Translate

Søk i denne bloggen

Etiketter - ulike temaer

Sider

Et utvalg av forfattere omtalt på bloggen

Adichie Chimamanda Ngozi (5) Ambjørnsen Ingvar (8) Aswany Alaa Al (4) Austen Jane (7) Auster Paul (13) Barnes Julian (5) Bjørneboe Jens (5) Bjørnson Bjørnstjerne (2) Bjørnstad Ketil (16) Blixen Karen (3) Camus Albert (2) Capote Truman (4) Christensen Lars Saabye (12) Christiansen Rune (3) Clézio J.M.G. Le (2) Djebar Assia (4) Eco Umberto (2) Ekman Kerstin (2) Elstad Anne Karin (9) Enquist Per Olov (8) Espedal Tomas (4) Eugenides Jeffrey (2) Faldbakken Knut (2) Fallada Hans (4) Ferrante Elena (6) Fitzgerald F. Scott (3) Flatland Helga (5) Flaubert Gustave (4) Fosse Jon (3) Franzen Jonathan (2) Fredriksson Marianne (2) Frobenius Nikolaj (6) Færøvik Torbjørn (4) Ghosh Amitav (2) Gleichmann Gabi (5) Grytten Frode (6) Gulliksen Geir (2) Hamsun Knut (17) Haslund Ebba (2) Heivoll Gaute (5) Hemingway Ernest (5) Henriksen Levi (4) Herrmann Richard (4) Heyerdahl Thor (3) Hjorth Vigdis (6) Hoem Edvard (12) Hugo Victor (4) Hustvedt Siri (7) Høyer Ida Hegazi (2) Indridason Arnaldur (7) Irving John (4) Jacobsen Roy (13) Jensen Carsten (3) Kehlmann Daniel (5) Khadra Yasmina (3) Kielland Alexander L. (2) Kinnunen Tommi (3) Klippenvåg Odd (2) Knausgård Karl Ove (15) Kristiansen Tomm (7) Kureishi Hanif (2) Lagerlöf Selma (3) Langeland Henrik (4) Laxness Halldór K. (3) Leine Kim (2) Lessing Doris (3) Lianke Yan (2) Lindstrøm Merethe (3) Llosa Mario Vargas (8) Loe Erlend (9) Louis Edouard (4) Mahfouz Naguib (2) Mann Thomas (2) Mantel Hilary (2) Marquez Gabriel Garcia (2) Matar Hisham (4) McCarthy Cormac (4) McEwan Ian (16) Mikkelsen Sigurd Falkenberg (2) Modiano Patrick (3) Munro Alice (3) Murakami Haruki (11) Müller Herta (2) Maalouf Amin (4) Nádas Péter (2) Némirovsky Irène (8) Nilsen Tove (4) Nygårdshaug Gert (9) Oksanen Sofi (4) Oz Amos (3) Pamuk Orhan (7) Petterson Per (4) Potok Chaim (4) Paasilinna Arto (9) Ragde Anne B. (9) Rahimi Atiq (2) Ravatn Agnes (6) Renberg Tore (12) Rishøi Ingvild H. (3) Roth Philip (4) Schirach Ferdinand von (4) Schlink Bernard (2) Seierstad Åsne (3) Skomsvold Kjersti Annesdatter (3) Skram Amalie (11) Skårderud Finn (3) Smith Patti (3) Solstad Dag (7) Steinbeck John (7) Strindberg August (2) Strømsborg Linn (2) Süskind Patrick (2) Tartt Donna (2) Tiller Carl Frode (6) Tóibín Colm (2) Tolstoj Leo (4) Tunström Göran (1) Turgenjev Ivan (1) Ullmann Linn (4) Undset Sigrid (3) Uri Helene (2) Vallgren Carl-Johan (4) Vesaas Tarjei (2) Vold Jan Erik (5) Wassmo Herbjørg (4) Westö Kjell (5) Wilhelmsen Ingvard (4) Woolf Virginia (6) Waal Edmund de (1) Xinran (3) Yates Richard (4) Zweig Stefan (13) Øverland Arnulf (3) Aarø Selma Lønning (4)

søndag 10. november 2013

Peter Hawkins: "Leadership Team Coaching: Developing collective transformational leadership"

Selve team-coaching-bibelen!

"To all those engaged in leading and coaching the teams who face the great challenges of our time."

Innenfor det relativt nye feltet teamcoaching er dette den boka - den helt sentrale - den man MÅ lese for å forstå hva som skiller teamcoaching fra individuell ledercoaching (executive coaching). Boka inneholder totalt tretten kapitler fordelt på fire deler:
- del en presenterer hva høyt presterende team (high-performing teams) er og hvilke utfordringer disse kan møte 
- del to presenterer hva teamcoaching er
- del tre presenterer ulike former for team
- og del fire oppsummerer en del generelle temaer som hvordan man finner, velger og arbeider med en god teamcoach, hvordan man utvikler seg som teamcoach, om supervising team coaching og ulike metoder og teknikker for team coaching. 

Teamcoaching er altså en relativt ny disiplin innenfor coaching. Dette preger både litteraturen som finnes og den gjengse oppfatning av hva dette er. Det er nemlig lite konsensus på området. Peter Hawkins forsøker i sin bok "Leadership Team Coaching" å sammenfatte en hel del praktisk visdom rundt dette temaet, og han presenterer dessuten en del enkle, men robuste modeller som gjør en i stand til å stille to kritiske spørsmål:
- Hva bør en effektiv teamcoach gjøre?
- Hvordan formidler man hva som er de rette behovene for akkurat dette teamet?


I boka får man også et verdifullt perspektiv på dette med supervision (en form for tilsyn, slik at også coachen kan få verdifull tilbakemelding og utvikle seg selv). 

Kort oppsummert kan man si at boka har som formål å
- hjelpe teamet med å oppdage sin identitet
- hjelpe teamet med å klargjøre hva det ønsker å oppnå og hvorfor
- hjelpe teamet til å forstå sine kritiske prosesser - og derigjennom hjelpe teamet til å oppdage mer funksjonelle prosesser slik at den kollektive prestasjonen opprettholdes
- hjelpe teamet til å få tilgang på sin undertrykte kreativitet (access its suppressed creativity)
- hjelpe teamet til å utvikle kollektiv styrke/fleksibilitet (resilience)
- hjelpe teamet til å overvåke sin egen progresjon

"The thinking in this book builds crucially on the work pioneered and written with my coleagues at Bath Consultancy Group (www.bathconsultancygroup.com) over the last 25 years" sier forfatteren selv i forordet til boka, som han har valgt å gi overskriften "erkjennelser" (acknowledgements). 

Del I - High-performing Teams

I kapittel 1 - "Why the World needs more high-performing leadership teams"  (side  7-18) - får vi høre om Katsuaki Watanebe som av teamets medlemmer ble møtt med historien om deres leders inkompetanse. Han påpeker at han aldri har møtt en perfekt leder, og han kommer derfor med følgende motspørsmål:  På hvilken måte har teamet tenkt å ta ansvar for lederens svake punkter? Og dermed hadde teamcoachingen begynt ... 

Vi forventer mer og mer av våre ledere, og investerer så mye håp i deres mirakuløse makt til å gjøre noe med det meste. Dermed er vi også tilbøyelig til å ville kritisere dem så snart de ikke lever opp til våre urealistiske forventninger. 

"Our mythology refuses to catch up with us. And so we cling to the myth of the Lone Ranger, the romantic idea that great things are usually accomplished by a larger-than-life individual working alone, Despite evidence to the contrary - including the fact that Michelangelo worked with a group of 16 to paint the Sistine Chapel - we still tend to think of achievement in terms of the Great Man or the Great Woman, instead of the Great Group." 

Warren Bennis, 1997

Og for å si det som Einstein: "you cannot solve a problem with the same thing that created it." 

Så hvordan manifesterer de globale endringene i verden seg i ledergrupper (leadership teams)? Hvordan unngår man for mye gruppetenkning og at kritiske og annerledes tenkende røster ikke blir hørt før viktige beslutninger skal tas?

Fremtidens ledere må være mer kompetente, mer artikulerte, mer kreative, mer inspirerende og mer troverdige dersom de skal vinne hjertene og hodene til sine følgere/medarbeidere! Og siden det er Generasjon Y som er fremtidens generasjon, innebærer dette større forventninger og mindre automatisk respekt for titler og roller, og krever at lederne må jobbe mer for å fortjene deres respekt. (se side 10)


Philip Sadler definerte i 2002 transformasjonsledelse slik:
"The process of engaging the commitment of employees to radical change in the context of shared values and a shared vision."

Det er viktig å finne en passende balanse av "konflikt" når man skal få til et effektivt team - ikke for mye og ikke for lite. "There is a need to help teams (and boards) expand their collective capacity to manage systemic conflict." (side 11)




Den vanlige hverdagen til de fleste ledere er at de konstant og vedvarende blir fullstendig neddynget (overwhelmed) av alle mulige problemer og utfordringer (issues) - absolutt hele tiden. Det være seg på telefon, via mail, på døra, i posten ... Det blir vanskeligere og vanskeligere å "flykte" unna og få den nødvendige distansen for å trå et skritt tilbake og skaffe seg et overblikk for å danne seg et større bilde av situasjonen. Dette er antakelig hovedårsaken til at særlig toppledere anser det helt nødvendig med en coach - altså for å få hjelp til å se det større perspektivet, og til å foreta nødvendige prioriteringer slik at man får et beskyttet rom for seg selv. 


Den nye arbeidsdagen for folk flest i vår moderne verden krever dessuten innsikt og kunnskap om moderne kommunikasjonsmidler. 

For effektiv teamcoaching er det flere ting som er avgjørende; forholdet mellom coachen og teamet, forholdet mellom teammedlemmene, hvordan teamet forholder seg til kritiske interessegrupper (stakeholders) og ikke minst hvordan de forskjellige teammedlemmene forholder seg til ulike interessegrupper med forskjellige mål. Det er f.eks. viktig å avdekke om ulike avdelinger i virksomheten rent faktisk jobber for samme mål. 

Et team har et mye større potensiale enn summen av individene som inngår i teamet. Derfor er det et paradoks at vi vet så mye om hvordan man kan utvikle individuelle ledere, men ikke kollektive ledergrupper. På side 15 i boka er det inntatt noen interessante betraktninger i så måte. 

"It is amazing how often you come across teams with an average intelligence of over 120, but the team functions at a collective intelligence of about 60." Peter Senge

Dersom det er et mål at ledergruppen alltid skal komme frem til en form for konsensus, kan dette danne grunnlaget for "gruppetenkning", som dreper evnen til å tenke annerledes. I et team er det helt nødvendig at det er et mangfold av ulike meninger og oppfatninger, at medlemmene føler seg uavhengige, at de kan dra nytte av egen lokal kunnskap og at det finner sted en viss grad av aggregering. 

Coaching har de siste 10 årene vært den raskest voksende formen for lederutvikling. Nesten all coaching handler om individer og fokuserer på personlig lederutvikling. Teamcoaching fokuserer imidlertid på teamet, og handler om å kartlegge forskjeller og bruke dette til fellesskapets beste. 


Her finnes det mange ulike modeller, og Myers-Briggs personlighetstype er en av disse. En annen metode er Belbin teamrolle-preferanse. 

"As Barry Oshry (1995) so simply but powerfully puts it: "the first law of Organizations is that Stuff Happens", The second law is 95 per cent of what we experience as personal is not personal. Team coaching can further accentuate the tendency to over-focus on the personal and interpersonal and under-focus on the team raising its collective performance, both internally and externally. How to do this will be major focus in this book." (side 18)


Det kinesiske symbolet for krise kombinerer fare og muligheter, og Hawkins uttaler at han i sin doktoravhandling om organisatorisk læring skrev: "Crisis creates the heat in which new learning is forged."

Kapittel to - The high-performing team and the transformational leadership team - (side 21 - 31) handler om hva et høyt presterende team er. Aller først kan det være greit å se hen til hva forskning sier om hva som skaper et effektiv team, og så hvilke felles mønstre som kan hindre et team fra å være effektiv. 

Først og fremst må man skille mellom team og arbeidsgrupper. Trenger man et team, og er det nødvendig å organisere et team for å få en nærmere bestemt jobb utført? Her kan det være hensiktsmessig å stille noen spørsmål (some useful inquiry questions):
- hva kan vi gjøre sammen som det ikke er mulig å gjøre hver for oss?
- hva trenger vi eller ønsker vi for å oppnå å bli mer enn summen av hvert vårt bidrag?
- hva er karakteristisk for vår gjensidige avhengighet (interdependency)?


Et team blir av Katzenbach og Smith (1993 b) definert slik:

"a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpuse, set of performance goals, and shared approach for which they hold themselves mutually accountable. The common approach needs to include ways of effective meeting and communicating that raise morale and alignment, effectively engaging with all the team´s stakeholder groups and ways that individuals and the team can continually learn and develop."

Ti aspekter ved effektive team nevnes:
1. et beskjedent antall medlemmer (det finnes i prinsippet ingen øvre grense, men det krever mye arbeid dersom antallet overstiger ti medlemmer)
2. komplementære egenskaper (viktig å rekruttere for ulikheter)
3. medlemmene er forpliktet (committed) (må ikke forveksles med enighet eller villighet til å gå med på noe)  
4. et felles formål (purpose)
5. felles mål (set of performance goals)
6. felles tilnærming (approach)
7. medlemmene anser seg gjensidig ansvarlig (mutually accountable)
8. effektive møter og kommunikasjon "that raise morale and alignment" 
9. engasjerer effektivt alle teamets nøkkel-interessegrupper (effectively engaging with all the team´s key stakeholder groups)
10. lærer og utvikler seg kontinuerlig

Aspekter ved høyt presterende team (high-performing teams):
- Som et utgangspunkt må man være villig til å investere tid og energi i å få det til!
1. Eksepsjonell ytelse 
2. Høyt nivå av entusiasme og energi
3. Personlig engasjement (commitment) og villighet til å "gå den ekstra mila"
4. Gode historier om sentrale/magiske hendelser ("galvanizing events")
5. Mer moro og humor enn vanlige team


High-performing transformational leadership teams (høytytende transformative team), jf. Tichy og Devanna (1986):
1. Ser på seg selv som endringsagenter (change agents)
2. De er modige
3. Det tror på mennesker
4. De drives av et sterkt sett med verdier
5. De er evige studenter (lifelong learners)
6. De kan håndtere kompleksitet, usikkerhet og tvetydighet
7. De er visjonære

I boka nevnes Wageman et al (2008) tre kriterier de fant etter å ha studert 120 senior leadership teams. (side 28


Et ekte team krever:
- gjensidig avhengighet
- avgrensethet
- en viss stabilitet

Første skritt for å etablere et team er å velge de riktige folkene - bl.a. med nødvendige evner og efaring, empati og integritet, team-spillere osv. 

"The best teams are continually being coached." 

Reisen fra å være et effektivt team til å bli et høytytende tranformativt lederteam er både utfordrende og krevende. I dagens virkelighet er imidlertid dette en nøkkelfaktor for suksess - i motsetning til tidligere tiders tro på en helt av en leder (a heroic leader)!

Kapittel 3 - "The five disciplines of successful team practice (side 33 - 44) - presenterer en modell som består av de fem hoveddisiplinene som er essensiell for et høyt presterende team. Det ligger om lag 30 års erfaringer bak denne modellen. 


Forfatteren trodde lenge at det kun handlet om å sette sammen team med de riktige personene, så ville resten gå nærmest av seg selv. Etter hvert erfarte han imidlertid at det handlet vel så mye om å sette opp mål som var tydelige

"... the team performance is fundamentally dependent on how the team collectively engages with all its stakeholders. Internal functioning is necessary but not sufficient for high performance and most teams were far too internally focused. .., ; to focusing "outside-in", starting with who the team is there to serve and what those people need and want from the team. Only then could we explore how the team needed to function differently to meet those ends." (side 34)

Et sted å begynne er at alle team starter med å kartlegge sine kritiske interessegrupper (hvem er man egentlig til for?). Etter å ha kartlagt dette, dannes grunnlaget for rollespill, hvor teammedlemmene bytter roller, og inviterer interessentene til et teammøte for feedback - såkalt "role-played feedback". Før interessentene forlater rommet, inviteres de til å fortelle hva som er det første de vil si når de kommer på gangen - mens teammedlemmene hører påPå den måten får man ut maksimal informasjon av prosessen. 

De fem disiplinene



1. Igangkjøring/forpliktelse (commissioning) - "getting the right people on the bus" - viktig at teamet har en klar oppfatning av hva som er dets berettigelse
2. Avklaring (clarifying) - dette innebærer å avklare hensikten med teamet, strategiske mål og målsetninger, kjerneverdier, protokoller og måter å jobbe på, roller og forventninger, overbevisende visjoner for suksess. 
3. Med-skaping (co-creating) - etterlevelse av hensikt, mål, strategi med mer er neste utfordring for teamet. Det handler om å bli mer enn summen av alle deltakerne i teamet og legge merke til og avbryte deres egne negative mønstre, selvbegrensende tro og antakelser.
4. Kobling (connecting) - "the team only makes a difference through how they collectively and individually connect and engage with their critical stakeholders". Det handler om hvordan teamet engasjerer seg på nye måter, for å transformere interessentenes relasjoner til å forbedre deres egen og organisasjonens ytelser.
5. Kjernelæring (core learning) - på dette trinnet i prosessen trer teamet litt tilbake, reflekterer over sin egen ytelse og prosessene man har vært gjennom, og konsolliderer sin læring og gjør klar for den neste syklusen av engasjement. 

Forbindelse mellom "commision" og "mission dialoque":
Det som trengs er en sunn gjentakende og dialogisk prosess som involverer styret og andre i toppledelsen som gjør sitt beste for å forbedre tydelighet på hva som vil være suksessfullt på tvers av varierende dimensjoner - som finansiell situasjon, fortjeneste, kundetilfredshet og omdømme, innovasjon, relasjoner osv. 

Forbindelse mellom "the policy" og "practice dialoque": 
Dette handler om å finne frem til kjerneverdier, slik at gapet mellom intensjoner og handlinger minskes. Det må være samsvar mellom retorikk og handling. 


Forbindelse mellom co-creating og interessenter:
Mange underpresterende lederteam går i den fellen at de gjør et fantastisk stykke kreativt arbeid sammen, undersøker problemene, oppdager muligheter og bestemmer seg for hva de må gjøre - for så å sende teammedlemmene ut for å selge inn løsningen til sine respektive interessegrupper. For så å oppleve massiv motstand ... For å unngå dette er det viktig med tidlig involvering fra interessegruppene. For at teamet skal bli suksessfullt, må også interessegruppene være suksessfulle. Hvordan dette rent praktisk kan gjøres, redegjøres det nærmere for i kapittel fem i boka. Man snakker om "double-loop" - et dobbeltløp.

Forbindelse mellom interessentene og "commissioner´s dialogue":
- Gode ledergrupper har jevnlige møter med kunder, investorer og partnere for å spørre og lære hva man trenger å endre eller hva som trenger å bli forbedret
- Andre skaper større systemer eller happeninger hvor alle representanter er til stede for å lære av hverandre og se et større systemisk bilde og samarbeide om videre strategi for forbedringer

Kjernelæring kombinert med alle de andre dispiplinene:
Det vanligste er at man reiser bort for å få rom for teamutvikling, hvor teamet kan tre et skritt tilbake, se prosesser fra et helikopterperspektiv eller se se på ting på en ny måte. 

"What patterns of behaviour, emotional engagements, assumptions, beliefs and mindsets are helpful and which are getting the way of us, as a team, to more successfully serve our stakeholders and thus achieve success?" (side 42)

Kjernelæring er ikke noe som utelukkende bør skje når man har satt av tid til dette, men trenger å stå i fokus under alle team-møter. 
- En måte å gjøre dette på kan f.eks. være å la tre stoler stå ledig rundt team-bordet; hver stol representerer en interessegruppe som teamet skal serve. På et hvilket som helst tidspunkt kan teammedlemmene velge å sette seg i en av de ledige stolene, og snakke på vegne av en kritisk interessent. Eller lederen selv kan utfordre en av teammedlemmene til å sette seg i en av stolene. 

Det er en myte at godt fungerende team fungerer f.eks. fordi man er i et team hvor alle liker hverandre eller at det er en tilfeldighet at teamet fungerer. Derimot er det som kjennetegner et godt team at medlemmene vet eksakt hva som forventes av dem, at de har en lidenskap for hensikten med teamet og skjønner at hvert medlem må bidra både individuelt og sammen - og fordi de fem disiplinene er på plass og at det er balanse mellom dem. 

Del II - Team Coaching

Kapittel 4 - What is team coaching? (side 47 - 63)

Det er et paradoks at team ikke vil forbedre seg betydelig selv om hvert medlem mottar individuell coaching for å utvikle sin personlige kapasitet. Individuell coaching hjelper imidlertid godt i forhold til at ledere skal kunne bli bedre ledere for sine egne enheter, men ikke som f.eks. et lederteam. 

Teamcoaching er et nytt felt som har dukket opp fra en syntese av tre nøkkelfaktorer:
1. tradisjonell rådgivningsvirksomhet til teamutvikling
2. en ny verden av coaching, og 
3. læring fra høyt-presterende sportsgrener og profesjonelle team 

Først og fremst har det skjedd en revolusjon innenfor lederutvikling. Mens dette tidligere besto i klasserombasert undervisning, råd fra eksperter som visste best, var kognitivt orientert og basert på teorier og studier av fortidens suksesser og feil, skjer læringen i dag på jobb, hvor man blir utsatt for reelle utfordringer, hvor man jobber med andre både i team og på tvers av grenser, gjennom prøving og feiling. Man snakker om erfaringsbasert læring. Samtidig er det viktig å være klar over at erfaring ikke er det eneste saliggjørende, fordi mange av oss kan fortsette med å repetere de samme ineffektive atferdsmønstrene og noen ganger håpe på at det en dag vil komme et helt nytt resultat av samme handling. Studier viser at 70 % av læringen foregår mens vi gjør jobben, 10 % læring skjer fra workshops og 20 % fra coaching. 

Hva er teamcoaching?
Det første vi må gjøre er å avgrense mot andre tilgrensende områder. 
1. Gruppecoaching - fokus på enkeltindividet (i teamcoaching er det teamet som blir coachet)
2. Teamutvikling - kan skje med eller uten ekstern hjelp - handler om å utvikle gruppen til å ute mer - stikkord: "reviews of working processes", "away-days", "team analysis" osv.
3. Team building - kan brukes i en hvilken som helst prosess for å hjelpe teamet i tidlige faser av teamutvikling, sett på som en sub-kategori av teamutvikling, jf. Tuckmans terminologi av "forming" og "norming"-stadier. 
4. Team tilrettelegging (faciliation) - handler om å hjelpe et team til å bli frigjort til å fokusere på en oppgave (f.eks. konflikthåndtering o.l.)
5. Team-prosess - en konsulent er til stede under teammøtene og forsøker å hjelpe teamet til å reflektere over hvordan man løser oppgavene i gruppen. 
6. Team coaching - her finnes det en rekke definisjoner 
- Hackman og Wageman (2005): "direct interaction with a team intended to help members make coordinated and task appropriate use of their collective resources in accomplishing the team´s work" (side 57)
- "interventions that inhibit process losses and foster process gains in each of their performance prosesses: the effort people put in (motivation), the performance strategies (consultation) and the level of knowledge and skills (education)"
- David Clutterbuck (2007): "Helping the team improve performance, and the processes by which performance is achieved, through reflection and dialogue". 
- Hawkins og Smith (2006): "enabling the team to function at more than the sum of its parts, by clarifying its mission and improving its external and internal relationships". 
7. Leadership team coaching - handler om det samme som team coaching, selv om fokuset for teamets arbeid er mer overordnet. Dessuten kan det være mer krevende å coache et lederteam fordi teamet ikke er satt sammen med tanke på å være team, men med tanke på de oppgaver hver enkelt leder har i sine enheter. 
8. Transformational leadership team coaching - fokuserer på endring/transformasjon av forretningen/virksomheten/businessen. 
9. Systemic team coaching - en prosess hvor teamcoachen jobber med hele teamet, både når de er sammen og når de er hver for seg, for å hjelpe dem til å forbedre sin kollektive ytelse og hvordan de jobber sammen, og også utvikle deres kollektive lederskap for mer effektivt å engasjere sammen med interessegruppene slik at virksomheten vokser. 

Kapittel 5 - The team coaching process (side 65 - 82)

Wageman et al (2008): forsket på 120 lederteam og fant at kun veldig få team var i stand til å dekode sine suksesser og feil og lære av disse uten hjelp fra en leder eller en annen team coach. 

I dette kapittelet presenteres CID-CLEAR-modellen, som er en teamcoaching-modell. CLEAR-delen ble utviklet av Hawkins og Smith i 2006, og inneholder fem stadier av progresjon i en hver coaching-relasjon:
Contracting
Listening
Exploring 
Action
Review

Dette er en metode som kan benyttes av leder, teammedlem eller coach for å utvikle et team. I boka er det først og fremst coachens perspektiv vi ser det hele fra. 

CID-delen kom senere og her er Contracting 1, Inquiry og Diagnosis inkludert, ment som en initial fase før man starter selve coaching-prosessen. Som i individuell coaching, er flyten i prosessen sjelden lineær. 


Contracting 1: Initial exploratory discussions/det første kontraktsmøtet:

Utgangpunkt: kan det være aktuelt å få litt hjelp til å utvikle gruppen/relasjonen? Hva fungerer bra, og hva kan medlemmene/teamet evt. bli enda flinkere til? 

Nyttige spørsmål som teamets medlemmer bør få:
- Hvorfor ønsker dere teamutvikling nå?
- Hvorfor meg/oss?
- Hvem sin ide var det? Er alle enige?
- Har noen av dere vært med på noe lignende tidligere?
- Hva forstår dere med teamcoaching?
- Hva kan man ikke snakke om i dette teamet?
- Hvordan vil dere vite at teamcoachingen har blitt suksessfull  for teamet, medlemmene og deres interessegrupper?

Inquiry - innsamling av data:

Utgangspunkt: hvem er de kritiske eksterne aktørene til teamet? 

I denne fasen kan teamcoachen gjøre en eller flere av disse øvelsene:
- ha individuelle semi-strukturerte møter med hvert av medlemmene av teamet
- gjennomføre en spørreundersøkelse hvor hvert enkelt medlem får uttale seg om sin oppfatning av teamet og hva det trenger
- sende ut en 360 graders undersøkelse til alle nøkkel-interessenter som teamet skal serve
- ha støttende samtaler med noen av de mest kritiske interessegruppene for å samle tilbakemeldinger 

Hvis man skal koble inn flere intressenter er det viktig å avklare hensikten med og grensene for intervjuene, og være enige om hva som er verdifullt for begge parter. Dessuten er det viktig å avklare at tilbakemeldingene vil bli delt med hele teamet. Det er viktig å velge ut noen få undersøkelsesmetoder, og ikke overlesse interessentene med slike. 


Diagosis and design - forstå hvordan teamet fungerer i dag:

Dette er fasen for tolkning av innsamlet data. Her skal man ikke hoppe i konklusjonene, men få opp noen hypoteser om teamets funksjon. 

Dersom teamcoachen er blitt tilkalt for å løse en krise eller en konflikt, trenger man et annet verktøy enn CID-CLEAR-metoden!

Contracting 2: Contracting the outcomes and ways of working with the whole team - det andre kontraktsmøtet:

Når innsamlet data og foreløpige hypoteser skal formidles tilbake til teamet, er det viktig at teamcoachen gjør dette på en ivaretakende måte som heller enn å presentere alt samlet bør spille på å få teamets meninger om funnene. En måte å gjøre dette på er å dele teamet i mindre grupper og la hver av dem jobbe med deler av den feedbacken som er kommet. Deretter kan man gjennom en prosess få teamet til å sette opp dette i en prioritert rekkefølge. 

Spørsmål man kan stille teamet er:
1. denne teamcoachingen vil bli suksessfull for oss som individer hvis ... 
2. denne teamcoachingen vil bli suksessfull for oss som team hvis ... 
3. denne teamcoachingen vil bli suksessfull for vår organisasjon hvis ... 
4. denne teamcoachingen vil bli en suksess for våre klienter/kunder/interessegrupper hvis ... 

Så spør man teammedlemmene hva de trenger fra hverandre og fra coachen for å oppnå denne suksessen. 
- praktisk (hvor ofte skal man møtes til coaching, hvor skal man møtes, betaling til coachen, samspillsregler etc.)
- grenser (konfidensialitet, transparent kommunikasjon, alt foregår i gruppen, man snakker med hverandre og ikke om hverandre)
- etikk (se kapittel 10 i boka)
- arbeidsallianser (tillit, goodwill etc.)


Listening - lytte, observere og forstå hvordan enkeltpersoner og teamet fungerer:

Når all dataen presenteres for teamet, er det viktig at coachen lytter til teamet mens det jobber på ulike nivåer. Er det et fast atferdsmønster i teamet? Følelser og relasjoner som kommer i veien for teamets mål? Antakelser, tenkesett og motivasjon som ligger til grunn for hva som blir sagt og hvordan det blir sagt?

Teamcoachen må lytte aktivt, spille tilbake ting han eller hun hører - både av verbal og non-verbal kommunikasjon - på en måte som støtter og forsterker positive muligheter for samhandling og som gjør teamet klar over faste og dysfunksjonelle mønstre. 

Kloke og nyttige spørsmål kan være:
- hva er hensikten med dine møter?
- hva forventer dere fra de andre?
- hvordan kan der vite at dette møtet har skapt en genuin verdi for deg og dine interessegrupper?
- hva tror du spesielt ville bli mer positivt annerledes dersom dere fungerte som det teamet som dere streber etter å være?

Explore and experiment - prøve ut og eksperimentere med nye måter å gjøre ting på:

Dersom diagnose- og kontraktstadiene viser at det mangler klarhet om den helt fundamentale hensikten med teamet, vil en workshop for å få dette klarlagt være å anbefale. Se mer om dette i kapittel 6. 

Hvilke ulike alternativer har vi for å lykkes? Kan vi brainstorme oss for å få frem alle muligheter? Hva er det enkleste vi kan gjøre? Hva er det viktigste vi kan gjøre? Hva kan vi gjøre for å få raskest resultater? Hva er suksesskriteriene for å lykkes? Hva kan vi begynne å eksperimentere med allerede i dag? Hvordan kan vi gjøre det?


Action - handling og gjennomføre konkrete tiltak:

Når teamet er blitt klar over sine mangler eller forbedringspotensialer, er det teamcoachens oppgave å få dem til å handle - "move from awareness into action", eller som man kaller dette i individuell coaching: å overkomme "knowing-doing"-gapet.

En metode er å sette opp tre flipover-ark - hver med forskjellige titler
- hva trenger vi å holde på og bygge på ...
- hva trenger vi å stoppe å gjøre ... 
- hva trenger vi å begynne med å gjøre ... 
Deretter kan man dele teamet inn i små grupper og invitere til en brainstorming. Når dette er gjort, må de prioritere innspillene som har kommet, og bli enige. Så må teamet jobbe videre med hva som skal til av spesielle handlinger for å skape en endring. Viktige stikkord er purpose, principles, parameters, programme, people, process. 

Med andre ord:
- hva forplikter vi oss til å gjøre? Hvem vil gjøre hva? Hvordan skal det gjøres? Når skal det gjøres? Hva skal prioriteres? Hvordan skal vi møte eventuell motstand mot endring?


Review/evaluering - vurdere prosessen og lære av den:

Når teamet har vært gjennom alle fasene og har kommet frem til review-stadiet, trenger det å evaluere prosessen.
- hva har fungert? hva kan vi gjøre enda bedre neste gang? hva er det viktigste enkeltpersoner og teamet som helhet lærte? hva lærte coachen?



Kapittel 6 - Coaching the five disiplines - systemic team coaching (side 83 - 99)

"Systemic team coaching is a process by which a team coach works with a whole team, both when they are together and when they are apart, in order to help them improve both their collective performance and how they work together, and also how they develop their collective leadership to more effectiviliy engage with all their key stakeholder groups to jointly transform the wider business." (side 84)

Discipline 1: Commissioning and re-commissioning (igangkjøring)

Som coach er det en utfordring å gi feedback på en slik måte at det ikke oppstår motstand og forsvar, men interesse og nysgjerrighet for det som kommer av tilbakemeldinger. En måte å gjøre dette på er å spørre teamet hva de tror interessentene har svart. På den måten får man luket bort det teamet allerede vet. Dessuten blir det en toveisdialog, hvilket i seg selv er verdifullt. 

Discipline 2: Clarifying

I denne fasen skal man hjelpe teamet med å klargjøre sin misjon, strategi, kollektive mål, roller og målsetninger. 

PURPOSE - hva er den primære hensikten med vår organisasjon? hvorfor er vi her som et team? hva er hensikten med det vi gjør? 
STRATEGY - hvordan skal vi fullbyrde hensikten med virksomheten, teamet etc.? hva bør vi fokusere på? markedsvilkår, geografi, vår unike verdi osv.
CORE VALUES - hva er våre kerneverdier? - hvordan utfører vi jobben?
VISION - hva kan vi utføre som team? Hvis teamet vårt mirakuløst ble suksessfull i å oppnå vår hensikt/mål, med å bære ut vår strategi og etterleve våre kjerneverdier - hva er det første du ville se, høre og føle om et års tid fra nå?

Peter Senge et al (1994) om visjon:
"a picture of a future you seek to create, discribed in the present tense, as if it were happening now. A statement of "our vision" shows where we want to go, and what it will be like when we get there ... The more richtly detalied and visual the image is, the more compelling it will be. Because of its tangible and immediate quality, a vision shape and direction to the organization´s future. And it helps people set goals to take the organization closer." (side 88)


Discipline 3: Co-creation:

Det er veldig vanskelig for teamet å bli et høyt presterende team dersom de ikke har noen få felles mål som de kollektivt forsøker å oppnå. I boka (side 90 flg.) redegjøres det for noen forhold, som jeg nevner stikkordsmessig; team-kultur, mellommenneskelige forhold og forståelse for forskjellighet, laginnsats-funksjonering, undersøkelse av en dypere team-dynamikk, mangel på klarhet av kollektive mål, enten-eller-debatter, samspill, etterstrebelse av enighet snarere enn engasjement, agenda-drevne teammøter, man snakker ikke om vanskeligheter men prøver å overse dem osv. 

Det er viktig å gjøre jobben i fredstid og ikke utsette denne til det er konflikt. Samtidig er det kanskje nettopp når det er litt konflikt at motivasjonen for å løse problemene er størst. 

Noen vinklinger kan være:
- de uskrevne reglene i denne gruppen er ... 
- noe jeg finner vanskelig å innrømme for mitt arbeid i teamet er ... 
- hva jeg tror vi prøver å unngå å snakke om er ... 
- det jeg holder tilbake med å si om de andre i gruppen er ... 
- de skjulte agendaene i denne gruppen er ... 
- vi er på vårt beste når ... 
- det som hindrer oss i å være på vårt beste er ... 


Discipline 4: Connecting

Her er fokuset hvordan lederteamet som en helhet, også på individnivå, kan engasjere et bredere system av interessegrupper. 

Discipline 5: The core learning:

David Clutterbuck (2007) definerer lærende team som: "a group of people with a common purpose who take active responsibility for developing each other and themselves". (side 95). Definisjonen kan bygges ut med ... "and themselves, their team and the wider organization in which they operate, through both action learning and unlearning"

Team trenger ikke bare læring, men også avlæring - definert av Hedberg (1981) som "a process through which learners discard knowledge". 

Gamle vaner er sterkere enn nye gode intensjoner!

Del III - Coaching Different Types of Teams

Kapittel 7 - Many types of teams - Coaching the virtual, dispersed, international, project and account team (side 103 - 120)

Det er mange ulike måter å klassifisere team på, alt etter hvor varige de er (duration - midlertidig, stabil, prosjekt etc.), hvilken funksjon de har (finansiell, juridisk, HR, markting, salg, produksjon etc.), kundegruppe-fokus, geografisk spredning, posisjon i hierarkiet (styre, ledergruppe, frontlinje, funksjonell eller seksjonsdelt lederskap etc.), virkemåte (mode of operating), lederstil etc. Og så kan man gjøre det på David Clutterbucks måte (2007: 148-84; 2010: 275) - han snakker om stabile team, "cabin crew teams (stadig skiftende team, men med en base av de samme folkene), stående prosjektgrupper, evolusjonære team, utviklingsteam og virtuelle team (hvor kontakten foregår over internett). Hvordan teamene best kan coaches, vil selvsagt variere, og det er dette kapittel syv handler om. 

7.1 Ledergrupper (management teams):

Ledelse (management) handler om gjennomføring av planer gjennom prosesser som planlegging, delegering, prosjektadministrasjon etc. Det er fokus på kontroll og problemløsning. Lederskap (leadership) handler om å samkjøre folk i felles retning - å skape en forpliktelse til realiseringen av visjonen. Fokuset er på å motivere og inspirere.

Coaching av en ledergruppe må starte utenfra og inn gjennom at teamet må finne ut hva deres kunder/interessegrupper ønsker, finner vanskelig og vil ha annerledes både mht. hva de mottar og hvordan de mottar dette fra dette teamet. Mye frustrasjon og bortkastet tid og energi kunne ha vært unngått dersom det hadde vært mer teamwork på kryss av interne grenser (internal boundaries). 

7.2. Prosjektgrupper (project teams):

En prosjektgruppe er et team som er brakt sammen - ofte fra flere andre team - for å arbeide med en spesifikk, definert og tidsbegrenset oppgave. Et slikt team kjennetegnes ved en høy grad av eksternt fokus og aktivitet, omfattende bånd i organisasjonen og i større sammenhenger, fleksibelt medlemsskap og koordinering innenfor og mellom ulike nivåer i organisasjonen. 

I dette kapittelet presenteres modellen med de seks E´er; engaging (utvelgelse av teammedlemmer, presentasjon av oppdrag og så "form and norm", jf. Tuckman, 1965), exploration (leting etter gode idéer ved at teamet kombinerer gruppeforming-aktiviteter med å gå ut på egen hånd for å samle inn idéer), exploitation (utnytting - i denne fasen finner den kreative prosessen i teamet sted), emergence (fremvekst av forslag - denne fasen kan finne sted før den forrige alt ettersom), exportation (i denne fasen arbeider teamet med å selge sine idéer inn hos de andre i organisasjonen, for på den måten å oppnå aksept for handling) og ending (fullførelse av oppdraget). 

Bruk av modellen - sett fra coachens ståsted:

Engaging:
- her trenger gruppen hjelp til effektiv "form and norm" for å kunne bli et høyt presenende team
Nyttige spørsmål:
- hvem er eksterne sponsorer?, hvilket oppdrag har de gitt oss?, hvordan vil vi bli målt (på om vi lykkes)?, hva er vårt primære formål?, hva er de viktigste tingene vi kan gjøre for å nå målene våre?, hva vil hindre oss i å nå målene våre?, hva vil vi bli stolte av når vi lykkes?, hva vil vi trenge fra hverandre for å lykkes?, hvordan vil vi trenge å operere som et team?, hvordan skal vi foreta beslutninger? hvem trenger å bli involvert i beslutningsprosesser?, hvem trenger å bli konsultert og hvem trenger å bli informert?

Exploration:
- her trenger teamet hjelp til å stimulere til kreativitet, brainstorming og å tenke "utenfor boksen", lage handlingsplan, innhente informasjon fra viktige interessegrupper m.m.
To viktige stikkord - som anses som kjernen i lean-tankegang - er kontinuerlig forbedring (continious improvement) og respekt for mennesker. 

"Lean is an improvement approach to improve flow and eliminate waste that was delevoped by Toyota. Lean is basically about getting the right things to the right place, at the right time, in the right quantities, while minimizing waste and being flexible and open to change (NHSI 2005)." (side 109)

Exploitation:
- her trenger teamet hjelp til å finne måter å få nyttig og rask feedback/innspill/idéer fra dem som vil bli involvert i å bestemme, implementere og utnytte arbeidet teamet skal utføre - mao. prosjektgruppens kunder
- i denne fasen må prosjektgruppen gjennomgå innspillene som har kommet, og vurdere hva som kan brukes og hva som må forkastes

Emergence - re-engaging at the midpoint review:
- nyttige spørsmål i denne fasen er: hvor suksessfulle er vi å fullføre vår oppgave/misjon?, hvor er vi på på reise mot våre suksessfulle kriterier?, hvordan trenger vi å endre vår strategi i lys av våre erfaringer?, hvordan lever vi opp til våre verdier, normer og retningslinjer?, når var vi på vårt beste som et team?, hvordan kan vi være der litt oftere?, når var vi på vårt verste som team?, hvilke mønstre førte til dette?, hvordan kan vi avbryte disse dysfunksjonelle mønstrene? 

Exportation:
- her trenger teamet hjelpt til hvordan de skal klare å selge inn prosjektets arbeid til kritiske interessegrupper

Ending:
- på dette stadiet vil prosjektgruppen kunne være i stand til å tre et skritt tilbake og høste læring fra samarbeidet, med det mål å øke sin individuelle og kollektive kapasitet for å arbeide effektivt. 

7.3. Virtuelle team

Denne type team har for lengst blitt mer og mer vanlig. Ulikt mer konvensjonelle team, arbeider et virtuelt team på tvers av tid, sted, kulturer og organisatoriske grenser, hvor kontakten foregår via elektroniske kommunikasjonsteknologier som web, mail etc. For at slike team skal bli effektive, trengs det store investeringer i relasjonsbygging i forkant. En virtuell teamcoach vil måtte jobbe via video og audio-møter - for å kunne forsikre seg om at relasjoner bygges og misforståelser kan sjekkes ut. Det sier seg selv at dette kan være krevende.

7.4. Internasjonale team

Slike team ligner veldig på virtuelle team og kan defineres som en gruppe av mennesker som kommer fra ulike land, som er avhengig av hverandre på tvers av landegrenser og som jobber mot et felles mål. For å kunne coache et slikt team, er det viktig at coachen selv er klar over hvordan egen kultur og den andres kultur vil kunne påvirke deres kommunikasjon. Dessuten må det skilles mellom hva som skyldes kultur og hva som skuldes ulike personlighetstrekk. 

Helt til slutt i kapittel syv er det et kapittel om klient- eller kundeforhold-team (side 116 flg.), som jeg ikke går nærmere inn på her. 

Kapittel 8 - Coaching the board (side 121 - 137)

Det er mange likhetstrekk mellom coaching av ledergrupper og coaching av styrer. I mediene får vi litt for ofte innblikk i hvordan det kan gå galt når verdiene i toppledelsen ikke er helt på plass - som inkompetanse, korrupsjon, finanskrise, globalisering, man henger ikke med mht. stadig økende krav til raske endringer etc. Dette viser at coaching absolutt har sin plass også her. 

CID-CLEAR-modellen (se kapittel 5) og de fem disiplinene for teamcoaching (kapittel 3 og 6) er brukbare modeller for coaching av et styre. Noen styrer har gode rutiner for å samle inn feedback fra sine interessegrupper, mens andre trenger hjelp fra en coach for å samle inn slike data. 

En av de mest kritiske relasjoner som finnes for et hvilket som helst styre er den som oppstår mellom styret selv og topplederen som rapporterer til styret. 

8.1. Klargjøring av styrets rolle (disiplin 1 og 2)

Hawkins setter opp fire dilemmaer som er aktuelle for et styre:
- risikotaking versus kontroll
- å ha tilstrekkelig kunnskap om virksomheten versus å ha tilstrekkelig avstand fra selve driften
- å være oppmerksom på press på kortsiktige løsninger/gevinster versus å innta et større og mer langsiktig perspektiv
- å fokusere på inntjening versus å opptre ansvarlig overfor ansatte, samfunnet og miljøet

For å kunne håndtere disse dilemmaene på en effektiv måte, trenger styret å danne seg et bilde av (conceptualize) sin rolle:
- i grensen mellom den indre organisasjonen og noen av nøkkel-intressegruppene - heller enn mot toppen
- dirigerende/stake ut kursen (directing) - heller enn å lede eller fullbyrde en profesjonell funksjon
- lærende og ledende læring i prosessen med å formulere, implementere og gjennomgå strategi - heller enn å bli stående ved dagens forutsetning og komme for sent på banen med endringer 

Styret må aldri undervurdere sin rolle i å sette standarden for hvordan organisasjonen opererer, og coachens rolle er kontinuerlig å utfordre styret på å være den endringen de ønsker å se - "to be the change they want to see". 

8.1.1. Styrets funksjoner 
Viktige stikkord er policyutforming, strategisk tenkning, supervising management (internkontroll) og ansvarsområder. (se side 126 flg.)

8.1.2. Styrets struktur
Se side 129 flg.


8.2. Styrets dynamikk (disiplin 3)

Den mest vanlige konflikten er mellom styret og CEO´en, fordi styret skal ivareta interessegruppenes interesser, mens CEO´en er mer fokusert på behovene og interessene til kundene, supportere og staben. Styret vil ha mange overlappende interesser som må prioriteres. For å kunne prioritere hvilke interesser som skal gå foran andre, kan coachen hjelpe til med å bevisstgjøre styret på hvilke potensielle interessekonflikter som kan komme til å oppstå, hva man skal prioritere og hvordan man kan handle. 

8.3. Coaching av styret på hvordan det får forbindelse med viktige interessenter (og ikke overfokuserer på noen få av disse) (disiplin 4)

"In coaching boards we have used a range of 360-degree organizational feedback methods, so the board could see the complete range of stakeholder perceptions and requests." (side 134)

8.4. Coaching av styret på hvordan det lærer og utvikler seg (disiplin 5)

Godt fungerende styrer har en introduksjon til nye styremedlemmer, formulerte ktrav og forventninger til et styremedlem, en liste over kompetanse, evner og kapasitet som forventes av et styremedlem og et forslag til styremedlemtrening som kan tas (kan inkludere individuell coaching). 

Del IV - Selecting, developing and supervising team coaches

Kapittel 9 - How to find, select and work with a good team coach (side 141 - 149)

For å finne den rette teamcoachen til et eksisterende team, er det en del forutsetninger som må være på plass:
1. Man må definere hvor teamet står i dag, hva det trenger og hva teamet selv tror kan være verdifullt
2. Deretter starter jakten på den riktige coachen (via anbefalinger er det vanligste)
3. Når man har fått noen navn på blokka, begynner selve utvelgelsen (viktig at kandidatene møter teamets medlemmer)
4. Inngåelse av kontrakt (en toveis prosess)
5. Det er urealistisk å tro at relasjonen mellom teamcoachen og teamet vil løpe friksjonsfritt og uten sine egne relasjonelle vanskeligheter
6. Evalueringsfasen blir mest effektiv når den bygger både på kvalitet og kvantitet for hver av de fem tidligere nevnte disiplinene. 

Kapittel 10 - Developing as a team coach (side 151 - 168)

Mye av den individuelle coachingen har tradisjonelt overfokusert på de individuelle behovene til coachee, og underfokusert på behovet til den organisasjonen som faktisk har engasjert coachen. Som teamcoach trenger man evnen til å ikke la seg avlede av den enorme mengden med personlige og interpersonlige verbale og non-verbale signaler, men i stedet fokusere på det kollektive mønsteret som ligger under og mellom det samlede bildet av teamet. Som teamcoach handler det ikke om å gjøre alt riktig, men om å være kreativ for teamet slik at det kan bli så bra som mulig og kan ta de utfordringer som oppstår i sitt miljø. 

Noen viktige stikkord her er kompetanse (competencies - læres i klasserommet), evner (capabilities - kompetanse kan læres i et klasserom, mens evner bare kan læres "live" og mens man er i arbeid) og kapasitet (capacities - refererer seg til ens væremåte heller enn hva man gjør). En nøkkelkapasitet for en teamcoach er f.eks å lytte til det kollektive teamet og ikke bare til de separate individene i teamet. En annen viktig kapasitet er å klare å tolerere tvetydighet og det å ikke vite og til å ha ansvaret uten samtidig å ha kontroll. En teamcoach er på sitt beste når han verken er underdanig overfor teamet eller dets leder, og ikke forsøker å dominere eller kontrollere hva som skjer. Coachen må da være klar over hva som trigger egen ærbødighet og arroganse i møtet med andre. 

"Leadership begins when we stop blaming others and making excuses when things go wrong. Leadership begins when we start to explore "How can I best make a difference?" " (side 159)

Når vet vi at det passer seg å utfordre vår klient? Når vi  som teamcoacher erfarer at klienten ikke har "kontakt med seg selv"("the client is not in alignment with themselves ...") eller med det større systemet som de er en del av , og vi føler at vi representerer behovet i det større systemet ... 

"As Judy Ryde (2009) so cogently argues, to work well with differences, we need to start by looking in the mirror. We need to become aware of our own often taken for granted culture that we take to work with us; this includes our colour, nationality, gender, age, class, and professional background. We have to be aware of how this affects what we see, hear, feel and understand, as well as the impact we will have. As team coaches we need to be comfortable in having these aspects of ourselves commented on by ourselves and the team members, as this is often a necessary precursor to exploring some of the important differences whitin the team." (side 164)

"As a team coach:

* I am there to serve the collective team in being more effective at meeting its purpose and performance objectives. ... 
* I am there to comment on and facilitate the collective performance, functioning and dynamics of the team. ...
* I am there to facilitate more effective and direct communication and engagement, both within the team and between the team and its stakeholders. ..." (side 165)


Som teamcoach er det en stor fare for at man tar seg selv altfor høytidelig. Evnen til å le av seg selv er en forutsetning for å blomstre i rollen som teamcoach. Til sammenligning har Katzenbach og Smith (1993b) oppdaget at en av elementene som skiller høyt presterende team fra effektive team, er at de hadde mye moro sammen og kunne le av seg selv. "Humour is a great teacher that can delicately embrace a paradox, or help liberate us from our fixed ways of seeing the world." (side 165)

Det er en fare forbundet med å kombinere individuell coaching med teamcoaching, fordi fokuset på teamets enkeltmedlemmer kan komme i veien for fokuset på teamet, som jo er coaching-objektet. I tilfeller hvor det er teamlederen selv som er problemet, bør man stille spørsmål ved hvordan teamet kan ta ansvar for lederens svakheter siden den perfekte leder uansett ikke finnes. Å fortelle teamet hva de trenger er ikke den mest effektive veien til endring, fordi dette kan skape mer motstand i teamet. Dersom noen i teamet ikke er med på teamcoachingen (not commited), er det viktig at teamcoachen trer et skritt tilbake og spør seg selv om teamcoaching er det rette for akkurat dette teamet, og om man er den rette personen til å coache teamet. 

Kapittel 11 - Supervising team coaching (side 169 - 182)

Det er en grunnholdning i Hawkins bok at det å ha "supervision" (tilsyn/veiledning) fra en annen mer erfaren coach/mentor/rådgiver) er et fundamentalt aspekt for kontinuerlig personlig og profesjonell utvikling for coacher, mentorer og rådgivere. 

Hva er supervision?

Supervision = tilsyn/veiledning
Supervisor = veileder

"The process by which a coach with the help of a supervisor, can attend to understanding better both the clients system and themselves as part of the client-coach-system, and by so doing transform their work and develop their craft." (Hawkins and Smith, 2006) ...
"Supervision does this by also attending to transforming the relationship between the supervisor and coach and to the dynamics in the wider context in which the work is happening." (side 170)

Coaching supervision har tre elementer:
1. Kvalitativ - forbedrer det eksterne perspektivet for å sikre kvaliteten av coachingpraksisen
2. Utviklende - overvåking av coachen og deres utvikling innenfor profesjonen 
3. Ressurstildeling - å coache coachen i deres coachingpraksis og arbeidsliv

Supervision/veileldning kan finne sted på svært ulike måter:
1. som del i en en-til-en pågående veiledning som fokuserer på individuell og teamcoaching 
2. som en-til-en veiledning som fokuserer på teamcoaching praksis
3. som part av en gruppe veiledning med individuell og teamcoaching
4. som en gruppe veiledere som er spesialisert på teamcoaching praksis
osv.

Seks trinns team-coaching supervison modell:
1. Contracting - starte prosessen med å spørre teamcoachen/supervisee hva vedkommende trenger fra teamets supervisor
2. Setting the scene - teamcoachen får mindre enn ett minutt på å fortelle hva slags team han eller hun jobber med
3. Exploring the dynamics - her får teamcoachen anledning til bokstavelig talt å tegne et bilde av teamet - hva skjer med individene i teamet? (individuals), hva skjer i rommet mellom teammedlemmene? (interpersonal), hvis teamet var et musikkstykke, et måltid eller et geografisk sted - hva ville det være? (team dynamic), hva trenger teamet for å oppnå det som er akkurat utenfor dets rekkevidde? (team misson and intent), hvem er nøkkel-intressegruppene som teamet trenger å engasjere seg med og hva trenger det for å endre seg i forhold til disse relasjonene? (stakeholders engagement), hva er endringen som teamet trenger for å skape en større systemisk kontekst og hva må endres i teamet for å bli den forandringen de ønsker å se? (wider systemic context)
4. Claryfying the three-way contract and intent and deciding where on the coaching continuum the work needs to focus - teamcoachen inviteres til å gå inn i rollen som det kollektive teamet han coacher, å snakke som teamet etc. Deretter innta rollen som teamcoach og til slutt innta rollen som stemmen til det større organisatoriske systemet som teamet eksisterer innenfor. Dette for å få frem flere perspektiver som kan komme til nytte i teamcoachingen. 
5. Deveoloping the shift required in team and team coach - hvilket skifte trenger teamet for å møte behovene til alle interessegrupper?. osv.
6. Review - i denne fasen sjekker man ut om forventningene på trinn 1 er innfridd, hva har vært til størst hjelp og hva har vært til mindre hjelp? hvilke kulturelle mønstre er avdekket i teamet? 

Skulpturering/modellering av teamet - Team sculpt:
- en metode som kan benyttes i enhver setting med teamcoaching (se side 176)

Trinn 1: I stedet for å tegne teamets medlemmer, ber supervisee´en medlemmene av supervision-gruppen om å spille de ulike teammedlemmene. Han ber dem så 
om å innta en posisjon som viser hvordan de fungerer i gruppen. Når alle nøkkelteammedlemmene er plassert, bes supervisee´en om å velge en som skal plasseres i den rette posisjonen til å representere dem selv som teamcoach. 
Trinn 2: Her byttes rollene og medlemmene av teamet blir bedt om å svare på hvordan de føler seg i dette teamet.
Trinn 3: Her utfordres teammedlemmene til å komme med følgende uttalelse: "I denne posisjonen av gruppen jeg er klar over og føler ... "
Trinn 4: Her kan alle medlemmene få mulighet til å utforske hvordan de ville ha likt å forflytte seg til en annen posisjon - f.eks. ikke utenfor sentrum, men til midten av gruppen -  og kjenne etter hvordan dette føles.
Trinn 5: Stille spørsmålet "Hvis denne gruppen var en familie, hva slags familie ville det ha vært? Hvem skulle ha vært i hvilke roller? Hvis det var tale om et land, hvordan ville dette landet ha vært? 
Trinn 6: Man kan ta det hele videre ved å plassere representanter av nøkkelinteressegrupper i relasjon til medlemmene i teamet, og repetere trinn 2 og 3. 
Trinn 7: Man kan plassere en stol i en passende posisjon for å se hele det skulpturerte systemet. Medlemmer av gruppen kan bli invitert til å stå på stolen og bli bedt om å fortelle om hva man hører og ser osv. 
Trinn 8: Man kan invitere medlemmene til å fortelle to ting ved en selv som ligner på en annen person i grupen, og to ting som gjør begge veldig forskjellige. 

"We are constantly learning from each cohort of new trainees about the fascinating craft of supervising coaches. Increasingly we are reminded that at the heart of being a good team coach or coaching supervisor is not academic knowledge, nor an armoury of tools and techniques, but a dedication to developing one´s human capacity to be fully present for another and acting with what we term "ruthless compassion". For it is the ruthless compassion we can bring that ultimately allows the fear and anxiety that pervade so many work situations to be overcome, and for our clients to find new strength to act courageously." (side 182)

"It is very difficult to see the sea in which you are swimming." (side 182)

Kapittel 12 - Team coaching methods, tools and techniques (side 183 - 206)

I dette kapittelet gjøres det rede for en rekke metoder, verktøy og teknikker som er nyttige når man skal coache ulike team og team-situasjoner. Disse verktøyene/metodene/teknikkene er delt inn i tre hovedgrupper; psykometriske instrumenter, team spørremetoder (inklusive 360 grader feedback) og eksperimentell metode. Det er imidlertid viktig å ha følgende klart for seg:
1. Husk at alle verktøy kun er ment som starten på en konversasjon som teamet trenger å ha med hverandre.
2. Verktøy gir hovedsaklig bare en struktur for konversasjonen og gjør at alle føler seg tryggere til å begynne med, for å utjevne usikkerhet, for å gjøre vanskelig feedback mindre personlig (og dermed mindre truende) og for å gi teamet en opplevelse av å jobbe mot et felles mål.
3. Viktigheten av timing og kontekst.
4. Alle modeller er til syvende og sist en måte å forenkle komplekse realiteter slik at vi kan gripe dem og snakke om dem. Velg derfor et verktøy som er enkelt nok til å bli fanget opp og brukt av teamet. 
5. Tenk på den sannsynlige effekten et verktøy vil ha på dette teamets situasjon.
6. Vær eklektisk i din søken etter kilder - gå bak coaching og ledelseslitteratur. Ha en magefølelse på hva som kan være nyttig, og bruk internett for å søke etter mulige innfallsvinkler. 
7. Bygg ditt eget bibliotek av favoritt-verktøy. 

12.1. Psykometriske instrumenter:

12.1.1. Meyers-Briggs Typology Inventory
- Dette er en team-analyse kalt MBTI som kan hjelpe team som er i konflikt 
- Handler om å kartlegge forskjeller (introvert versus ekstrovert, sansing versus intuisjon, tenkning versus følelser, dømmende versus oppfattelse)
- Stille spørsmål om hva du ønsker at andre skal gjenkjenne med deg, og hva andre oftest misforstår ved deg
- Nytten ved en MBTI er at de andre teammedlemmene blir klar over hvilke personlighetstyper de har rundt seg, hvilke typer som dominerer og hvilke som mangler osv. 

12.1.2. Leadership styles inventories 
- det finnes flere ulike tester, hvorav 360 graders feedback (Manfred Kets de Vries (2006)) nok er den mest kjente. 

"When people get to know each other better, when they understand each other´s leadership styles, when they have a good sense of each other´s work, there is a greater likelihood that they will trust each other´s work, there is a greater space of the coaching workshop, people open up and begin to share information, talking about the issues that preoccupy them. They stop beating around the bush, they stop playing politics, and they start to support each other." (Kets de Vries, 2006:299) (side 186)

12.1.3. Belbin Team Role Analysis

Belbin definerer teamroller på følgende måte:
"a pattern of behavior characteristic of the way in which one team member interacts with another where his performance serves to facilitate the progress of the team as a whole" (Belbin, 2004: 191) (side 187)

Hver rolle er nødvendig i teamet, men har også noen begrensninger som det er nødvendig å gjenkjenne og kompensere for av de andre, for å få et velbalansert team. 

12.2. Team appraisal questionnaries and instruments/team spørremetoder:

Her finner man metodene "The five Disciplines Questionnaire" (side 189), "Team 360-degree feedback (side 193) og "Descriptor analysis" (side 194). Jeg går ikke nærmere inn på noen av dem. 


12.3. Experiential methods for exploring team dynamics and functioning

12.3.1. Appreciative Inquiry

Denne metoden har jeg gjort utførlig rede for da jeg tidligere omtalte David L. Cooperrider og Diana Whitneys bok "Appreciative Inquiry - A Positive Revolution in Change" på bloggen min. 

"Appreciative Inquiry seeks out the best of "what is" to help ignite the imagination of "what might be". The aim is to generate new knowledge which expands "the realm of the possible" and help the partners of an organization envision a collectively desired future and then carry forth that vision in ways which successfully translate intentions into reality." (Cooperrider and Srivasta, 1987) (side 196)

Essensen med AI er fokuset på hva som fokuserer bra - som et utgangspunkt for forbedringer og endringer. Metoden inneholder fire D´er - discovery (hva fungerer bra? beskrive episoder hvor teamet fungerte virkelig bra, lytting er essensielt her), dreaming (her lager man et bilde av fremtiden når alt har blitt bra - basert på alt man allerede får til), design/dialogue (hvilke endringer har funnet sted som et resultat av visjonen om og forventingene om å leve dette ut i praksis) og delivery (på dette stadiet bestemmer man seg for å sette endringene ut i organisasjonen). 

12.3.2. Solution-focused Team-Coaching

"A team is not a problem that needs to be analysed and solved but a potential to be unfolded." (Meier, 2005:5) (side 199)

Meier har utformet en åttetrinns-modell som er veldig lik CID-CLEAR-modellen (se kapittel 5):

1. Berede grunnen - coachen og teamet blir enige om hvordan de vil jobbe sammen
2. Forventinger og mål - her finner teamet individuelt og kollektivt ut hvordan det vil se ut når teamet lykkes - hvordan vil det føles? og hvilken forskjell vil det gjøre?
3. "Hot topics" - teamet bestemmer seg for på hvilke områder forbedringene skal gjøres - i praksis kan dette gjøres ved at teammedlemmene inviteres til å skrive ned sine syn på dette på Post it-lapper og plassere dem på en vegg - deretter går teamet gjennom det som har kommet frem og sorterer dem under de viktigste hovedpunktene. 
4. Høydepunkter - deltakerne begynner å se etter situasjoner der problemer og konflikter enten ikke oppsto i det hele tatt eller var mindre alvorlige - de finner mulige situasjoner og evner som gjorde at det ble forskjellig denne gangen
5. Fullendt fremtid (Future perfect) - teamet designer et veldig presist bilde av fremtiden hvor problemene er løst
6. Skaleringsdans (scaling dance) - bruk av skalering fra 1 til 10 er veldig mye brukt innenfor løsningsfokusert coaching. Teamet inviteres til å svare på følgende spørsmål: hvordan klarte dere å komme til dette punktet - hva er forskjellen mellom 1 og hvor dere er nå?, dersom du tenker på deres beste høydepunkt, hvor var dere på skalaen? osv. (se side 200)
7. Steg - her skal teamet designe tiltak som kan bli implementert umiddelbart og dette vil skape et bærekraftig skift på skalaen fra nåværende status opp mot "furure perfect". 
8. "Personal mission" - hver av teammedlemmene blir spurt om sitt bidrag for å få til endringen som teamet har bestemt seg for. 

12.3.3. Team Sculpting

Hawkins var inne på dette i kapittel 11, og jeg går derfor ikke nærmere inn på dette her. (side 200) På side 202 presenterer han dessuten en modell som kalles "Team culture review", og jeg går heller ikke nærmere inn på den. 



12.3.4. Picture Sculpts

Dette er en metode som går ut på å hjelpe teamet til å ta et skritt tilbake for å se de dynamiske mønstrene både for teamet og det større stystemet de er en del av, gjennom å lage bilde-modeller (picture sculpts). Dette redegjør Hawkins for på side 201 - 202. 

Den mest brukte øvelsen er: Hvis teamet ditt var et land, et dyr, et måltid, et musikkstykke, en familie etc. - hvordan ville det være/hvordan ville du beskrive det? Målet er å bringe opp på overflaten noen mønstre som teamet ikke er klar over. 

Når skal man bruke de ulike verktøyene og metodene?
"We started this chapter with the quote: "If the only tool you have is a hammer, you tend to treat everything as if it is a nail." This can lead to some very bent bolts and screws and damage or wounded pride!" (side 203)


Likevel: husk at i teamcoaching må verktøy ikke bare brukes med forsiktighet, men også fange behovene for akkurat dette spesielle teamet, deres kontekst og nåværende behov. 

Fra side 204 - 206 inneholder Hawkins bok en oversikt over ulike behov et team kan ha,  med henvisning til mulig metode og hvor i boka dette finnes. F.eks. teamet trenger å få skjulte kulturelle normer opp til overflaten - her kan Team Culture Review passe, jf. kapittel 12. Teammedlemmene trenger å få avklart sine roller/øke rolleforståelse - her kan Belbin Team rolle-analyse være en hensiktsmessig metode, jf. kapittel 12. Teamet trenger å forbedre sitt engasjement for sine interessegrupper - her kan pitch-side coaching være en aktuell metode, jf. kapittel 6. Teamet trenger å utforske hvordan det lærer - her kan learning styles inventory, Domains of learning mapping og Five Disciplines review være aktuelle metoder, jr. kapittel 6. Denne oversikten gjør at man etter å ha lest Hawkins bok faktisk har et godt oppslagsverk! 

Kapittel 13 - Conclusion (side 2007 - 2012)

 Å bli en cod teamcoach handler ikke bare om å lære en hel haug med verktøy, modeller og metoder, og heller ikke om skaffe seg ny kompetanse og evner, men om et fundamentalt skift i måten vi ser verden på. 

"A team only has a meaningful life if they are serving a need beyond themselves, and have stakeholders who require them to deliver something beyond what can be done by the separate individuals." (side 208) (Jf., historien om The Parsifal trap)



Hvis jeg skal lykkes som teamcoach må jeg være klar på hvem mitt arbeid "is in service of". Som et minimum bør jeg angi at jeg først og fremst er der for teamets medlemmer, for teamet som helhet, for deres organisasjon og det større systemet. 

"Moving from individual coaching to team coaching will not be enough if all we do is move our individualistic self-centred thinking from the individual to the team or tribal level and compete to be the highest performing team on the block." (side 210) Dette er bakgrunnen for fokuset på eksterne interessegrupper gjennom hele boka, samt fokuset på hvordan teamet fungerer som del i et større bilde mer enn på individenes følelser om dem selv. 

Og med følgende ord avslutter Hawkins sin bok på side 212:

"My hope is that this book has made a contribution to building the foundations of this important new craft and discipline, that many others will be able to build on."

Peter Hawkins bok om teamcoaching er en bibel og et oppslagsverk innenfor dette temaet. Dette er en bok det er vel verdt å bruke litt tid på fordi den er så sentral innenfor teamcoaching, og dessuten favner så vidt. Tidvis opplevde jeg noen av metodene som vanskelig tilgjengelig, men egentlig tror jeg at dette handlet mer om språkforståelse enn noe annet (med noe svulstige engelske uttrykk det ikke alltid er like enkelt å oversette til et forståelig og presist norsk). Uansett trenger man ikke å pugge metodene systematisk, men det er viktig å vite at de er der og at de kan hentes frem ved behov. Pedagogikken i boka er utmerket, og tidligere har jeg bare vært borti en tilsvarende bok med like god pedagogikk og praktisk vinkling innenfor coaching-faget, og det er Susan Gjerdes bok om individuell coaching - "Coaching - hva - hvorfor - hvordan". "Leadership Team Coaching" av Peter Hawkins er noe av det mest matnyttige jeg har lest på lenge! Noen burde sørge for at den blir oversatt til norsk! 

Utgitt: 2011
Forlag: Kogan Page
Antall sider: 232


Ingen kommentarer:

Legg inn en kommentar

Legg gjerne inn en kommentar! Jeg forsøker å svare alle. For øvrig setter jeg pris på at du legger igjen en eller annen form for signatur - som minimum i alle fall et kallenavn.