspsykolog. (side 71)

"Hvis det skal ha noen hensikt å sette seg et mål, er det avgjørende at målet gir deg jevn motivasjon, og at det fører til en daglig justering av dine handlinger. 

Et godt mål skal skape godfølelse bare ved at du tenker på det. 

Et godt mål skal være motiverende!

Et godt mål skal gjøre det enkelt å ta flere riktige valg i hverdagen. 

Et godt mål skal gjøre det enkelt å brenne noen broer og satse fullt og helt." (side 72)

Hvorfor er det så viktig å sette seg mål? Jo, for hvis du ikke vet hvor du skal, ender du sannsynligvis et helt annet sted ... (side 73) Dessuten er det noe med at det man gir oppmerksomhet/fokuserer på, det får du mer av. 

Når man har satt et godt mål, er neste skritt i programmet å bestemme seg for å gå for målet. "Å bestemme seg er alltid en prosess, og denne prosessen har ofte en tiltakende hastighet. I begynnelsen er man søkende, men jo sikrere man blir på at valget er riktig, desto sterkere presser beslutningen seg på. Den begynner som en anelse, men etter hvert som den blir tydeligere, akselererer den, før den til slutt kuliminerer i en beslutning. Fordi beslutningen innebærer at du i større eller mindre grad endrer livet ditt, oppleves den ofte som stor, skummel og forløsende på samme tid." (side 95)

Men det er ikke nok å bestemme seg. Det er nemlig etter at beslutningen er tatt at det harde arbeidet begynner. Og det er ikke gjort i en håndvending å endre tidligere uvaner. Det er viktig å minne seg selv på målet, og det kan være lurt å sette livet i perspektiv ofte. "Du må minne deg selv på målet, hva du slåss for, hva du vil oppnå. De fleste slurver akkurat her, de gidder ikke å ta den jobben det er å minne seg selv på målet. Men det må du gjøre hvis du skal lykkes." (side 105-106) Så følger en fase som handler om tålmodighet, og om å takle motgang. 

Riktig spennende fant jeg at Erik Bertrand Larssen viser til Malcolm Gladwells bok "Outliers", hvor Gladwell undersøker hvilke faktorer som fører til at noen mennesker oppnår ekstrem suksess. Dette er i og for seg et noe beslektet tema sammenlignet med Gladwells bok "David og Goliat", som jeg tidligere har anmeldt og omtalt i bloggen min. Nøkkelen til suksess på de fleste områder ligger mer på trening og grundige forberedelser, og i mindre grad på talenter. "Hvis du gjør en ting tretten ganger, er det blitt en vane. Det setter seg. Og når en vane har satt seg, blir det faktisk ubehagelig å bryte ut av den igjen." (side 150)

Bertrand Larssen har også noen spennende tanker rundt lederrollen og viktigheten av sosiale ferdigheter og tilpasning av lederstilen til ulike medarbeidere og settinger. Dette er et tema andre forfattere har skrevet mye mer dyptgripende om - som f.eks. Geir Thompson i "Situasjonsbetinget ledelse". Temaet coachende lederstil, en lederstil som i større grad involverer medarbeidere enn hva den tidligere tradisjonelle transaksjonsledelsen gjorde, er det også skrevet hyllemetervis av litteratur om. Jeg går derfor ikke nærmere inn på dette her. 

"Mennesker tenker hele tiden, det er både vår velsignelse og vår forbannelse. Noen ganger tenker vi riktig i situasjonen vi befinner oss i, men altfor ofte tenker vi feil. Bare unntaksvis er vi bevisst på denne tenkningen overhodet. Det meste av tiden bare surrer og går det, som en endeløs strøm av ord, tanker og setninger." (side 155)

Ordene vi bruker og måten vi tenker om oss selv og andre, påvirker i stor grad våre følelser. Man kan faktisk klare å komme seg ut av en tendens til negativ tenkning ved å stille seg selv mer riktige spørsmål. "Hva gleder du deg til i dag?" "Hva er det beste som har skjedd deg i løpet av dagen?" Og hvis man drar det hele enda lenger og blir bevisst at man er ansvarlig for sine egne følelser og at "en tanke bare er en tanke", og at uansett hvilke følelser denne tanken utløser hos deg, så kommer dette fra deg (som den ansvarlige) og bare deg - og det er du som kan gjøre noe med det - så blir det færre konflikter her i verden. Altfor mange mennesker går rundt og prosesserer negative tanker om seg selv og andre mennesker, de tror det er sannheten om dem selv og andre - mens realiteten som oftest er at det ikke har noe som helst med virkeligheten å gjøre. Den dagen de forstår dette, vil verden bli et bedre sted å leve - ikke bare for dem selv, men også for menneskene de har rundt seg. 

Bertrand Larssen introduserer kraftuttrykket "Jeg er rå". Når man erstatter merkelapper som "jeg hater matematikk", "jeg er elendig på planlegging", "jeg er alltid ute i siste liten" med "jeg er rå!", kan de utroligste ting skje. 

Visualisering innebærer at man ser for seg et spesifikt resultat for sitt indre øye - som bilder eller film. "Som aktivitet har visualisering noe nesten mediativt over seg, det krever innlevelse og konsentrasjon, og det hender faktisk at noen ikke klarer å få det til." (side 174) Man foregriper så og si det som skal skje. Når man så kommer til tidspunktet da det man har sett for seg skal skje, er det allerede noe kjent med situasjonen. Man er forberedt på det som skal komme, og dette øker sannsynligheten for at man presterer mer optimalt. (side 180) Dette kan f.eks. være virkningsfullt dersom man gruer seg til et møte eller sliter med angst for å stå foran store forsamlinger. Og så kan man bruke nervøsiteten til noe positivt, til å skjerpe seg selv, i stedet for at dette skal bli en hemsko. For man blir mer fokusert med litt hjertebank, svette og kribling i kroppen! (side 199) Bertrand Larsen anbefaler at man setter seg i en behagelig stol på et rolig sted, lukker øynene og visualiserer. Når man har visualisert 10-15 ganger, får man et mentalt overskudd. "Visualisering handler dypest sett om å forberede seg så detaljert som mulig på så mange ulike scenarioer som mulig, slik at man vet hva man skal gjøre, at man har en strategi." (side 203)

"Både indre dialog og visualisering er utpreget intellektuelle aktiviteter. Du bruker talentene dine for å påvirke kroppen." (side 208)

Det er ikke mulig å påvirke alt som skjer i ens liv, men vi kan som et minimum styre vår egen tenkning og hvordan vi skal takle ulike hendelser og omstendigheter. (side 209) Det handler om å kontrollere og påvirke følelsene våre, fordi følelsene i stor grad styrer atferden. 

I kapittelet om modus snakker Bertrand Larssen om når vi befinner oss i midt i kampens hete. Riktig modus er et uvurderlig hjelpemiddel - en absolutt forutsetning - for å kunne prestere optimalt, er hans påstand. "Modus kan best defineres som "væremåte" eller "tilstand". I kriminaletterforskningen brukes begrepet "modus operandi" for å beskrive en gjerningspersons måte å opptre på, hans handlemåte." (side 220) Ukontrollert nervøsitet er antakelig den verst tenkelige modus man kan befinne seg - uansett prestasjon. (side 221)

"Med mental trening er det fullt mulig å bli den man ønsker å være, uavhengig av situasjonen man befinner seg i." (side 222)

Bertrand Larssen spør hvem du er når du presterer på ditt beste. Det handler om å skape en gjenkjennelseseffekt, fordi gjenkjennelse gir trygghet og ro. 

Helt avslutningsvis understreker forfatteren at det ikke akkurat er kjernefysikk han snakker om i sin bok. Men at mye av det han kommer med fremstår som enkelt, betyr ikke at det er lett. 

"Utfordringen som ligger foran deg, er å tro nok på det som står, til at du begynner å bruke det. Det må trenes på. Det må gjentas. 

Min oppfordring til deg er å lese boken en gang til. Jeg tror ikke mange av dere kommer til å gjøre det. De fleste (men jeg er svært takknemlig, jeg gjentar, svært takknemlig, for at dere har lest den én gang) kommer til å gjøre som de fleste andre: Du gjør deg opp en mening om det du har lest, slår boken sammen og tenker at det var den boken. Allerede her avslører du deg litt. Er du som alle andre, gjør du som alle andre, eller ønsker du å tenke, handle og være annerledes? Du blir ikke en vinner hvis du gjør som alle andre. Stol på meg. Selv om det er fritt frem å lære av de beste, er det de færreste som faktisk gjør det. Hvis du er en av de få, selv blant de av dere som har valgt å lese en bok om mental trening helt ut, som nå tenker at jeg akter å følge rådet om å lese den en gang til: Ta en penn i hånden og noter underveis. Skriv ned verdiene dine, behovene dine, skriv ned hvilke poenger du skal ta med deg videre. Skriv med store bokstaver hva målet ditt er, signer. Formuler en visjon. Finn dine kraftuttrykk og definer den optimale modus for dine prestasjonsrom. Det kan faktisk endre livet ditt." (side 244-245)

Og videre på side 246:

"Hvis du har lyst til å leve litt annerledes enn mange mener er riktig, vil du kanskje stå alene innimellom. Du får kanskje til og med kritikk. Ta det som et godt tegn. Hvis noen mener noe om deg, har du turt å gjøre noe som ikke alle gjør." 

Råskap handler om å våge å tenke annerledes, tenke litt større og litt lenger. Det handler om å fortsette når det gjør vondt. Dersom man tror at livet er enkelt, har man misforstått en hel del. Livet er tøft, og det handler ikke om hvor mange slag man får i livet, men hvor mye man tåler og likevel klarer å gå videre ... 

Mye er skrevet om temaene som Erik Bertrand Larssen tar opp i sin bok. Mange av bøkene som florerer på markedet er nok mer akademiske i sin tilnærming til stoffet, men så er nok målgruppen også en ganske annen. Jeg er overbevist om at årsaken til at Larssen har hatt en så vanvittig suksess med sin bok er at målgruppen hans er folk flest og at han er så folkelig i stilen. Han har konsentrert seg om noen få svært virkningsfulle metoder, og fordelen med disse er at de passer på det meste. De passer for idrettsfolk, de passer for arbeidslivet og de passer for hverdagslivet. Om man setter seg store mål - som å vinne markedsandeler - eller mindre mål - som å begynne å trene eller overvinne angsten for store forsamlinger; metodene som virker er de samme. Det handler om å bli seg bevisst sine verdier og styre etter disse, finne mål som er i samsvar med sine forankrede verdier og jobbe målbevisst mot disse målene. Underveis vil ens egne tanker og uvaner torpedere målet/målene, og da gjelder det å ha noen verktøy i kassen. Man må jobbe med måten man tenker om seg selv, og man må ha en strategi for hvordan man skal lykkes med å endre tidligere vaner. Jo mindre man sementerer forutinntatte holdninger om seg selv, og jo mer man har fokus på alt man faktisk kan klare, jo større er sjansen for å lykkes. Og når motivasjonen svikter, kanskje fordi man blir skuffet over at resultaene ikke kommer raskere, så gjelder det å ha noen strategier for det også. Da må man ta livet i perspektiv igjen, minne seg selv om målene, visualisere resultatet og bite tennene sammen - inntil man har etablert en ny vane som går helt av seg selv. Enkelt? Nei, slett ikke! Umulig? Overhode ikke! Det gjelder bare å ønske og ville endringen nok - med hele seg! 

Denne boka er det vel verdt å få med seg dersom man ønsker innsikt i noen helt enkle metoder for å endre sitt liv på noen punkter. Boka skrevet i en engasjerende stil, og med et sjeldent driv. Det blir aldri kjedelig. Som leser er man aldri i tvil om at det tankegodset som presenterer er autentisk og ekte fra forfatterens side. Han tror på dette, og det gjør han fordi han vet at det funker. Han har testet det ut i praksis sammen med mange mennesker, og nettopp dette - den praktiske vinklingen - er bokas styrke! Ja, jeg kommer til å lese denne boka flere ganger! Ikke fordi jeg føler en forpliktelse overfor forfatteren på noe vis, men fordi jeg vet hvor begeistret jeg selv har en tendens til å bli med det samme, og hvordan denne kunnskapen likevel glir bort - sakte, men sikkert - når man ikke hele tiden har fokuset på det. Jeg vet også noe om hvor virkningsfullt det er å repetere slike kunnskaper etter noe tid. 

Mens jeg leste boka, snakket jeg så varmt om den til mange at jeg ga boka bort - gang på gang. Hvor mange bøker jeg til slutt måtte kjøpe før jeg fikk fullført den selv, har jeg for lengst mistet oversikten over. Tilbakemeldingene jeg har fått fra dem som har fått boka av meg, har jevnt over vært overveldende. Jeg tror det er ektheten i det stoffet Bertrand Larssen avleverer, som er årsaken til all denne begeistringen. 

Jeg anbefaler denne boka varmt!

Utgitt: 2012 
Forlag: J.M. Stenersens Forlag
Antall sider: 248
Boka har jeg kjøpt selv.

Erik Bertrand Larssen (Foto: Dagbladet

Andre omtaler av boka:
- Dagbladet v/Emil Flatø - 27.05.2013 - Jeg tror ikke på det jaget mot det perfekte ... sier den bestselgende forfatteren bak "Bli best med mental trening"
- Jeg leser - 25.10.2013

Leni Wildflower og Diane Brennan: "The Handbook of knowledge-based Coaching"

Fra teori til praksis

Leni Wildflower - coach, konsulent og lærer - og Diane Brennan - executive coach og forfatter - står bak "The handbook of knowledge-based Coaching" med undertittelen "From theory to practice". Her har Wildflower og Brennan samlet bidrag fra en rekke eksperter på området - alle presentert bakerst i boka fra side 381 flg. 

Boka, som er pensum på BI-kurset "Executive coaching og team-coaching", er delt i syv deler med tilsammen trettitre kapitler; "Human Behavior and Coaching" (del 1), "Human Interaction and Coaching" (del 2), "Organizations, Leadership and Coaching" (del 3), "Tradition from Self-Help, Personal Groxth and Spirituality" (del 4), "Coaching Specific Populations" (del 5), "Creative Applications" (del 6) og "Components of Effective Coaching" (del 7). 

Som forfattererne sier innledningsvis i boka: Noen av oss har det i oss at vi med letthet drar mennesker opp mot en høyere grad av innsikt, mens andre må jobbe mer for å få det til. Men alle trenger vi å forstå hva vi gjør når vi coacher, og å innse at coaching ikke har sprunget ut av et ferdig utformet konsept fra coachingskoler eller fra hodene til noen som er mer dynamiske og innovative enn oss andre, men har vokst frem "from a rich tilth of wisdom and study" (se side xi). Hvert av kapitlene i boka drar oss fra teori til praksis. Jeg vil i det følgende nokså kortfattet gjengi det jeg oppfatter som gullkorn fra hver av delene i boka. 

Del 1: Human Behavior and Coaching, side 1 flg. 

Carl Rogers er mannen som har fått æren for skiftet som har funnet sted innenfor psykologien - fra en patologisk, barndomsfokusert freudiansk orientering til en positiv dreining. Han baserte mye av sin tenkning på behavorismen (jf. Pavlovs hunder) hvor man fokuserer på impulser og atferdsmønstre som ligger bak vår bevisste kontroll. Rogers tok også oppgjør med den tradisjonelle rollen terapeuten hadde (autoritær, anonym, avstand til pasienten), og presenterte ideen om den autentiske terapeuten. Essensielt var dessuten at terapeuten gjennom å stille spørsmål sjekket ut at han hadde forstått sin klient riktig - i stedetfor uten videre å gå ut fra at han hadde rett og/eller alltid visste best. 

"There is nothing either good or bad, but thinking makes it so." Hamlet, act 2 scene 2

Aaron Beck er mannen som har fått æren for utvikling av kognitiv adferdsterapi. Her fokuseres det på endring av atferd. Den er målrettet og fokusert på her og nå. I motsetning til innenfor behavorismen, hvor man fokuserer på miljøet, fokuserer den kognitive teorien på hvordan hjernen prosesserer informasjon, spesielt hvordan den sorterer denne i kortids- og langtidshukommelsen, og den foregir også mer kontroll til den individuelle elev. 

Typiske kjennetegn ved kognitiv atferdsterapi er:
- den er kort og tidsbegrenset
- den handler om et samarbeid mellom terapeut og klient
- den forteller ikke folk hva de burde gjøre
- den utfordrer klienten til å stille seg selv spørsmål
- teorien er basert på utdanningsmodell (educational model) - målene som settes hjelper klienten til å avlære uønskede reaksjoner og lære nye måter å reagere på

David Burns har laget en praktisk guide for å forstå kognitiv atferdsterapi-konseptet og reversere uhensiktsmessig tankegang (side 15):
- alt-eller-ingenting-tenkning (svart-hvitt-tenkning)
- overgeneralisering (en enkelt hendelse ses som bevis for at "sånn er det (alltid)")
- mentalt filter (en liten negativ detalj overskygger alt annet)
- diskvalifisering av det positive (positive hendelser teller ikke)
- hopper i konklusjonene 
- katastrofetenkning 
- emosjonell tenkning (man tror at ens negative følelser reflekterer virkeligheten slik den er)
- "burde"-utsagn (ender som regel med følelse av skyld, sinne og frustrasjon fordi motivasjonen ikke kommer fra en selv)
- båssetting ("jeg er en taper", "hun er et grusomt menneske")
- persontilpasning (man ser seg selv som årsaken til negative hendelser)

Albert Bandura er mannen bak en sosial læringsteori, som hevder at tenkning, atferd og miljø innvirker på hverandre og sammen påvirker menneskets betingelser eller tilstand. Han har nedfelt følgende prinsipper i sin teori:
- læring kan opptre uten endring av atferd
- tenkning spiller en kritisk rolle innenfor læring
- å betrakte andre som utfører en bestemt handling, forsterker læringen (man trenger mao. ikke å gjøre alt selv)
- mennesker er tilbøyelig til å engasjere seg i en spesiell atferd dersom de tror at de er i stand til å utføre slik atferd selv (self-efficacy = mestringstro)
- mennesker som erfarer økt mestringstro er i stand til å observere seg selv og er dermed bedre i stand til å endre atferd

"Cognitive behavioral coaching (CBC) has been defined as "an integrative approach which combines the use of cognitive, behavioral, imaginal and problem solving techniques and strategies within a cognitive behavioral framework to enable coaches to achieve their realistic goals" (Palmer & Szymanska, 2007). (side 18)

Den positive psykologien har vunnet terreng innenfor coachingen i betydelig grad det siste tiåret. Hovedområdene innenfor den positive psykologien er positive følelser, fleksibilitet og motstandskraft (resilience), styrker og flow. 

Martin Seligman er mannen som den positive psykologien er knyttet til. Denne utfordrer den tradisjonelle psykologien, som er sentrert rundt patologi, mens man her studerer "well-being". Jeg har skrevet om Seligmans bok "Ekte lykke" her på bloggen tidligere. Dessuten om "Oxford Handbook of Positive Psychology and Work" av Linley. Jf. Values In Action (VIA) - www.via.org - utførlig presentert i Seligmans bok. Dersom man klarer å identifisere sine topp fem signaturstyrker, vil opplevd lykke øke signifikant. 

"Resilience is widely regarded as the ability to preserver in the face of stressors and to bounce back from setbacks (Revivich & Shatte, 2002)." (side 24)

Csikszentmihalyi er mannen bak flow-teorien. Flow er en intens psykologisk opplevelse av å bli fullt oppslukt av en aktivitet. Mennesker som er i flow yter betydelig mer.

Barbara Fredrickson er kjent som kvinnen bak "broaden-and-build-theory of positive emotions". 

I bokas kapittel fire presentes "transactional analysis" (TA), som Eric Berne står bak, og som handler om hvordan vi i større eller mindre grad klamrer oss til vår egen historie, uansett om denne forårsaker oss smerte. Dette handler om offerroller, hvordan enkelte føler at de er dømt til å tape uansett osv., og innenfor TA definerer man fire virkningsfulle drivere som kan forsvare oss mot de negative virkningene. Modellen utfordrer klienten på disse punktene. 

I kapittel fem presenteres "adult development". Ofte er det en midtlivskrise som utløser behovet for å finne andre løsninger. For coachen blir det viktig å gjøre klienten oppmerksom på at en midtlivskrise er en prosess - ikke en permanent tilstand. På side 41 flg. presenteres det en åtte-trinns-modell utarbeidet av Eric Erikson og George Vaillant. 

"The problem is the inability to close the gap between what we genuinely, even passionately, want and what we are actually able to do. Closing this gap is the central learning problem of the twenty-first century" (Keagan & Lahey, 2009). (side 45)

I kapittel seks presenteres ulike teorier rundt intelligens. Individuell intelligenskvotient (IQ) er den mest brukte, men senere har andre teoretikere lagt til mer kompleksitet i helhetsbildet. Som coach må man særlig være oppmerksom på at klientens måte å tenke, lære og samhandle med andre kan være forskjellig fra din. I kapittelet presenteres også emosjonell intelligens (EQ), som refererer til evnen til å gjenkjenne, forstå og tilsynelatende bruke følelser som en guide gjennom tanker og atferd. Jf. Daniel Golemans modell (1995) - Bar-On´s modell (EQ) og Howard Gardners (1983) modell om multipel intelligens. Karl Albrechts modell om sosial intelligens hører også med i dette bildet. 

Kapittel syv handler om "neuroscience". Innenfor coaching legger man uten videre til grunn menneskets evne til å foreta frie valg. Fra et hjerneperspektiv er det slik at jo mer en forbindelse i hjernen blir aktivert, desto sterkere blir den. Vi snakker om fastlåste mønstre, som vi ikke uten videre kan delete/slette bare ved å bestemme oss for det. Å bli kvitt uønskede impulser er likevel mulig - f.eks. gjennom å ignorere dem eller å gjøre noe helt annet (Schwartz & Begley, 2002). (side 62) En effektiv måte å få klienter til å avlære seg uhensiktsmessige atferds- eller tankemønstre er å lære dem å gjenkjenne disse og utfordre dem gjennom spørsmål når de kommer. Eks. "vet du dette eller bare tror du det?" Hva er det man legger merke til? Hva er det man vanligvis fokuserer på? Gjennom å gi det positive relativt mye mer oppmerksomhet, men uten fullstendig å ignorere det negative (feks i forholdet tre til en), kan resultatet bli en gjensidig forsterkende gunstig spiral (mutually reinforcing beneficial spiral). Et begrep det dessuten kan være greit å kjenne til er "amygdala hijack". 

Del 2: Human Interaction and Coaching

Kapittel åtte handler om teorier om voksen-læring, dvs. andragogi. Et sentralt navn er her Malcholm Knowles, og han har i sin bok "The Adult Learner" definert adragogi som "the process of audults gaining knowledge and expertise", som inneholder følgende antakelser:
- voksne lærer best når de vet hvorfor de trenger å lære
- voksne lærer best når de har kontroll på sin læring
- voksnes egne livserfaringer er rike ressurser for læring
- voksne lærer generelt best ved å løse virkelige problemer 
- voksne er interessert i praktiske læreprogrammer
- voksne er motivert av indre opplevde hensikter - å ønske å vokse, utvikle og oppnå progresjon
Jeg nevner for øvrig David Kolb og hans sykliske læreprosess (se modell til venstre), Honey og Mumford og David Schön som alle presenteres nokså kort i boka. 

I kapittel ni presenteres begrepet "sosial konstruksjonisme". Dette er en retning innenfor psykologien som sier at mennesket konstruerer sin virkelighet gjennom språklige interaksjoner med andre mennesker - altså at mennesket er påvirket av den kulturelle konteksten det befinner seg i. En sentral person her er Kenneth Gergen. 

Kapittel ti handler om endringsteorier. Innenfor coaching er det å hjelpe mennesker med å navigere seg frem til endringer helt sentralt. I dette kapittelet ser man nærmere på funn som er gjort for bedre å forstå hvorfor det er så mye motstand mot endringer. 

"The readiness is all." (Hamlet, act 5, scene 2) (side 90)

Direkte overtalelse er ingen effektiv metode for å løse ambivalens rundt endringer. Dette vil dessuten kunne føre til at det er coachens ansvar at endringen finner sted - ikke klientens. 

"The role of the counselor is, first, to express empathy with the client; second to support the client´s sense of self-efficacy in order to enable the client to believe that change is possible; third, to view the client´s resistance to change as natural rather than pathological; and fourth, to help the client examine the discrepancy between his current behavior and his future goals." (side 91)

William Bridges er mannen bak en modell som illustrerer tre faser for endring; ending, losing, or letting go; the neutral Zone; and the new beginning. 

Ending: forvirring rundt hva som er over og hva som ikke er der
Nøytral sone: "nowhere between two somewheres"
The new beginning: nye muligheter/nytt liv - her kan det være uklart hva som venter eller som har begynt. 

Modellen kan hjelpe klienten til å anerkjenne følelser på hvert trinn uten å bebreide seg selv for å være sint eller forvirret eller for tilsynelatende å mangle retning. 

"The change challenge today ... is not a problem of lack of will. The problem is the inability to close the gap between what we genuinely even passionately, want and what we are actually able to do. Closing this gap is the central learning problem of the twenty-first century." (Kegan & Lahney, 2009) (side 96)

(Se www.mindatwork.com - Immunity to Change (2009) )

Kapittel 11 inneholder noen kommunikasjonsteorier, og hvor kommunikasjon er forstått som en prosess hvor meninger deles ("a process of shared meaningmaking"). Med dette i bakhodet er det coachens oppgave å utfordre antakelser, forståelser og meninger som klienten har med hensyn til spesielle hendelser, situasjoner, oppgaver eller kontekster. (side 99) Utfordringen bør foretas med følsomhet og empati og med en intensjon om fornuft og forståelse av klientens perspektiv, samtidig som man får klienten til å se det hele fra et annet perspektiv (for å øke helhetsforståelsen, øke selvinnsikten, og kanskje også øke evnen til å endre oppfatning der dette er hensiktsmessig osv.). Det coachen må være oppmerksom på er at han kan ha en annen kommunikasjonsstil enn klienten. Det er dessuten forskjell på intensjoner og effekten på omgivelsene. 

Kapittel 12 omhandler konflikthåndtering. Konflikter vanskeliggjør kommunikasjon, og kan resultere i alvorlig uenighet, forverring av relasjoner, rettssaker og også vold. Konflikter påvirker følelsene våre. 

En konflikt kan forståes som et isfjell, og det er ikke tilstrekkelig å se på det som stikker opp på overflaten for å forstå hva konflikten i realiteten handler om. Ken Cloke og Joan Goldsmith har definert syv lag man må gjennom for å forstå hva konflikten handler om:
1. Problemer (issues) - hvilke problemer dukker opp på overflaten?
2. Personligheter - er forskjeller i personlighet med på å øke graden av misforståelser og spenninger? I så fall - er det mulig å identifisere dem og forstå hvordan de virker?
3. Følelser - hvilke følelser er det som bidrar til dine reaksjoner? Hva er deres virkning? Kommuniserer du dine følelser på en ansvarlig måte? Tar du ansvar for egne følelser?
4. Interesser, behov og ønsker - har du foreslått en løsning på konflikten? Hvilke dypere bekymringer driver konflikten? Hva er dine interesser, behov og ønsker og hvorfor er de viktige for deg?
5. Selvoppfattelse og selvfølelse - hva føler du om deg selv og din atferd mens konflikten eskalerer? Hva identifiserer du som dine styrker og svakheter?
6. Skjulte forventninger - hva er dine primære forventninger og hva er motpartens forventinger? Har du tydelig kommunisert dine forventninger, og hva ville skje om du gjorde det? Klarer du å gi slipp på en falsk forventning ("falce expectation")?
7. Uløste problemer fra fortiden - er det i realiteten disse som gjenoppsøker deg?, dvs. at det i realiteten er andre ting som har utløst automatiske følelser og tanker, og at det faktisk ikke handler om nåværende situasjon (nissen har blitt med på lasset, man har lav selvfølselse og det skal lite til før denne trigges, man tenker dårlig om seg selv og projiserer dette over på den andre osv.) - forbausende ofte er dette årsaken til konflikter mellom mennesker, dvs. lav selvfølelse hos en av partene (eller hos begge).

Det finnes mange metoder for å løse konflikter, og man kan si at det er noen nøkkelelementer som går igjen i dem alle:
- skille sak/problemet og person 
- fokusering på interessene konflikten handler om, og ikke på posisjonene
- å fremsette mange variable muligheter før man bestemmer seg for hva løsningen bør bli
- insistering på at resultatet bør baseres på noen objektive standarder

Rundt tusenårskiftet begynte begrepet "konfliktcoaching" å dukke opp. Siden har dette utviklet seg til en egen form for coaching. Dette kan gjøres uten bruk av såkalte verktøy, men verktøy kan like fullt være virkningsfulle. I boka er det vist til Conflict Dynamics Profile (www.conflictdynamics.org) og Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (www.kilmann.com). 

Kapittel 13 presenteres systemteorier og familieterapi-systemteorier. Det er redaktørene Wildflower og Brennan selv som har forfattet dette kapittelet. 

En familie er alltid større enn summen av familiemedlemmer, og de fleste familier utvikler seg og forandrer seg over tid. De er mao. ekstremt dynamiske. Her er det først og fremst metodene som ligger bak teamcoaching som vil kunne være nyttige. Poenget er å se familiesystemet som et hele - og ikke som enkeltindivider - særlig fordi det først og fremst er familiemønstrene som må utfordres når oppståtte problemer skal finne sin løsning. Samtidig er det viktig å være klar over at endring av følelsesmessig fungering hos ett familiemedlem, påvirker de andre og ofte gjør at de vil kompensere for mangelen hos andre enkeltmedlemmer. 

Kapittel 14 handler om overganger og karriereplanlegging (career management). Den vanligste bestillingen en coach kan få under dette temaet er "hva skal jeg bruke resten av livet mitt til?" Ofte er det tap av jobb som utløser dette behovet, eller en opplevelse av at man er på feil hylle og trenger en endring. Men i stedet for å lure på "hvem som vil ansette meg" bør man spørre "hva ønsker jeg virkelig?" Den største utfordringen i slike situasjoner er følelsen av hastverk. 

Her er vi tilbake til William Bridges modell, som ble nevnt i kapittel ti. Klienten må innse at noe har tatt slutt og må klare å se for seg hvordan livet vil bli uten sin gamle rolle (ending eller slutt). Deretter befinner man seg i en mellomtilværelse mellom det nye og det gamle (nøytral sone), for så å befinne seg der hvor det nye livet starter, uten at man helt vet hva dette vil innebære (den nye starten).

"By helping her see that she is not unique in her anger or confusion, you stand a change of being able to help shorten the periods of anxiety and get back to the resourceful state in which she can once again take control of her life." (side 134)
En metode for å hjelpe klienten til å finne tilbake til sitt autentiske jeg, er å utfordre ham/henne på å finne hva som skaper opplevelsen av "flow", jf. Chikszentmihalyi. 

Flow er definert som "an occasion when time passes seamlessly; there is a sense of using all your innate skills with no self-doubt; the activity entails some stretch, but it is not overwhelming; there is tangibility in the reward and a feeling of pure pleasure". (side 136)

Del 3 - Organizations, Leadership, and Coaching

Kapittel 15 handler om lederskap. Ledere, uansett titler, er nøkkelen til suksess i en hver organisasjon eller system. For å kunne lede andre ("to manage and lead well") trenger man å kunne lede seg selv, virkelig forstå sine styrker og svakheter, vurdere ytelsene ("assess performance"), forstå hvordan man lærer og artikulere og ære sine egne verdier ("articulate and honor one´s values"). 

"So what is it that makes a leader? Bennis and Robert Thomas (2008) conclude that an individual´s response to adversity is a critical factor. The ability to find meaning, opportunity, and learning in even the most challenging times is one of the most reliable indicators of true leadership." (side 145)

Bevisst eller ubevisst kan ledere se på seg selv som uunnværlig, men det er en tung byrde å være supermenneske - selv der hvor det er tale om et betydelig ego. Ledere er heller ikke så klare og tydelige som de mange ganger tror at de er. I rollen som coach er det viktig å være klar over at ledere sjelden er veldig annerledes hjemme i forhold til jobb, og at det å jobbe med vedkommendes privatliv ofte kan være inngangsporten til en forståelse av hvordan vedkommende fungerer som leder. 

Daniel Goleman har i sin bok "What Makes a Leader?" påpekt at lederens eneste jobb er å oppnå resultater. Spørsmålet er hvordan man oppnår dette. Han har definert seks ulike lederstiler, gjengitt i boka på side 147. "Leaders who are most successful integrate multiple styles seamlessly into their leadership approach." (side 148) (Se for øvrig min omtale av Geir Thompsons bok "Situasjonsbestemt ledelse".)

En god leder tar personlig ansvar for organisasjonen, og bryr seg både om utbytte, resultater og ytelse. En leder som oppmuntrer til læring heller enn syndebukkorientering når noe går galt, bygger en kultur basert på sannhet, tillit og respekt - noe som igjen vil gi bedre resultater. 

Kapittel 16 handler om organisasjoner og organisasjonskulturer. Utgangspunktet er at organisasjoner i dag er mer komplekse enn tidligere. Samtidig som organisasjonsstrukturer i dag er flatere, med mer ansvar plassert i lavere nivårer, er de mer hierarkiske med tettere finansiell kontroll på toppen. Spenningen mellom disse to motpolene innebærer en utfordring for medarbeidere på alle nivåer i organisasjonen. 

Organisasjonens kultur er en signifikant faktor for å forstå en klients nåværende og ønskede atferd for coachen. En vanlig coachoppgave i så måte er å utfordre klienten til større grad av helhetstenkning enn kun "silo-tenkning" - til beste for hele organisasjonen, og ikke kun for den divisjon han er leder av. 

I kapittelet presenteres helt overfladisk en modell for "lærende organisasjoner", hvor taus og eksplisitt kunnskap er sentrale begreper.

"Senge (1990) combined the concept of learning with the theory og systems thinking to delevop the model of the learning organization. According to Senge, "five new´s component technologies´are gradually converging to innovate learning organizations" (p. 6): system thinking, personal mastery, mental models, building a shared vision, and team learning." (side 160)

Kapittel 17 handler om team og gruppeatferd. Begrepene grupper og team har overlappende betydninger og brukes om hverandre i dette kapittelet. Det kan likevel være lurt å skille mellom begrepene. En gruppe er en samling av individer som kommer sammen for en felles hensikt, mens et team er en helt spesiell type gruppe. 

"Katzenbach and Smith (2003) defined a team as "a small number of people with complementary skills, who are committed to a common purpose, performance goals, and approach, for which they hold themselves mutually accountable" (p. 45)." (side 163)

Det finnes flere ulike definisjoner på team, bare for å ha nevnt det. Coaching av team vil bli mer effektiv dersom teamet er velorganisert og støttet, f.eks. ved å ha et skikkelig tilbakemeldingssystem på plass som gjenkjenner ikke bare ytelsene for enkeltmedlemmene men også for teamet som helhet. Coachens oppgave er å fokusere på oppgave-ytelser heller enn mellommenneskelige relasjoner eller prosesser som ikke kontrolleres av teamet. 

Saul Browns og Anthony Grants GROUP-modell (side 167):
- GROUP = akronym for goal, reality, options, understanding of others og performance
- modellen kombinerar både oppgaveytelser, gruppeprosesser og dynamiske perspektiver ved å adressere både teamets mål og eksternt miljø så vel som styrkene i gruppedynamikken og gruppeprosessene
- Goal: hva vil gruppen?
- Reality: hva virket? hva virket ikke?
- Options: hvilke muligheter har man? hva virket sist? hva har ikke vært prøvd før?
- Understand others: Hva er ditt perspektiv? hva er hans perspektiv? hvordan kan vi integrere et større og bredere perspektiv? osv.
- Perform: Hva er neste skritt? Hva kan stå i veien for målet? Hvem kan støtte deg? Hva vil du føle når dette er gjort?

Coachen må unngå å bli sett på som eksperten eller lederen av teamet når han teamcoacher. 

Bruce Tuckmans storm, norm, perform og adjourn-modell (side 170):
- Forming: første trinn i modellen - handler om å finne en retning og teste gruppens mellommenneskelige og taktiske begrensninger
- Storming: når medlemmene finner sine retninger ("bearings") og begynner å organisere sine oppgaver, har konflikter en tendens til å dukke opp fordi det oppstår maktkamp i gruppen. Forsvar, konkurranse, argumentering og tilbaketrekning er typiske i dette stadiet. Hvem er ansvarlig for hva? hva er reglene? etc. er typiske spørsmål medlemmene stiller seg.
- Norming: Når konflikter erstattes med gjensidig problemløsning og samhold, når gruppen dette stadiet. Standarder for atferd blir etablert, man avtaler fremmøtefrekvens, informasjonsdeling og hvordan beslutninger skal tas. Nå er det vanlig at humoren blomstrer og at man uttrykker kritikk på en konstruktiv måte. 
- Performing: Noen grupper når et høyere nivå av gjensidig avhengighet (interdependence), og gruppens energi kanaliseres inn i en optimal oppgavegjennomføring og utvikler gruppen medlemmer så vel som teamet som helhet. 
- Adjourning: Den siste fasen i modellen innebærer avslutning av oppgavene og oppløsning av gruppen. Gruppen kjenner i denne fasen både en følelse av å ha oppnådd store bragder i løpet av prosessen og tap ved at den oppløses. 

Kapittel 18 handler om situasjonsbetingede og kontekstuelle problemer på arbeidsplassen. Jeg går ikke så nøye inn på dette, annet enn å fastslå at det å forstå endringer som en psykologisk overgang (transition) skaper et rammeverk for å hjelpe medarbeidere til å komme seg videre. Coaching av ledere er noe som har økt i omfang og som etter hvert har blitt en standard for profesjonelle innenfor HR. Med kjennskap til at om lag 40 % av alle ledere som kommer inn i en ny organisasjon feiler i løpet av sine 18 første måneder i stillingen, sier det seg selv at det er viktig for organisasjoner å støtte omstillinger og overganger så tidlig som mulig når en ny leder er ansatt - og her er coaching et emminent verktøy!

Del 4 - Traditions from Self-Help, Personal Growth, and Spirituality

Kapittel 19 handler om spirituelle og religiøse tradisjoner. 

"Your sacred space is where you can find yourself again and again." - Joseph Campell (1998, p. 180)

På en måte er all coaching spirituell coaching, hevder Jennifer Sellers, forfatter av dette kapittelet. Det er fordi coaching handler om det som er viktig i noens liv. Det handler om å få forbindelse til ens egne ønsker og drømmer ("being connected with one´s own source of heart or spirit"). Slik kan coachingprosessen i seg selv bli større enn både coachen og klienten tilsammen. 

Kapittel 20 handler om selvhjelp og menneskets potensielle endringsevne. Ulike former for selv-hjelps-modeller oppsto i løpet av 1960- og 70-årene i den vestlige verden. Ut fra dette har bl.a. livscoaching oppstått. Se min omtale av Neenan og Druydens bok "Livscoaching". Coachens rolle er å støtte klienten i å bli mindre perfekt - altså gi slipp på målet om å være best, se bra ut, fullbyrde andres urealistiske forventninger osv. Ulike former for avslapningsteknikker kan her være til hjelp. I boka nevnes dessuten NLP (Neuro-Linguistic Programming), utviklet av John Grinder og Richard Bandler på 1970-tallet. Mye av dette handler om å finne tilbake til sitt autentiske jeg. 

Kapittel 21 handler om mindfulness. Dette er blitt identifisert som en kritisk faktor når man skal jobbe med andre mennesker. Det handler dessuten om stressreduksjon. Innenfor coaching handler det om å komme i en tilstand hvor man er i nået, hvor man både er oppmerksom på seg selv og den man er stilt overfor - på en ikke-dømmende måte. 

"Mindfulness means moment-to-moment awareness. It is learning to wake up each moment of your life so that you are fully living your life in this moment. ... Mindfulness is not a mysterious mystical state; rather it is being fully aware of the reality around you. Mindfulness is maintaining awareness of the sensation in your body, the flow of thoughts through your mind, the sounds and sights in your surroundings. Thus, mindfulness is awareness expanded into ourselves and outward into the word." - McQuaid and Carmona, 2004, p. 12 (side 203)

Del 5 - Coaching Specific Population

Kapittel 22 handler om utdanning. Effektiviteten av coaching i forbindelse med utdanning kan ikke bli overtydelig. Forskning viser at evnen til læring øker betydelig (fra normalt 10 - 20 % til 70 - 80 %) når coachingteknikker brukes. 

"Another promising approach for coaching students towards self-directed learning is positive education (Seligman, 2008), which involves teachers coaching students to apply principles of positive psychology - cultivating positive emotions, character traits, and resilience - to strengthen their learning experiences." (side 213)

Enten man er en intern eller ekstern coach, har det betydning at man kjenner konteksten hvor klienten befinner seg. Robert Kegan og Lisa Lahey har utviklet en modell som heter "The Immunity to Change process", som hjelper folk å gjenkjenne og overkomme sine egne skjulte hindringer til forandring. Så snart man gjenkjenner det som står i veien for endring, blir det mulig å gjøre noe med det. 

Kapittel 23 handler om alder og suksessfull aldring ("avoidance of disease and disability"), mens kapittel 24 handler om kulturer og kulturell intelligens. 

Kultur er den totale summen av alle de tingene vi deler og tar for gitt at en gruppe mennesker har lært gjennom historien. Som coach er det viktig ikke bare å være bevisst på kulturelle forskjeller, men også på hva man selv er en del av. Kultur opererer på flere ulike nivåer; nasjonalt eller etnisk, organisatorisk eller bedriftsmessig og på funksjoner innenfor en organisasjon. Man snakker dessuten om individualisme versus kollektivisme, nøytral versus emosjonell, spesifikk versus diffus, kulturer som verdsetter ytelse fremfor status man er født med og omvendt, fortids- versus fremtids-orientering, intern versus ekstern - bare for å nevne noe. Poenget er at ulike kulturer verdsetter ulike ting, og dette er det viktig å ha klart for seg. I motsatt fall risikerer man som coach ikke å ta signalene som blir presentert.

Kapittel 24 handler om kjønn. Det er klare forskjeller mellom mannlige og kvinnelige yrkesutøvere, blant annet fordi forventningene til kjønnene er ulike i forskjellige kulturer. Dessuten er det en hel del forskjeller på hvordan kvinner og menn kommuniserer, og hvordan de er som ledere. 

Kapittel 26 handler om miljømessig bærekraft (environmental sustainability). 

"Sustainable thinking has three basic characteristics: (1) moving from short-term thinking to taking a long view of things; (2) moving from thinking of the economy as something outside of nature to something that is integrated with and supported by nature; and (3) moving from thinking about a linear flow of resources to thinking about the ways resources flow through a system." (side 252) 

Del 6 - Creative Applications

Kapittel 27 handler om coaching og kroppen. Kroppen vår er sentral i mye av det vi driver med hver eneste dag. Likevel anerkjenner vi ikke virkningen den har på hvem vi er i verden. Å forstå kroppen er helt fundamental for læring og endringer. I coaching handler det om å være oppmerksom på hva som skjer med klientens stemme, tonefall, tempo, pust, rysme, følelser og form under coachingen. På side 268 er det en øvelse hvis formål ikke bare er avslapping og nedstressing, men som også er fin for å få kontakt med egen kropp. 

"Find your feet.
Feel your feet touching the floor.
Notice the pressure and the contact between your feet and the floor.
Feel the insides of your feet. Feel the muscles and bones.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body.
While maintaining this quality of sensation, let a new breath emerge. 

Find your hands.
Feel what you are presently holding or touching.
Notice the pressure and the contact between it and your hands.
Feel the insides of your hands. Feel the muscles and bones.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body.
While maintaining this quality of sensation, let a new breath emerge. 

Find your head.
Look and listen to what is going around you and within you.
Tune in to your senses of smell and taste.
Notice how your head balances on the top of the spine. 
Let the sensations grow in strength and spread though out your body.
While maintaining this quality of sensation, let a new breath emerge. 

Find your breath.
Inhale and exhale on purpose.
Focus your attention on the middle of your torso.
Relax and let your breath move to its own rhythm.
Let the sensations grow in strength and spread though out your body."

Kapittel 28 handler om narrativ/fortellende tilnærming til coaching. Livet vårt er på mange måter definert ut fra historiene vi forteller om dem. Coachens oppgave er å hjelpe klientene med deres historie på en mindre dømmende måte, samt å hjelpe dem med å se gamle mønstre og nye muligheter. 

Kapittel 29 handler om løsningsfokusert coaching og GROW-modellen. Denne har i sin tid tatt utgangspunkt i løsningsfokusert terapi, som også er kjent som en tidsbegrenset terapi som fokuserer på nåtid og fremtid - og ikke som tradisjonell terapi på fortiden. Se min omtale av Gry Espedal m.fl. sin bok "Løsningsfokusert coaching".

"The solution-focused approach ... may seem simplistic to some, but ... takes pride in keeping it simple. Staying focused on the solution is the essence of great coaching." (Grant 2006, p. 89) (side 279)

"Mirakel-spørsmålet" er et sentralt virkemiddel i løsningsfokusert coaching, og her inviterer man klienten til å å se inn i fremtiden hva som ville ha vært annerledes dersom problemet var løst. Skaleringsspørsmål er en annen metode som skal medvirke til å få inn flere nyanser og ikke bare svart-hvitt- eller enten-eller-tenkning. 

GROW-modellen er også en del av den løsningsfokuserte coachingen. GROW er et akronym for goal, reality, options and what (is to be done). 

Dessuten snakker man om SMARTE mål. 
SMART er akronym for specific, measurable, achievable, realistic og time bound. 

Kapittel 30 handler om Appreciative Inquiry. Se min omtale av Cooperrider m.fl. sin bok "Appreciative Inquiry - A positive Revolution in Change". 

AI er en modell som i sin tid utfordret den tradisjonelle problemfokuserte aksjons-forskningsmodellen.  

"It has been called a philosophy, a revolutionary force, a transformational change process, a life-giving theory and practice, and even a new worldview." (Watkins & Mohr, 2001; Whitney & Trosten-Bloom, 2003). (side 287)

Filosofien bak er at det vi fokuserer på, blir vår virkelighet. De første spørsmålene skal sørge for å få klienten i en annen retning og så noen frø for å forsterke dette ("sow the seeds of change"). Typiske AI-spørsmål skal hjelpe klienten til å reflektere over seg selv i et mer positivt lys og begynne å tenke utenfor boksen. Når var klienten på sitt beste? Her er det viktig å trekke frem suksesshistorier og bygge videre på disse. Det snakkes om fem AI-prinsipper, men jeg går ikke nærmere inn på disse her, siden jeg har gjort rede for dem i forbindelse med min omtale av Cooperriders bok. 

Del 7 - Components of Effective Coaching

Kapittel 31 handler om coachens modenhet - et voksende konsept. På samme måte som innenfor (god) ledelse er det viktig at coachen ikke tar med egne issues/problemer i coachingen, fordi han da fort kan komme til å projisere sine egne ting over på klienten. Dersom coachen er mindre kognitivt og sosioemosjonelt moden enn klienten, vil dette ha en signifikant negativ innvirkning på klienten og kvaliteten av coachingen. 

De er en myte at gode coacher kan coache hvem som helst i en hvilken som helst situasjon. Tvert i mot vil det være en fordel at coachen kan og vet en del om bransjen som klienten befinner seg. Samtidig går det en grense mot at han vet for mye, idet risikoen for å gi råd da er overhengende (og da snakker vi ikke lenger om coaching i ordets egentlige betydning). 

"One of the most pernicious myths about coaching is that coaches need no contextual knowledge of the client´s world. Whether born of self-aggrandizement or a mechanistic view of coaching, this is manifestly untrue, on two countc; client safety (and hence ethicality) and efficacy." (side 306)

"So what can and do coaches mature into systemic eclectics?" (side 312) Det handler i alle fall ikke om at antall timer med øvelse automatisk skaper mestere. Det må også være rikelig med refleksjon, eksperimentering og tilpasning av praksis. Det ligger mange års læring bak å bli en god coach. Når man aksepterer dette, er man klar for neste trinn i sin egen modning som coach!

Kapittel 32 handler om bruk av verktøy i coaching. Først og fremst er verktøy bare er så effektive sin coaching-diskusjonen som følger denne. (side 315). Bruk av verktøy kan være virkningsfulle på en arbeidsplass fordi folk sjelden er ærlige med hverandre, og mange ledere får lite av ærlige, transparente og konstruktive tilbakemeldinger fra sine medarbeidere (Peltier, 2001). Fra side 318 til 326 er en rekke verktøy nevnt - som Belbin Team-rolle-modell, DISC, Action in Value (EQ), Myers-Briggs-type-indikator osv. Og på side 327 - 328 er de ulike modellene systematisert. 

Kapittel 33 handler om forskning innenfor coaching. Jeg nøyer meg her med å vise til boka. 

I bokas etterord gjøres det et forsøk på å oppsummere. Det slås bl.a. fast at coaching har vokst umåtelig, samtidig som det stilles spørsmål ved hvilke utfordringer som ligger foran oss. 

Det er ikke sant at hvem som helst kan bli coachet. Klienten trenger å være en villig frivillig (willing volunteer), åpen for endringer og modig. Hvis ingen av disse forutsetningene er til stede, bør vi takke nei til oppdraget! 

Det er et par utfordringer med coaching. Først og fremst må coachen våge å utfordre sin klient. For det andre må coachen frigjøre seg fra en egenpålagt forventning om at han skal bidra til å finne en løsning for sin klient, og at coachingen er mislykket dersom så ikke finner sted. Coaching er ingen enkel ferdighet, men en høy-ferdighets-evne. Det ser så enkelt ut når man kan det, men det ligger som regel enormt mye trening bak. Noen ganger er forskjellene mellom enkelte former for coaching og terapi nesten usynlige, men dette bør heller ønskes velkommen enn noe annet. Som coacher bør vi heller ikke være altfor redd for følelser eller at coachingen skal gå for dypt. Igjen: dette avhenger av coachens modenhet, og er slett ikke et område en fersk coach bør gi seg i kast med. 

Og med dette er en meget interessant bok, som inneholder de aller fleste tilnærminger til coaching, over! Det har virkelig vært en fornøyelse å lese denne boka, og ikke minst å være i en læringsprosess med alle teoriene og modellene som nevnes i den! De fleste kapitlene er riktignok ikke veldig dyptpløyende, men de gir et kjapt innblikk i mange emner som man kan lese mer om i annen litteratur. Boka blir ekstra verdifull fordi samtlige kapitler avsluttes med rikelige henvisninger til fordypningslitteratur. Dessuten vil jeg anta at den også kan fungere godt som et oppslagsverk når man ønsker å gå tilbake og repetere. Boka er nokså lettfattelig skrevet, og med mange refleksjonsoppgaver underveis, som knytter teorien bak coaching opp mot praktisk coaching. 

Jeg håper at mitt forsøksvise resymé kan være til hjelp for andre - før man tar fatt på boka og leser på egen hånd. Den inneholder dessuten mye av interesse for andre enn dem som primært ønsker å studere coaching. Modenhet, refleksjon og ansvarlig kommunikasjon er viktig stikkord som går som en rød tråd gjennom hele boka. For at coaching skal være effektfullt og viktig for de involverte, er det viktig å etablere en plattform av tillit og respekt, og da er det viktig at coachen har ryddet i "sitt eget bo" og ikke drar med seg egne "issues" inn i coachingen! Sånn sett ikke så veldig annerledes enn hvordan man tenker innenfor ledelse ...

Utgitt: 2011
Forlag: Jossey-Bass (www.jossey.bass.com)
Antall sider: 412